西游记与现代企业管理.docx
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西游记与现代企业管理
理想与现实：
《西游记》与现代企业管理
2010-01-2211:
08:
17 南方网
聊天内容：
经理人在“资本说话”时代如何实现自己的理想；西游记中体现的中国传统文化对现代企业管理有何影响。
聊天嘉宾：
北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥先生（嘉宾主持）
北京银信光华房地产公司总经理易小迪先生
北京大学光华管理学院院长助理何志毅先生
以下是发言全文：
姜汝祥说：
各位网友大家好，今天我们谈的主题是《西游记》的理想主义与现代企业管理之间的关系。
今天非常荣幸请到三位嘉宾，第一位是北大光华管理学院著名的战略教授何志毅先生，第二位是北京银信光华房地产公司总经理易小迪先生，第三位是银信光华房地产公司总经济师吴影博士。
在开始的时候我们还是想问一个常规的问题，中国人对四大名著都非常熟悉，那么《西游记》对你们的影响是怎样的？
何志毅说：
《西游记》是少年时代看的，后面一直没有翻过，但情节是记忆犹新的。
第一个印象是里面的四个人物非常鲜活，包括唐僧、孙悟空、猪八戒和沙僧；第二个印象就是这四个人为了到西天去取经，经历了千难万苦，确实带有理想主义的色彩；第三个印象就是，为了实现这个理想，孙悟空也干了很多坏事。
理想是高尚的，但是实现理想的手段并不那样高尚，有时候还很卑劣，杀人、放火，没东西的时候去抢、去偷，采取不是那么高尚的手段。
这与商业社会的某些方面是挺贴切的。
易小迪说：
我理解《西游记》有一点不同。
一般人会把它看成是神话故事，而我更愿意相信它表现的是一个佛教徒修炼的过程，从常人修炼到佛所经历的磨难或者是心理历程。
讲到里面的人物，我理解不一样，孙悟空也做了一些坏事，从整个取经过程来看，实际上他是在不断地提高自己，在去掉自己身上一些不好的东西的时候，所以难免会产生一些冲突。
主持人说：
这种理解对你做商业有什么影响？
易小迪说：
第一，企业必须要有坚定的信仰和追求，要超越物质的、看得见的诱惑。
第二，你必须要吃苦中之苦，经历很多的困难。
不可能随随便便的成功。
成多大的事，就会遇到多大的难，这是相辅相成的。
吴影：
我想从站在一个企业管理者的角度来看，孙悟空可以说是一个大能人，这个能人怎么去管理应用的问题。
如果没有这个能人，唐僧取经恐怕也取不成，所以企业需要有一批能人去做事情。
但对能人怎么管理呢？
要是管理不好，也许半路就回花果山，扭头就走了，还得派人把他请回来，因此决策者应该给能人一个发挥能力的空间。
姜汝祥说：
三位嘉宾所谈的三点，正好是我们今天的主题。
第一就是信仰，在中国的四大名著里，《西游记》是非常有特色的为信仰而奋斗的一本小说。
无论是做企业还是做人，或者说到整个社会，一定有一个信仰体系，而且是从初级阶段过渡到比较高级阶段的过程。
第二，是信仰的落地问题，这时候就牵扯到高尚的东西和基础的东西的衔接。
在企业的战略里以及人们的生活中，这都是非常现实的，就是怎样把今天和未来联系在一起，没有今天是不可能有未来的，而今天的意义也只能通过未来说明。
第三，是人才使用的问题。
《西游记》是中国历史上第一部从头到尾就讲四个人物的小说，所讲的一切都是围绕人物来展开的，这个人物的特性都非常明显，可以说这些人物的特性融入到了今天我们每一个人的性格特征中去。
首先来谈信仰问题。
先请易总谈一下，从你做企业的感受来说，商业经营中的信仰和《西游记》里面的信仰有什么关系。
易小迪说：
每个人对企业有不同的理解。
如果仅把企业看成一个赚钱的机器，组成一个团队，改善自己的物质条件，那么信仰的成分就少。
企业发展会经历几个阶段，企业在刚开始的时候，很重要的动机就是要改善自己的生活条件或者社会地位，也就是说物质条件是第一因素。
随着企业发展，物质条件达到一定程度以后，就会涉及到新层次的精神动力的问题。
当然有人说，靠名和利不断激励自己，但我觉得要是这样去做的话，第一他会觉得很累，第二会觉得付出并不是每次都能得到合理的回报，感觉不公平。
我觉得越是好企业，越是索取更少，奉献更多。
因为你提供性价比更好的产品，你只有更多的付出、更少的索取，企业才能不断的发展壮大。
而社会和客户也需要通过这样的企业来壮大和发展自己。
另外怎么获取更多？
过去有人讲先是多劳多得，后是少劳多获，最后不劳而获，那做企业这样就好了。
这样的话价值观就倒过来了，这样的企业迟早是要荒废的，因为他们单纯从物质回报的角度来考虑。
另外，在市场环境不是很规范的情况下，在社会价值体系多元化的情况下，如果企业没有良好的精神信仰，没有健康、良性、向上、积极的人生观，就很难抵制社会的诱惑。
因为获取机会的东西很多，如果仅仅用法律来规范，那是比较低级的。
当然，如果你连法律都不遵守，那么时间长了，你也不好活，因为你老是违规嘛，社会也觉得你不是什么好人，你的企业也就做不大。
反过来，你仅仅遵纪守法，也不是一个企业最高的境界。
所以，我觉得企业应该有自己的道德标准，要高于法，否则法律能管得住你的人，管不住你的心。
企业自己的制度也是这样，如果你没有把这种信仰和价值观灌输到员工头脑里面，管理制度也会有问题。
有人说，就靠制度来管理。
但即使二十四个小时都管着他，你可以管住这个人，但他要是口是心非、阳奉阴违，你怎么管？
企业良性的价值观，能够很好的帮助你做好管理，当你把这种良性的价值观融入到一个人的心的时候，管理才能顺。
我觉得我们现在做得成功的企业，包括家电行业，比如海尔，我觉得他们做得挺好的。
何志毅说：
从这个话题引发出来的问题，是现在企业界和理论界非常关注的问题，也是我讲授的课程之一。
理想是非常重要的，《西游记》就是讲四个人怎么经历千难万险到西天取经，取到经这个故事情节在小说里是很小的，但是如果没有取经这个目标在激励的话，前面的故事都没有意思了。
企业也是一样，企业也需要目标，尤其我觉得中国现在的民营企业更有意思。
今年我想做的一个课题就是中国民营企业的精神动力研究，我想研究一下企业除了赚钱之外，我们中国的民营企业还有什么精神追究？
或者不要说的那么好听，说精神动力，好像非常高尚似的，我们可以换一个说法，就是非物质追求。
我做研究，要采很多事实，取很多样本，找很多数据。
但我已经有了一个基本判断，这个判断也已经被全世界很多企业所证明的，那就是：
只有有理想、有追求的企业才能是长远的、伟大的企业。
如果一伙人只是为了钱走在一起，那这个企业一定是不能长久，不可能做大。
这四个人如果不是为了取经的高尚目标，那中间的困难早就会让他们散伙了。
所以理想非常的重要。
在现代企业里面，理想可以分成两个层面来看。
第一个是刚才易总说的动力，支撑你在经历这么多的困难时仍然往前走的动力。
基本结论应该是可以下的：
有高远的目标，才可能有很强的动力，才可能把企业做大，目标不高是不行的。
今天我们是讲《西游记》与企业管理，我们可以放大一下来看。
其实都很相象，主体都是一个组织。
《西游记》一样，里面是一群人，四个人各有各的类型，这是一个小的组织。
组织大到国家、军队、企业都一样，作为一种组织形态，国家、军队出现得都很早，但企业出现得很晚。
孙子兵法一开始就说道，两国之间交战能够取胜的最根本原因就是什么？
孙子说是五事七计，道为首。
他说，道者，令民与上同意也，故可以与之死，与之生。
军队去打仗首先要有一个精神动力，即为什么而战？
决定胜负的就是这个精神动力。
近代历史上很充分地证明了这一点。
为什么共产党打败了国民党，共产党的物资力量是很弱的，人也少，枪也少等，最后为什么打赢了？
我们得出的结论很简单：
因为我们有毛主席，有毛泽东思想。
前一段时间我在香港买了一本书，是国民党的一个中将写的。
他是从抗日战争起就参加了国民党，跟共产党打仗，一直打到金门保卫战。
最后退休了，说很不服气，说为什么会打败呢？
于是要写一篇博士论文来研究。
后来他花了四年时间考硕士，然后从硕士念到博士，然后写了一本书，叫《毛泽东战略思想研究》，结论就是国民党输给共产党，就输在精神力量上。
第二个著名的军事例子就是朝鲜战争。
那个时候跟美军打，美军在二次世界大战之后不可一世，无论在哪个方面都非常强大，志愿军也非常弱小，为什么能打赢呢？
也是精神动力的作用。
经济上可以用马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》来说明：
因为你理念在先，所以你市场会发展。
这就是这本著作的著名论点。
因为是新教伦理符合资本主义精神，然后资本主义精神产生了资本主义市场。
这是精神动力在前，或者价值观念在前，生产力发展在后。
企业也是一样，日本的企业特别典型，企业文化是美国人从日本总结出来的。
战后日本是一塌糊涂，美国一开始认为自己的企业好，它有很多原因，包括人才、资源、市场、制度等方面，但为什么日本战后20年的时间一下子就起来了呢？
就是企业文化在里面起作用。
第二个方面，理想还有价值观的方面。
在《西游记》里就很典型，同样是目标很高远，从而能够激励各种力量实现它。
孙悟空要跟唐僧一道取经，唐僧认为不杀生、不偷盗为取经之道；而孙悟空认为为了实现目标应当不择手段，挡我着死。
但唐僧就觉得这个不行，念紧箍咒也是这个原因。
并不是说理想不一样，而是说价值观不一样。
所以，统一的价值观也是很关键的。
吴影：
我想强调一个志同道合，如果志不同、道不合，他们根本就不会经历81难走下去，这是一个最大的精神力量，有一个共同目标和精神支柱。
有这么一个理想的因素，才能走到一起，企业也需要的精神力量。
主持人说：
我们都同意，任何一个企业、军队，甚至任何一个社会，如果没有一个终极的理想就不可能共同经历很多磨难。
但是这样就会产生一个问题，企业毕竟是商业组织，那么我们应该把理想和信念当成工具还是当成终极目的呢？
理想和信念能够激励员工奋斗，其实在中国几乎所有企业都讲精神动力，但是为什么很多企业就做垮了呢？
很多时候是因为把理想当成工具，就是说对下面的人是一套，对自己是一套，一旦功成名就，马上就变脸。
这在中国历史上非常多的。
《西游记》是一个很好的例子，因为它在这两个方面是一致的。
但是在中国传统社会里的军队、现在的大部分企业不讲理想、不讲激励很少，但在这里面有相当多的成分是把理想和信仰当成手里的工具，通过工具帮助企业整合。
我想听一下三位的意见，怎么把它做一个区分呢？
易小迪说：
很多企业把精神追求当成一个说法、工具，甚至当成一个幌子，自己没有自觉的追求，这在现实中占了大多数，还真的是这样，比如有的人说为社会做贡献，自己要树一个样板，但他内心深处没有这么想的占大多数。
刚才说的两套标准，把一套标准给员工，另一套给自己，标准就低了，包括对财富的分配和对自己的约束等。
比如说我举一个小的例子，上下班。
有的人会说，我是老板，不需要上下班规定。
我们说只要你进入经理这个阶层，工作时间是必须要保证的，而且必须要按时上下班，偶尔有些时候会累一些。
上班时间是公司一起集会的时候，如果你不去让人家老等你，晚上不睡、早上不起，这种完全自我重心主义实际上对自己就没有很高的要求，表现在小的问题上，甚至表现在生活作风上。
他对员工天天喊，这种价值观的扭曲确实在企业、社会里是普遍的现象。
如果这样的话，你就会感到教育员工很累。
因为用过去的话说就是，你说一百次不如做一次，大家都是聪明人。
中国人有一个特点，就是你要骗中国人太难了，中国的员工智商都很高。
他说的跟想的可不一样，所以中国人累就累在这里，他说什么，你得想想：
他是不是真的这么想的？
越是这样，越需要你行动的持续一致来证明，进而感动他。
这是最必须的一个东西，理想跟现实脱离的话，企业就会搞垮。
追求的东西恰恰可以转化为工作动力。
我刚才说你跟社会的关系，你老是觉得我是名牌企业、名牌产品，卖得贵一点，对客户来说就是索取更多。
如果你反过来想的话，应该努力让顾客感动，努力把产品做得更好，把产品卖得非常便宜，比你想象的还要便宜，顾客就会感动了。
真正做大的企业是什么企业？
老想强取豪夺，只要客户不知道，就做个虚假广告，反正谋一把算一把，这样的企业是不可能真正做大的。
价值观本身就会指导产品跟社会交换的关系。
良好的理想和追求不仅表现在产品的经营上，也表现在管理的风气上。
因为管理的风气可以潜移默化到员工中去，你的管理成本会大大的降低，你会有更多的新人，包括你人员的流动、培养人才的关系等，都会越来越顺畅，内部管理上也是这样。
所以我说两者不是很矛盾的东西。
终极目标不一定是永远达不到的，有一些目标虽然永远达不到，但你可以推进它。
主持人说：
凭什么说这是一个终极目标或者说是一个工具呢？
是否取决于企业家本身的因素？
吴影：
因为有些时候企业是不得不捡起这个东西来用。
以前讲的道德衰而重法治，就是这样的。
在儒家法家统一治理思想以前，物质的刺激是立竿见影的，但这个东西往往适合于企业初创时期，把人才也吸引来了，他也给你卖命。
但到第二个阶段，如果没有道德的东西来替代，物质利益这个东西不长久。
而当经济效益已经递减了，减为零的时候，他必须找新手，那这个时候就是作为手段来用。
但有些企业家把它作为企业文化，是人生观、一种思维方式，就像是一个家庭，形成一个共同的文化，那么这个时候的思想跟初创的时候是不一样的。
何志毅说：
即使是把追求利益作为企业目标的企业，也是合理的。
因为在市场经济环境下，它就给你营造了这样的一种机制，企业是通过追求利益来满足社会的追求的。
它想赚钱，只要不违反法律和道德规范，也是对的，社会允许它，而且它真正赚到钱才真正为人民服务。
你不是逼人家买东西，而是别人愿意拿钱买你的东西，这是第一。
第二，即使有企业家把企业文化当手段，也比他只知道利益驱动高明。
可能他的内心并不是这样想的，当他意识到这个人不仅有利益追求，还有其他的追求，那么我要把其他的追求如价值观、精神动力作为手段来使团队有更多的目标和更多的激励，这的确要比只知道利益驱动的人要高明。
第三，这里面会有一个演变过程。
也许先是只追求利益，后来发现只追求利益驱动不了，那么就用一些精神的东西，开始把它当成手段，也许发展下去之后，它真正到了那个层次，这个企业家就变得高尚了。
人是一步一步走过来的，一开始想自己吃饱，后来想我老婆、儿子、母亲要吃饱，后来想要让员工吃饱，后来让中国人民吃饱，有的企业家让全世界人民都吃饱。
作为学者来看，我们推崇你同时把它当成一种终极目标和手段，这个企业家就高尚，这个企业就能做得更长久、伟大，这样的企业才可能基业长青。
主持人说：
我大致总结一下这个话题，刚才几位嘉宾都讲的非常好，强调了理想层面的重要性。
我简单讲一下我的观点，在这一点上，我认为刚才何教授讲的也非常好，终极目标和手段之间，是一个辩证的关系。
但是这里非常强调一点，为什么世界上大部分优秀的企业，在理念层面上的变化很小，基本上在企业草创时期就有了这么一个理念。
这里面说明一个非常基本的道理，就是的很多东西都是在变的，因为你的消费者在变，唯一不变就是信念不变。
所以说长青技术层面的长青，而是理念上的长青。
而且这个理念不仅仅是社会理念，它还是商业理念。
商业理念体现的是人文理念的一部分，但不是全部。
像高科技的公司才强调以人为本，为什么？
因为他对人才的需求特别大。
而当我们看钢铁厂、汽车厂，说以人为本，那就是很荒唐的，这时候你就要提严谨，要谈非常强的纪律性和对客户的负责任，这时候会发现企业理念并不仅仅是简单的高尚或者是社会的道德观念。
当企业选择道德理念来支撑企业常青的时候，他一定会选择未来要成为的理想公司应当具备的理念。
这个时候，不同的公司就有了不同的理念，这才是企业不可拷贝的，其他的如技术层面的东西都可以学到，唯一不可能学到的就是企业员工、团队在长时间创造的结果。
我们转移到第二个话题，就是理想的落地问题。
企业一定要先活下来，先生存再发展，先要挣钱，才有资格谈其他的。
但是如果你只谈钱，又活不长，怎么处理这之间的关系？
易小迪说：
理想和现实不矛盾，我觉得再高的理想和再低的现实都不矛盾。
我们过去说共产主义跟农民、战士、企业都能挂上钩的。
一个理想的高低只有一个理念的追求，在不同的阶段有不同的表现形式。
刚开始的时候你没有钱，你要借钱捐款帮人做好事，那就全错了。
如果你是有道德的人，有自我约束的人，你首先就要对股东投资的钱负责任，剩下才是你所能支配的。
小的时候要靠亲力亲为，靠个人行为，靠自己付出的劳动。
当你做很大的时候，你管理很多的员工，开发了很多的产品，你支配利润的方式也不一样。
这个时候更多地要靠精神动力来控制你的企业发展。
企业管理也是一样，对不同层次的员工，制度对他们的要求也是不一样的。
对扫地的员工来说，更多是物质的东西，现实的东西，几点钟来，几点钟去；对总经理助理，或者项目总监就不一样，怎么样诚实地对待客户等，他们的价值观、理念的东西更多一些，用价值观指导行为。
对生产线的员工，上下打交道的核心就是物质，更多得是实的东西。
所以，对员工的分配方式，只有按照这样的体系才合理。
越是基层员工，他拿到的工资，看得见得，多劳多得；对于越是虚的高层经理，他真正上班的时间所导致的劳动所得是很少的一部分，贡献所得、看不见的是更大的一部分。
所以企业在不同阶段，不同的阶层，企业文化的方式不一样。
好像我们有一个理想的追求，就会把企业拖垮，其实不是这样的，只要不是很僵化地做这个工作。
回到《西游记》道理一样，他们都是去取经，唐僧有唐僧的做法，孙悟空有孙悟空的做法，不同人有不同人的做法，不同人的层面上，表现形式不一样。
如果都是像唐僧那样，那么这个经也取不成，因为唐僧是高层管理人员。
何志毅说：
你是什么时候做房产的？
易小迪：
1991年。
何志毅说：
那你做得很早。
常在河边走，难免不湿鞋。
中国房地产发展的早期，是交易行为非常重，尤其是拿地。
大部分房地产企业都做过交易，如果做一个假设，你不做交易你就别来做了，你怎么办？
你理想很好，要建得广厦千万间，但大家都这样你怎么办？
像腐败案子大量都是由房地产引发的。
易小迪说：
我先说第一个，你必须有一个分寸。
我在广西做了很多年的房地产，在海南、北海都做过。
太过分的事情咱也不干，当时最简单的感觉就是，不值得把企业押在一单业务上。
第二，实际上我们企业拿的一手地很少，其中越是大单的地，都是投标的，所以这几年就发展得很快。
如果确实需要，直接的交易一般大企业都不会做，市场上还是有二手市场，二手市场相对来说是合法的。
我想很多好企业都碰到跟我一样的问题，我们也有过交流，但因为当时二手市场也存在，包括国营单位也会自己转让。
何志毅说：
唐僧的企业不可以拿一手地，猪八戒那样的企业可以拿一手地。
网友：
企业文化是为目标服务的，当你发现这种目标和现实有冲突，你觉得目标重要还是现实利益重要？
何志毅说：
这是很个性的问题，大多数企业家都会选择现实利益，只要符合道德规范，或者说不违法，你就不能谴责他。
可能他有一点儿违背道德规范，但是他不违法，你可以谴责他但不能判他的刑，没有说不能这样做，只是大家觉得这样做不好。
企业是一个利益组织，像这样的企业家，作为我个人来讲，我也不是特别的理想主义者，我觉得只要他不违法，不严重违反道德规范，我觉得是可以接受的。
因为社会需要企业的存在，尤其是像环境。
刚才易总言语中就流露出了，我适当的把握，他也没说一点儿都不做。
91年做房地产你能够洁身自好吗？
不要讲房地产企业，太多的企业，过去走私猖獗的时候，用盗版东西，个人也一样。
微软在中国举起反盗版的大刀，为什么砍不下去？
就是因为大家都用盗版，从道德上讲用盗版是不对的，但是没有办法。
所以我觉得大部分的企业家会选择现实利益，但也不排除有些企业家宁死也要坚持原则。
前天我问过张跃一个问题。
我觉得张跃这个人蛮可爱的，前几天我跟他做北大的课堂节目，我逼问他一个问题，以他一个很小的企业，销售收入只有10亿的企业，他在倡导环保，而且直指点空调，甚至在批判电。
他说电是不清洁能源。
我说，你这种观点连我不能接受。
电力紧张的时候他的销售额是20个亿，现在电不紧张了，他掉了，只有10个亿了。
但是只有10个亿的时候他的日子还很好过，他的中央空调在行业里利润是最高的。
我说你现在还提倡环保，说坚决不进入电空调，那你是不是有个底线（网友问题）？
当你赚的钱少到什么程度，不赚钱的时候，你亏到什么地步的时候，你还是要做电空调的。
这里有个前提要说明的就是，他进入电空调领域很容易。
他给我一句话很震惊，“我宁可破产也不做电空调”。
这就是企业家在现实利益与原则之间做选择的时候，他就选择坚持原则。
张跃讲这个话我是相信的，因为你看他的个人财富在福布斯排名26位，交税是第三位，是个有理想有追求的人，虽然企业利益很重要，但是有人会愿意这样。
极端的环保主义者甚至会放弃生命，现实中是有这样的人。
当然这种人也许我们觉得挺可笑，但是我们必须从内心是尊重他的，就像唐吉坷德一样。
主持人说：
在理想落地的时候有两个问题。
第一，如何把理想变成一个操作性的东西？
第二，在现实的操作总，很容易造成的现象就是个人崇拜，所谓对理想的追求一定要企业家自己来表现，他首先是一个理想主义者，是一个对信仰的痴迷的执行者，否则很难去做。
但当大家相信之后，很有可能成为个人的崇拜。
吴影：
从企业制度考虑，当我们强调精神的时候，不是做口号式的、榜样性的，我感觉还是靠制度，从人力资源的体制上体现了我对人性和人的理想的关怀，通过制度表现一个台阶，每取得一个工作的成都会上一个台阶，他就觉得靠人生目标更近了，人生价值观得到了实现。
就是说，从机制上让人有发展的空间，有实现自我的空间，从而让他觉得自己在精神上是在不断提高的。
这不是很难的。
如果决策者在你的头脑中有这一部分，考虑理想和精神的东西，管理机制上就能够体现这方面的因素，使他在每一个具体的步骤上，能够达到精神上的目的。
我们考虑的是合理的管理体系，包括一个福利待遇体系，实际上能把精神上的东西物化出来，让每一步能够实现。
何志毅说：
我觉得个人崇拜是自然而然的东西。
对于第一代企业家的个人崇拜是不可避免的，因为他就跟神一样。
首先，他是非常有能力的人，把企业从无创到有；第二，他是高尚的人，才能把企业做成伟大的企业，他是有信念的、有人格的。
刚才说到的只是把理想当成手段的人，是没有人格魅力的。
第一代企业家往往能够吸引一批人，而且这批人跟员工很近。
你是跟大家在一起，你要讲假话会被人识破，如果讲终身有所追求的话，那么这个人绝对是有个人魅力的，所以才能凝聚一批人，使他们长久为企业奋斗。
而且，只有他们有意识去建立一个制度的时候，企业才会建立起一套制度。
很难从外部力量说，推翻你或者从制度来约束你。
对政治领导人也一样。
毛泽东如果不愿意退休，没人能够让他退休；邓小平是自己要退休。
蒋介石在也没办法，传到第二代、第三代以后才有所改变。
从长远上看，制度是非常重要的，但第一代人没办法，他被崇拜是有理由的。
比如张瑞敏，曾经问他的员工说，张瑞敏错了怎么办？
他们说，实践证明张瑞敏没有犯过什么错误，即使真犯错误了，我们也认为是对的，就努力把它干对了。
从战略上，他的战略方向没有太大的偏差，如果崇拜他，相信他，就会很努力地去干，或者干得比别人快，比别人好，那反而会做对。
所以说，对于第一代企业家来说，这种个人崇拜是一种正面影响。
肯定会有负面的影响，但是无可奈何，你要用制度去约束他，你约束不了，除非他本人有意识。
这时候可以分为两个情况：
一是理性的意识到，这个企业不能这样下去，一定要有文化的延续，于是要建立一种制度，所以现在有些领导人就在讲50年、100年；二是他犯错误了，比别人不行了，有两个很典型的例子，比如本田，它就认为自己是发动机专家，了不起，后来被事实证明了不对。
王选也一样，他一直都认为自己很厉害，所有的创新都应该由他来，没有形成一种创新的机制，如果创新都是王选的，那也就不是创新了。
有一年过年，别人都去玩了，他在创新，过完年后，拿了一叠东西给他的博士研究生看。
结果这个博士研究生看完以后说，王老师，这个东西人家早就做过了。
王选觉得很吃惊，于是后来就改变了。
这是第一代领导人自己的改变。
吴影：
这让我想起了上一次三国的话题。
蜀国亡就亡在它的制度，没有人才制度培养人才资源。
而魏国则是人才济济，有一套
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