人资复习提纲.docx

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人资复习提纲

一、绪论

1、人力资源的涵义；

能够推动社会发展的一切劳动者的能力，包括劳动者的脑力、智力、体力和技能。

即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

2、人力资源的特点：

能动性：

唯一能起到创造作用的因素

两重性：

既是生产者，又是消费者

高增值性

时效性：

人的生命周期各阶段体能和智能不同

再生性

社会性：

受民族文化和社会环境影响

3、人力资源管理的涵义：

运用一系列现代化的科学方法，对人力资源进行合理的发现、培训、组织和调配，同时，对人力资源的载体即人进行必要的激励，对其思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分调动并发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

4、人力资源管理与人事管理的本质区别：

第一，前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。

第二，前者将人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而更具有主动性。

第三，人力资源管理部门成为企业的生产效益部门。

第四，前者对员工管理较多地体现出人本化。

二、工作分析

1、工作分析的定义：

工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程。

（简言之，是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。

）

2、什么情形下需要进行工作分析?

a）新成立的企业；

b）由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；

c）企业由于技术创新、劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员，在职位变更时，要及时进行工作分析；

d）建立制度需要，如绩效考核、晋升、培训等机制建设需要进行工作分析。

3、工作分析的内容：

工作分析＝工作描述＋工作规范

（一）工作描述（工作说明，说明有关工作的特征。

）

内容：

1．岗位基本信息。

2．工作内容。

3．工作环境。

4．聘用条件。

（二）工作规范（任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。

）

内容：

1．基本素质。

2．生理素质。

3．综合素质。

4、工作分析的参与人员：

人力资源专家、工作的实际承担者、直接主管等。

有时其他人可以作为工作信息的组要来源，包括同部门其他岗位的员工、与本部门有工作关系的其他部门的人员等。

对服务性的工作岗位来说，顾客也是一个重要的工作信息来源

5、工作分析的常见模式：

观察法：

Ø工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理成适宜的文字资料的方法。

Ø观察工作时，须注意员工在做什么，如何做，为何要做，以及工作的技能好不好。

※分析人员应注意的是研究的目的是工作而不是个人的特性。

※对于以体力劳动为主、标准化、任务周期较短的工作比较有效，因此多应用于了解工作条件、危险性活所使用的工具及设备等项目方面，且通常与访谈法结合使用。

※一般要有一份详细的观察提纲

访谈法：

又称面谈法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见或看法（直接面对面的交流）。

※可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容进行详细地了解，可以发现一些其他情况下无法了解到的工作活动和行为；但搜集到的信息可能是被扭曲的。

※一般情况下，应用访谈法时以标准访谈格式纪录，以便于控制访谈内容，并可对同一职务不同任职者的回答相互比较。

问卷调查法：

根据岗位特点设计调查问卷来获取工作分析的信息。

由有关人员事先设计出一套职务分析问卷；然后，由工作承担者填写问卷，并由其主管领导审核修改；最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，据此写出职务说明书。

（关键在于问卷的设计）

a）普遍性问卷和特定性问卷

b）职务定向问卷和人员定向问卷

c）封闭性问卷和开放性问卷

※当人数比较多时快速有效，但调查表的设计花费较多且费时。

※形成职务说明书要再征求任职者的意见，并进行补充和修改。

关键事件法：

Ø关键事件法源自第二次世界大战时由军队开发出来的关键事变技术（），这种技术在当时是识别各种军事环境下导致人力绩效的关键性因素的手段。

在工作分析中，关键事件是指使工作成功或失败的关键行为或事件。

Ø采用该方法时，首先要对工作行为中的关键事件进行记录，记录者一般是管理人员、员工或熟悉工作的其他员工；其次要对这些记录进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。

※关键事件记录应包括以下内容：

1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。

※关键事件识别对于员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准，都是极为有效的工具；但这种方法收集的信息量有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境等相关信息。

弗莱希曼工作分析系统：

是一种建立在能力分类法基础上的工作分析方法。

这种工作分析系统将能力定义为能够引发个体绩效差异的持久性的个人特性。

包含52种能力因素，基本上可以充分代表与工作有关的各种维度。

其他方法：

A、资料分析法

利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。

※成本较低，工作效率较高

※一般收集到的信息不够全面

※一般不单独采用，而是与其他工作分析方法结合使用

B、工作日记法

工作日记法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。

※所获得的信息可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。

※但这种方法使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。

有可能由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。

各种方法的结合：

通常，一位工作分析人员并不仅仅使用一种方法，将各种方法结合起来使用效果会更好。

例如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员可能会采用问卷调查法并辅之以面谈和有限的观察。

在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法来获得必要的信息。

基本上，工作分析人员都是把几种分析方法结合起来进行有效的工作分析。

三、人力资源计划

1、什么是人力资源规划：

人力资源规划的概念：

在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。

通俗地说，组织的人力资源规划就是根据“我们有什么”、“将来我们要什么”来设计组织未来的人力资源活动。

人力资源计划有三层含义：

第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。

第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。

第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。

2、人力资源规划的流程：

★评价现有的人力资源

★预估将来需要的人力资源

★制定满足未来人力资源需要的行动方案

3、人力资源需求预测

A、影响组织人力资源需求的因素：

组织外部环境因素：

经济、市场需求；社会、政治、法律；技术进步；竞争者；劳动力市场供求

组织内部因素：

战略、预算；企业发展速度、规模；生产和销售预测；新建部门或企业扩张；工作设计；工作时间；培训计划

人力资源自身因素：

退休；辞职；合同终止、解聘；死亡；休假

B、人力资源需求预测方法：

（一）定性预测方法

a.管理评价法

※上级估计法（高层领导）

※下级估计法（基层管理人员）

b.德尔菲法

★采用问卷调查的形式（一般匿名）

★几轮反复征询专家的意见，每一轮都汇总和归纳

★对结果进行综合处理

（二）定量预测方法

a.工作分析法

根据企业的目标（销售量、产量等）、员工的标准工时和员工每年的正常工作时间，推算完成企业目标所需的直接工人数量。

b.比例分析法

根据工作性质，企业内部人员分为直接生产人员与间接生产人员（即管理人员、辅助工作人员）。

这两类人员的比例随企业性质而定。

企业可以在考虑生产方式和组织结构的变化趋势基础上，预测直接生产人员与间接生产人员之间的比例，并根据该比例与直接生产人员的数量，推算间接生产人员的需求数量。

当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量以后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。

c、回归分析法

单变量预测：

以产量或时间等单个因素作为自变量，以人员数量为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也保持不变。

多元回归预测：

主要通过寻找人力资源需求量与多个影响因素之间的函数关系（包括线性和非线性关系），来推知人力资源需求量的变化。

因为事实上，在很多情况下，人力资源的需求量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，如可能受到企业产品的未来销售量或市场需求，以及员工的劳动生产率等多个因素的影响。

d.计算机预测法

4、人力资源供给预测

Ø仅仅知道人力资源的需求是不够的，还需预测人力资源的供给，两者同样重要，都是企业进行人力资源规划所必不可少的关键环节。

Ø人力资源供给预测是指对组织未来一段时间中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。

A、影响人力资源供给的因素

地区性因素：

组织所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化水平，所在地对人们的吸引力以及企业当地的住房、交通、生活条件等

全国性因素：

国家经济发展状况，技术的发展和变化，全国劳动人口的增长趋势，劳动力的结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校毕业生的规模与结构，国家就业法规、政策等的影响

B、人力资源供给预测方法

组织人力资源供给来自两个方面：

组织内部和组织外部

相应地，组织人力资源供给预测也包括组织内部和外部人力资源供给预测

（一）组织外部人力资源供给预测

查阅现有的资料：

统计数据，国家或地区的政策法律变化

直接调查有关信息：

如对高校提供的毕业生源的调查，可以与某几个提供生源的关键院校保持长期合作关系等

对雇佣人员和应聘人员的分析：

包括企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业、他们为什么要到我们这里来，各个空缺职位的应聘者数量和质量如何等等

（二）组织内部人力资源供给预测

A、技能清单预测法

建立企业员工技能库及管理人才信息储备库，追踪记录员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息，以便在需要人力资源时查用。

B、岗位接替计划预测法

Ø通过一张人员接替图来预测组织内的人力资源供给，明确在各个关键的管理职位上有哪些可能的接班人，这些接班人的胜任状况和发展潜力如何等等。

Ø假定每个工作职位均为空缺，该职位下的每位员工都是潜在供给者。

工作原理：

员工的绩效水平过低，将被降职或辞退；员工的绩效水平较高，就可能获得晋升。

由下一级员工填补原上级降职或晋升造成的职位空缺，直到最基层的职位出现空缺，则从外部招聘填补空缺。

C、马尔科夫法

基本思想：

找出过去人事变动的规律（流动模式、流动比率），以此预测未来的人员流动情况，以确定人力资源供给。

主要是利用了马尔科夫转移矩阵

两个基本假设前提：

转移矩阵P不随时间推移而改变（平稳性）

只要知道现在的状态，而不必关心过去的状态（独立性）

5、人力资源的供求调节

（一