中国经济型酒店面临的挑战变局.docx

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中国经济型酒店面临的挑战变局

中国经济型酒店面临一个挑战：

变局

　　2009年11月20日晚，7天连锁酒店集团正式登陆美国纽交所，这给正处于经济危机阴影下的中国经济型酒店业带来不小的亢奋。

至此，私募股权机构在中国经济型酒店业的掠夺战中艰难的再下一城。

　　事实是，中国经济型酒店业早已进入“群魔乱舞”的时代。

除了已经登陆美国资本市场的两家外，已在国内上市的锦江之星，正在资本冲刺的汉庭连锁，以及携程系第四人吴海创立的桔子酒店，加之格林豪泰、莫泰、速8、宜必思、维也纳以及如中州快捷等遍地开花的各地区域性经济酒店，这个行业日益陷入同质竞争的一片红海。

　　领先者何以继续领先，后来者何以寻求突破。

在经济危机这个特殊背景下，无论是选择攻城略地，还是固守城池，都必须面临一个挑战：

变局。

　　变亦变，不变亦变！

　　如家的“守业”之战

　　7天上市，终于将如家“独此一家”的格局打破，海外资本市场迎来中国经济型酒店业第二股。

　　在此之前，这个稳定的格局已经维持了三年。

7天在资本市场的进阶，对如家而言，是否是个“新威胁”？

　　就在7天上市后一周，如家就发布了2009年第三季度财报：

营业收入和运营净利润再次创了历史新高，这已经是如家继第二季度后，连续两个季度业绩创新高。

　　在经济形势如此迷茫不定，同业竞争如此惨烈的时刻，已率先上市，“修成正果”的如家，如何守住自己的阵地，并一直保持领先？

　　抓大势：

商务和休闲旅游

　　“中国经济型酒店的市场还很大。

”孙坚判断，仅在商务市场，还有未来二十年的黄金发展期。

　　而在另一方面，中国休闲旅游的市场刚刚拉开帷幕。

随着收入水平的提高，消费结构的改变，互联网技术的融入，人们的生活方式发生改变，休闲旅游的市场逐步升温。

这部分，孙坚相信，其前景要远远超过未来商务市场。

　　如家目前的客人主要集中在商务客人。

但如家提供的是一个基本的住宿设施，同样能满足旅游人士的基本需要。

　　仔细观察，这些旅客一般的习惯是吃完早餐就出门，晚上很晚回来，基本的需求就在住宿本身，而不是其他娱乐等衍生化产品。

　　就这些孙坚眼中的“大众住宿”市场，还蕴藏着极大容量，可以支撑在这个行业中更多上市公司发展。

　　“七天的上市也说明这个行业还是被认可的。

”孙坚表示。

　　上市走过三年，如家不仅在资金支持上有比较稳定的来源，而且对孙坚而言最宝贵的是，相比其他市场竞争者，拥有更早的上市公司运营历程。

　　孙坚告诉记者，在获得资本平台之后，这是一个短暂的胜利，而2006年上市后的三年，遇到的挑战无数。

　　“最终，企业靠可持续的经营模型去发展。

无论从品牌的建设，从客源体系的建立，从管理系统，人才的储备和培养，都是长线的工程。

”孙坚表示。

　　好在，最大的“势”是中国经济的发展。

他相信中国经济型酒店市场，未来还有3-5个品牌，一个企业拥有几千家店不是梦。

　　选角度：

二三线城市契机

　　2009年4月份以来，如家的经营业绩一直保持稳中有升，房间出租率稳定在90%以上，第二季度平均出租率达到了92.4%，2009年第三季度攀升至97%。

　　据其财报显示，如家2009年第三季度净利润为人民币8674万元，相比去年同期净利润增长了194%。

　　如家第三季度的REVPAR（即每间客房每天平均营收）为人民币157元，去年同期为人民币155元，2009年第二季度为人民币148元。

同比和环比均创历史新高。

　　从这个角度上看，如家同国内经济形势一起出现了V形反弹。

　　在乍暖还寒时期，连续两个季度都超过预期，这其中颇有“玄机”。

　　其一，如家在一些内陆，非发达地区一些城市的分店表现强劲，支撑了业绩的增长。

其中表现出众者包括西安、成都、东北等诸城市。

　　其二，国内休闲旅游总体放量，成长比较快。

孙坚近期去哈尔滨考察发现原本11、12月是传统淡季，但2009年不到1月份冰灯上街，旅游旺季提前，使哈尔滨地区的整体经营改善。

　　其三，如家在经济危机中已有“冬泳”准备。

2008年下半年开始，如家开始注意保持良好的现金流，谨慎扩张，调整直营及成熟店的比例。

同时，建店速度放缓。

　　如家CEO孙坚在分析这两个季度的数据时，显得非常平静。

他表示，他并没有觉得非常惊喜。

在他看来，这是危机时期调整节奏收获的结果。

　　2008年以来的金融危机，造成客房出租率下降的同时，也凸显了经济型酒店面临的新机会。

　　孙坚看到了两个现象，第一，沿海城市成本过高，整个制造业迁移，原来沿海城市蓬勃的市场也开始向内陆，更深层次如西南、西北方向移动。

　　第二，内陆地区经济实力的提高，内需市场增大。

中国消费市场很大一部分是二三四线城市，更接近大人口量的一个消费群，中西部城市、东北、华北等城市显示出强大消费潜力。

　　在此期间，如家不断进入二三线市场进行扩展，虽然由于定价较低影响收入表现，但其盈利能力表现不俗。

　　“我判断，中国未来一定是农村人口城市化，在那些城市的周边建立卫星城镇，来实现城市化。

从耕地经济，到小工业，小作坊经济，到服务业经济，创造了一个很大的空间。

20年前中国人是静的，但现在中国人是动的，这种交叉互动越多，给这个社会带来更多消费的机会，如航空、交通、通信等。

‘动’带来了所有的机会，这种机会是全社会的机会，我们是这个链上的一个环节。

”孙坚表示。

　　啃下这种机会，靠的是“企业可持续经营，持续兑现承诺的能力”。

　　和耀眼的创业光芒不同，真正意义上，企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。

摆在孙坚面前的是每天开店事项，开店之后经营，完成业绩指标，不断重复。

　　“刨去技术和营销的包装外衣，关键在于客户是否接受了很好的服务，是否愿意来重复使用。

最终是一个客人和一个服务员，是否有最基础的、有效的接触。

”孙坚说。

　　2008到2009年，当如家客房出租率有较大起伏的时候，孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。

在低潮的2008年，他对大环境和公司分别进行分析，找出“可以有所为”的地方。

　　即使在2008年最差的时候，“也还是有机会”。

如家适时调整价格杠杆，根据市场的态势和自身的竞争优势（310368,基金吧）重新定价。

对一些协议客户给出更多优惠。

　　如家上市之后，迅速并购扩张。

2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家，两年后的今天，门店数量已发展至583家。

　　即使如此的速度，孙坚在多种场合表示，和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，如家还很小。

　　郑南雁的“7天之变”

　　“那时我还不知道公司要上市。

”李钧说。

　　2009年七八月间，李钧到7天连锁酒店集团（7DaysInnGroup，以下简称7天）走马上任，就任集团北方区总经理。

身为7天一方大员的李钧，却声称“没拿到期权”。

这位前IT公司的高管表示，7天未来的发展前景是真正的吸引力。

　　但一直以来，7天CEO郑南雁就被频频问及这样一个问题：

7天未来怎样保持既有的高速增长并实现赢利？

“继续增长和实现赢利的能力面临不确定性；进行扩张的同时保持始终如一、高质量住宿服务的能力面临不确定性”，这也是7天在招股说明书中向投资人揭示的两大风险。

　　根据其招股说明书，截至2009年9月30日，7天拥有283家正在营业的酒店。

作为后起之秀，7天过去几年保持了高速增长，2006、2007年两年的增长率均达到了400%。

“当只有24家店时，再增加24家就是100%的增速；现在拥有将近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。

”7天何以保持继续增长？

　　“郑南雁自己也承认，过去3年着力于快速扩张，还没能沉下来想想该怎样完善制度、怎样才能做得不那么累。

”接近郑南雁的人士说。

“7天模式的边际在哪里？

超过500家以后这种模式是否依然有效”等，这也是郑南雁这一年内才在思考的问题。

　　事实是，目前7天还处在亏损中，过去3年的亏损额分别为2100万、1.2亿以及2.9亿元，2009年前三季度的亏损减少到了930万元。

　　为了能够最好的解释投资者的追问，郑南雁发起了“7天之变”。

　　再造结构北方区总经理是干什么的？

李钧说，“我的工作就是帮助解决各分店吃喝拉撒的事情。

”7天北京学清路分店的店长王星解释了两者的区别，“店长负责经营性事务”，而李钧则帮助解决诸如“消防、工商”等与直接经营无关的事务。

　　就是在2009年七八月李钧到任7天伊始，7天把国内市场分设为南方区和北方区，设置了直接由总部控制的两个大区总经理。

李钧并不认为这种“变故”会带来什么冲突，“所有的店长也都是直接对总部负责的。

”7天现有的绩效考核不是每个店以独立的目标和利润指标，而是看它给7天整个网络带来了多少贡献。

　　7天此前对各分店实行放羊式的管理，店长们大权总揽，可以调动一切资源；而总部则基于IT系统将单店经营划分为“收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心”这四条线进行管理。

以财务为例，7天10多家店才有一个会计，而所有会计都在广州总部而不是在分店，现金必须每天都自动转移到总部。

这也无形中降低了人力成本，因为7天的分店上面没有区域经理，也没有总监。

　　李钧坦承，“店长是7天最重要的资源”，南北两个大区的存在只是为了店长们更好地工作。

　　然而，这一切显然正在发生变化。

2009年郑南雁发明了“区域执政官”这个概念，北京学清路店的店长王星和朝内大街店的王伟就是7天首批的“区域执政官”。

他们俩以北京的中轴线为界，把7天在北京的所有分店一分为二，王伟是东边的“区域执政官”，而王星则执掌另一半。

　　“我们起到的是协调作用，”王伟说，“我所负责区域的分店的意见和需求，可以通过我直接传达上去。

”王伟现在的工作除了管理好自己的店外，还需要花更多时间“服务其他店”，因为这个职位是区域内所有店长推举的，他需要帮助“提升区域内的业绩、协调店长及财务、绩效考核”但却没有直接管理这些店长的权力。

　　再造团队“7天的店长流失率非常低。

”李钧说，除了极少数几个“犯了不致命的财务问题”而被清除出去的。

　　这点得到了王伟的认可，他认为在7天可以“快乐自主我的生活”，而这是7天整个集团的口号。

　　这种感觉，在店长有可能影响公司的决策后变得尤其真实。

包括王伟等在内的区域执政官，还会在内部选出“九大立委”。

这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。

这是7天2009年的创举。

　　“7天‘管’的思维方式，还会承续放权的哲学。

”郑南雁说，总部的权力会不断缩窄甚至限制，同时对分店不断放权。

　　这也必然改变7天的“权力团队”。

在刚创业时，7天的核心团队只有郑南雁以及同样是技术出身的师弟林粤舟。

据说当初郑南雁离开携程时，梁建章的要求就是“不许带走你的团队”。

此后的2005年6月，李春田加盟，为7天的营销起到了关键性的作用。

此后加入的韩俏帆负责运营而黄骥则着力于项目开发。

　　“人才是中国企业的稀缺资源。

”英联投资中国区总裁林明安说，但如何引进人才、如何让不合适的人离开，却也是中国企业面临的重大难题。

“这需要企业CEO对这个问题有很清晰的认知。

”而郑南雁身上的特质，在一定程度上促成了当年英联对7天的投资。

　　上市之前的7天，引入了陈伟成作为自己的独立董事。

这位李宁的前CFO，一度被资本市场认为是最好的CFO。

据知情人士透露，尽管没有明文规定，但陈伟成在帮助7天的CEO和CFO学习如何应对资本市场以及如何处理和投资者的关系。

　　但这种体系是否能惠及普通员工，让他们在7天也能“快乐自主我的生活”？

同样在2009年，7天内部开始着力“快乐文化”的建设，对店长的考核指标之一就是员工的快乐指数。

2009年开始为了提高单店营收，7天开始增加一些店内其他商品的销售，“销售所得按一定比例上交给总部之外，其余的则由各家店的基层员工所得”。

　　再造系统2009年5月，林粤舟又有了任务，他和7天另外两名最资深的人员组