战略管理章节考点.docx
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战略管理章节考点
2016年《战略管理》课程章节考点
第一章战略管理理论
一、重点与难点分析
1、企业使命内涵是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业使命一般包含的内容：
1.企业目的
2、企业目标体系构成
战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
长期目标，是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。
长期目标的计划期一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。
年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。
它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。
企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间O目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
企业目的与目标的关系。
在管理文献中，目的和目标这两个术语有时是两个不同的概念，有时又几乎是同义词。
从战略管理的角度来看，企业的目的是企业希望实现的-一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。
它可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现。
企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间O目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
无论怎样，目的和目标是相互一致、相互支持的。
目的必须根据已确定的使命来制定，而目标则必须支持企业已定的目的。
3、企业战略的内涵
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。
更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资掘，从而使企业获得某种竞争优势。
企业战略管理涉及过程、内容和背景三个维度。
战略管理的过程是指战略的how、who和when，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁，以及在什么时候采取什么行动。
具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。
战略管理的内容是指战略的what，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。
战略管理的内容涉及四个层次:
（1）网络层次。
涉及企业之间的合作决策等。
（2）企业层次。
涉及整个企业的定位和发展等。
（3）业务层次。
涉及产品线定位、投资、研发、运作等。
（4）职能层次。
涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等。
战略管理的背景涉及战略管理的where，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略。
战略的背景是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者并不真正具有完全的自由度来确定自己的战略。
4、企业战略构成要素
企业战略的构成要素是经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
它可以反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
对于大多数企业来说，他们应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。
资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。
因此，资源配置又称为企业的特殊能力。
竞争优势是指企业通过其资掠配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
5、企业战略体系
总体战略，又称公司战略。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。
总体战略的特点是：
（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
经营单位战略，又称经营战略。
在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用、加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。
在企业内部，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视作强立的经营单位。
经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。
经营单位战略是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。
经营单位战略与总体战略的区别：
2、重要程度不同。
总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。
2、参与人员不同。
总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。
职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资摞等方面的经营职能，保证实现企业目标。
从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。
职能部门战略与企业总体战略的区别：
1.期限短。
职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在1年左右。
2.具体性强。
企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。
总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。
同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。
3.职权与参与不同。
企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。
职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。
职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。
6、企业战略管理模型
战略管理的产业组织模型。
产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。
产业组织模型的假设条件是：
（1）外部环境决定了企业能否获取超额利润。
（2）相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略。
（3）战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。
（4）组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化。
产业组织模型下的战略管理过程：
（1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。
（2）选择具有潜在超额回报的产业。
（3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。
（4）培育和获取实施战略所需的资产和技能。
战略管理的资源基础模型。
资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。
资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员等。
总的来讲，企业的资源可以分为三类:
实物资源、人力资源和组织资掘。
能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。
即使是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。
资源基础模型的战略管理过程是：
（1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
（2）确立企业的资掘和能力如何建立竞争优势。
（3）选择有吸引力的产业。
（4）选择的战略能充分利用资掘和能力，以及环境机会。
第二章企业战略态势分析—外部分析
本章主要内容包括：
企业战略环境分析；宏观环境分析，包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境；五力模型，包括潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力；竞争对手的分析，包括竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
一、重点与难点分析
1、企业战略环境分析
企业战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。
通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。
企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。
2、宏观环境分析
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治（political）、经济（economic）、社会（social）和技术（technological）这四大类影响企业的外部环境因素，因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法。
宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。
具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。
法律环境主要包括国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等因素。
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指-个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
其中，人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
3、五力模型
迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。
按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即:
（1）潜在的进入者。
（2）现有竞争者之间的竞争。
（3）替代品。
（4）供应商的讨价还价能力。
（5）购买者的讨价还价能力。
这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。
4、潜在的进入者威胁
潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。
由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。
进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。
影响进入壁垒高低的因素主要有:
规模经济；产品差异；资本需求:
转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。
5、现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
不同产业竞争的激烈程度是不同的。
如果一个产业内主要竞争对于基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈。
在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争使趋于缓和，企业的获利能力就会增大。
决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素:
竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。
6、替代品的压力
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
决定替代品压力大小的因素主要有:
替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。
7、供应商的讨价还价能力
供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
决定供方讨价还价能力的因素主要有:
供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方戚本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。
8、购买者的讨价还价能力
影响购买者讨价还价能力的因素主要有:
买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从本产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。
9、竞争对手的分析
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。
竞争对手的未来目标是指对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
竞争对手的自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。
自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
竞争对手的现行战略分析是指对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、它能够做什么。
对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。
第三章企业内部环境与资源均衡分析
本章主要内容包括：
企业资源分析，企业资源分为有形资产、无形资产、组织能力；有价值的资源是竞争优势的来源，特征为资源的稀缺性、资源的不可模仿性；资源的不可模仿性表现为：
物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源。
企业的核心能力，包括核心能力的概念、核心能力的形式。
价值链分析，包括价值链的含义和构成，基本活动构成，支持性活动构成。
SWOT分析法，包括SWOT分析法的基本原理、SWOT分析法的应用。
波士顿矩阵与通用矩阵分析。
平衡计分卡，包括平衡计分卡基本原理、平衡计分卡框架与设计、平衡计分卡的作用、平衡计分卡使用的局限。
一、重点与难点分析
1、企业资源
企业资源可以概括为三大类:
有形资产、无形资产和组织能力。
有形资产是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资掘。
它包括房地产、生产设备、原材料等。
无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。
组织能力不同于有形资产和无形资产。
它是所有资产、人员与组织技入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
有形资产、无形资产和组织能力是公司获得竞争优势的来源。
2、有价值资源
有价值的资源是竞争优势的来源。
评价企业资源价值主要的判断标准是资源的稀缺性和资源的不可模仿性。
资源的稀缺性是指企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。
如果企业能够持久地拥有这种稀缺性的资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。
资源不可模仿性是竞争优势的来源。
价值创造的核心资源的不可模仿性主要有物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源和具有经济制约性的资源。
物理上独特的资源是指有些资源是物质本身的特性所决定的。
例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术。
具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
例如，可口可乐公司的品牌认知度并不是仅仅通过成千上万的广告就可以在顾客心目中形成。
消费者通过数十年的饮用经验，形成了自己的判断标准，认知了可口可乐公司的品牌。
其他的可乐公司的品牌想要与其抗衡，同样要花费大量时间，才能逐渐使顾客认识自己的品牌。
其他企业想要立即模仿这种资源，是不可能的。
具有因果含糊性的资源是指企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
例如，企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。
美国西南航空公司以拥有”家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对于难以对其进行模仿。
其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。
具有经济制约性的资源是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。
这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。
企业如果同时拥有多种有价值资源，就形成多种模仿的壁垒。
这样，企业的资源就更具价值。
3、企业的核心能力
核心能力的概念是由普拉哈拉得（C.K.Prahalad）以及哈默尔（Hamel）在1990年的《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》一文中提出的。
核心能力的概念打破了以往多业务企业的管理人员把企业看成是各项业务的组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。
核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。
每个企业所具有的核心能力都是不同的。
例如，夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。
丰田、本田和日产汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计一市场”周期的两个方面上，表现出自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。
英特尔的核心能力是能够快速开发新一代更强大的半导体芯片，使得其在个人计算机行业拥有垄断地位。
企业的核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍、快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地点的能力、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好地研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。
公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。
当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。
4、价值链分析法
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
5、企业价值链
波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。
基本活动涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。
进货物流是指与产品技入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
生产是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
出货物流是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动，如最终产品的人库、接收订单、送货等。
营销与销售是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。
售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
由于行业不同，各行业中企业的每项主体活动所体现的竞争优势也不同。
对于制造企业来说，进货物流与出货物流是最重要的活动；对于从事分销活动的企业来说，出货物流是关键的要素；而对于生产高速复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。
总之，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。
支持性活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。
采购管理是指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的技入品本身。
这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。
技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。
这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。
有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。
这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，是判断企业竞争实力的一个重要因素。
人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。
这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。
人力资源管理在调动员工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争能力。
基础设施建设是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。
企业的基础结构与其他的支持活动有所不同，一般是用来支持整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础结构中进行。
在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。
6、价值链分析的步骤
价值链分析的步骤是：
（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。
（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。
（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节。
7、SWOT分析法
SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法。
它根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。
S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:
一是单项的优势和劣势。
例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则
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