也谈商业模式.docx
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也谈商业模式
前言：
模式的力量
管理学大师彼得·德鲁克说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”
现在你会发现，身边许多人口头上经常出现商业模式、赢利模式这样的话，我也不能免俗，也经常在谈话中说出商业模式、赢利模式。
有一天，我突然想搞清楚商业模式的精确定义、内涵、原则，就上网查询，结果是查遍了所有关于商业模式的信息，还是没有结果。
我明白了，这是个似乎谁都知道，但谁也说不清楚的问题。
英特尔的前董事长在谈到其一生中得到的最佳建议时说：
我的老师对我说过这样一句话，几十年来，这一句话一直影响着我，那就是：
“如果众所周知某事如何如何，就意味着没人知道是怎么回事。
”
现在的商业模式是否也是这样？
我开始留心起来，发现还真是这样。
现实中，商业模式、赢利模式、经营模式、管理模式、营销模式的出现频率非常高，说法也是五花八门的。
它们的内涵是什么，它们之间到底有什么区别和联系，有什么规律、如何运用？
研究它们对我们到底有什么实际意义？
带着问题看现实商界，发现模式还真是无处不在。
有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：
“同学们，我是做什么的？
”大家冲他笑说：
“你不就是做快餐的吗？
”“错了，我是做房地产的。
”他说：
“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。
”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。
麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。
所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。
原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。
真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！
从小本生意到大桩买卖，凡是成功的企业都必有不同凡响的商业模式。
不同的商业模式决定了企业不同的赢利模式。
记得在网上看过一个卖花的故事，说的是一个小姑娘在网上开了个花店，她一无资金，二无店铺，却在半年内卖了几百捧花。
她的做法很简单，一是在网上找来1000多种鲜花的图片，做成漂亮的照片，同时还详尽地介绍各种花的知识，其实就是在网上陈列展览；二是与全国各大城市的100多家鲜花配送店签订合同，建立战略合作伙伴关系；最后，用电脑记下每一个客户的名单，甚至记下给他们送花的故事，再将这些资源整合一番，将它们全部变成自己的“知识产权”。
这样一套东西竟然还有人愿意出高价收购呢。
有人问她就不怕别人模仿吗？
她回答说她自己建立的商业模式，一般人很难掌握。
她究竟有什么特别之处呢？
她说：
“我的特点是可亲可信。
我在台湾的远传电信受过严格培训。
培训内容就是如何在电话里和客户交流。
培训的结果让我做到：
不管对方是一个什么样子的态度，你都要微笑对人，让客户感觉到你是可亲的。
我现在卖花，这个感觉更深刻。
客户每订一束花，我都热情介绍；花一送到，我就马上回访，请他们放心。
客户让我送花，实际是让我帮他传递一份感情。
我要用我的工作表明我可以胜任。
全国100多家花店，为什么愿意和我合作，因为我想着他们，尽量先和他们结算。
在利益分配上，也需要互相体谅，合作愉快，不能只顾自己。
有时候，因为特殊原因，我们没有在规定时间把花送到，我会很内疚，真心实意退款，并且免费补送一束花表示歉意。
有时候，客人订了花临时不要了，或者花送过去收花人不在家，我们也尊重客人意见，退款给他。
客人感觉麻烦要先存我们这里，我们就按110％存入。
”
她接着还说了两个故事：
一次，一个客户订了两束花给远隔千里的父母。
花送到后，客户打来电话说：
“花很漂亮，父母很感动，激动得说不出话来，妈妈当时就流下了眼泪。
”还有一次，一个女孩子给在东北的妈妈订了一束花。
东北天很冷，伙计怕花冻坏，把花藏在大衣里。
那位妈妈收到花时也哭了。
她就在这样的送花故事里熏陶着自己。
她说，客户每订一束花，都有一个美丽的故事在里面，都是想表达一份真诚的感情。
而我，就是美丽和真诚的传递人。
好独特的故事，好独特的商业模式！
其原点是满足了客户的内心需求，使客户得到了很好的服务（客户价值实现），其独特核心竞争力原来是整合客户和花店的能力，并用真诚服务构建竞争壁垒。
是的，有这样的模式肯定能成功。
卖房子也是如此。
房地产的巨头万科，非常注意选择地点，讲究开发周期和节奏，注重品牌宣传和质量保证，尤其是万科的物业管理深具特色。
万科认为，“物业管理是万科的最后防线”，很多在工程环节和销售环节出现的问题，最后都是在物业管理环节上解决的。
正是因为万科的精心设计、注重质量、物业管理过硬，所以，万科的房子总是比别人卖得贵、卖得好、卖得快。
万科房产几乎成为了“畅销房”的代名词。
客户虽然花费了相比其他房子更高的价钱，但得到了更多超值的服务，买得安心、住得舒心。
万科的核心竞争力就是设计精致、物业管理和品牌经营的能力。
托尔斯泰说：
“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。
”我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路。
”
深入研究各种成功和失败的企业，得出的结果就是，在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。
商业模式的竞争将是企业更高形态的竞争！
商业模式决定了企业的发展方向。
商业模式既是策略也是战略，所谓战略就是向何处去的问题，解决的是企业的发展方向问题。
以往的企业在制定发展战略时多是从企业的自身资源和长处来考虑或是由企业领导人的一种商业直觉和灵感来决定，这些都是不全面的。
企业的发展战略应该是由顾客来决定的，顾客在什么方向，市场缝隙在哪里，战略也就应该在哪里。
如果放在社会层面来看或者是放在整个产业链来看，企业的长处未必是长；企业的短处也未必就是短。
企业的发展方向应该是放在能使企业形成核心竞争能力、使企业有独特生存价值的那个方向。
否则，战略就是错误的。
商业模式是企业立足的先决条件。
现在已经不是企业靠单一产品或技术就能打天下的时候了，也不是靠着一个小点子或是一次投机就能决胜负的年代了。
要想使企业有生存空间并能持续地赢利，非得靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。
对新成立的企业是这样，对已经成立的企业更是如此。
只有先确定了你的商业模式，即主要矛盾方面，才能确定其他次要矛盾方面；商业模式是主体地位，其他都是从属地位。
否则，就是舍本求末，主次颠倒。
商业模式是解决企业所有问题的关键，是治本的。
我们在现实中发现企业反映出来的各方面问题，其实都是商业模式的问题。
如产品生存能力差、品牌存活力低；效益低下、职工积极性不高；渠道不畅、库存积压严重；资金周转不灵，财务成本高等等问题，其实就是商业模式的问题。
就像病人一样，那些都是表面的症状。
不高明的医生，就会脚疼医脚，头疼医头，表面上看好像已经痊愈了，其实留下了病根。
真正高明的医生，就不会被表面的现象所蒙骗，而是会由表及里，由浅入深地抓住真正的致病根源，采取治本之术，彻底解决。
商业模式就是这样，它解决的是企业的根本问题。
商业模式真的是关系到企业生死存亡兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，成功的商业模式一定能助你走向成功之路！
拙文是我多年研究和实践的部分心得，现不揣浅陋写出来，一是想供大家来分享，二是想起个抛砖引玉的作用，以期唤起大家对商业模式的重要性的认识，引起更多的有真知灼见的专家、学者更广泛地研究，使我们的企业能早日进行商业模式的创新，能早日摆脱困境、战胜瓶颈，走出一条属于自己的良性发展的康庄大道。
什么是商业模式
商业模式决定了企业的不同命运。
成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！
商业模式就是：
为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。
国际咨询大师埃森哲曾说，成功商业模式具有三个条件：
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。
其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。
最后，成功的商业模式是脚踏实地的。
1商业模式的力量
经营企业应该先有模式，后有企业。
以下几个案例，可以让我们感受到模式的威力。
《智囊》杂志曾经登过一篇文章：
“‘空手道’四年赚十亿元方案”，我们来看看他们是怎样设计的，对我们有什么启发？
内容要点：
四年赚十亿元，最终收购一家上市公司；一分钱不花，只要学会资源整合；加盟经销商、银行、生产厂家，如何使他们心甘情愿地为我所用？
一封信引起的思考
赵总并陈副总、肖副总：
在香港这段时间，结识了不少企业界人士，开阔了视野和思路，同时也在琢磨人家为什么能做强做大，尤其是北京过来的中资公司×××、×××等的经验非常值得学习。
这些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，后来摇身一变，都成了实业家。
我们以前对企业的理解还是太简单，似乎做生意必须要有厂房、机器、人员、实物等等。
现在看来这种观念太落后了，香港这边“谈生意”的很多，在谈话中交易，就完成了资金、资本、股份、所有权的转化，这和我们经常见到的“做生意”区别很大，而且越是大企业，越是这样。
而我们折腾了很多年，总让人觉得还是一个皮包公司。
静思公司几年来的发展历程，总觉得我们少了一点什么，在国内时天天想着找贷款、找项目，拆东墙、补西墙，从早到晚应酬喝酒，无暇反思，静下来后我才意识到，我们缺少的是一套长远的发展战略，缺少的是能让公司跳跃式发展的思路，说得实际一点，就是一个赚钱的模式。
我们现在用的那些操作平台太落后、太保守了。
国美与苏宁的模式是否适合我们？
三联入主郑百文意欲何为？
麦当劳长兴不衰秘诀何在？
牟其中仅仅是一个狂人吗？
……这些问题我想了很多。
国内市场经济发展到今天，我们如果还是停留在传统的经营和积累模式上，显然是行不通的。
我正在急切地寻找一个能在短短三五年内赚到八亿、十亿元的方法，现在我觉得已经找到了。
现在，我提出一个思路，发给诸位同事，大家讨论一下可行性。
同时注意保密，谢谢！
我们的资源和优势：
我们在商业流通领域积累了为数不少的客户资源，尤其是在本省，近30%的中小商业企业和我们有过多种形式的合作或生意往来，这是我们目前为止最大的资源优势；另外，我们和国内著名家电厂商也建立了良好的合作关系，这两点是我们实现下面思路的最大优势，只有加强和巩固这两个优势，才能顺利实施以下计划，否则一切都是空谈。
和政府、银行的关系一定要搞好，这一点一直是我们的弱项，我们总是缺钱，有时甚至连周转资金都没有了。
我们在资金方面一直没有大的靠山，这是我最大的心病，这也是中国所有企业都头疼的事情，以后我们一定要在银行界找到支持，这是头等大事。
没有钱，什么项目都做不好。
关于我们的资源和优势，我建议列一个表出来，这就是我们的关系网，此事速办。
操作方法：
1、选定200家左右家电零售商家，地区选择上以本省为主，以外地企业为辅（做大以后可以扩张），现在比例大致为80：
20。
入选商家规模以中小型为主，家电类专营商优先。
2、投入资金对其进行统一的形象设计，这个资金尽量不要自己出，要么让经销商出，从以后货款中扣，要么由装修公司垫付，可委托专业广告策划公司出方案。
这些前期投入原则上我们都不付钱，要求对方垫资，最后我们可以用易货贸易，把积压的一些产品换出去。
3、这些小经销商不可能独立得到的超低进货价向其提供进货清单，以定金的方式确定进货品种与额度，也可采取承兑汇票形式，贴息部分酌情商量。
4、将所得进货订单汇总后统一向相应厂家下单订货，以量取胜，获取最低进货价（和我的方案比起来，国美和苏宁其实是选了一个笨办法，处处自己布点设摊儿，所有的风险都押在自己身上了）。
5、统一订货，统一发货，加收1%手续费后将货物转给加盟商家（此处我们的目标是保本，不求赢利，甚至可以以进价转给经销商，我们可以让厂家给一点广告支持作为利润）。
6、在银行开立统一结算户头，在与加盟商家和进货厂家的往来中，制造巨量现金流（每月都要上亿），配合财务部门在银行的资信关系（注意选择银行，要有长期打算）。
7、通过新闻报道、政府行业排序、上缴税利排名、资助公益事业等立体化方式，力争使统一品牌的知名度得到最大限度的扩大与传播。
8、以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级（在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧）。
9、分别在几家目标银行获取大额银行贷款。
10、通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金（有两个方式可选：
一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25%的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。
前者较可行）。
11、以这笔资金做后盾，进入国内A股市场，收购一家ST上市公司，以商业类或综合类上市公司为主要目标。
12、将经过精心培育的这一部分资产装入上市公司中，以配股、增发新股或出让法人股的方式在股市融资，用这笔资金偿还银行贷款。
13、在巨额资金和知名品牌双全的情况下，重回本行，做一个高层次的、实实在在的商业连锁巨头。
协作人员：
财务：
以财务部为主要力量，由负责财务的赵总牵头，必要时找几个注册会计师做财务顾问，银行方面的工作主要由这一块负责。
给赵总要单独留出活动经费。
营销：
业务部门负责具体的营销工作，为了配合整体思路的全面贯彻，建议业务部重新制定业务员考评体系，减少赢利额在其中所占比例，加大销售额的奖励比例。
公关：
配合财务、营销、总裁办等部门，巩固加强和厂家、加盟商家、银行、政府有关部门以及媒体、消费者之间的关系，配合整体计划的实施。
我拟成立一个文化传播公司，可否？
危机处理：
考虑到整个计划牵涉范围广、时间跨度大、参与人员部门多，为了应付随时出现的不测情况，应该成立专门的危机处理部门，该部门直接由王总管理，具有对整个公司资源的调配权。
证券：
这一方面是我们的弱项，建议招聘专业人员予以充实，从选择目标上市公司到上市融资都有大量工作要做，这部分人员暂挂在财务部，待股份制改造完成后成立专门部门。
几个关键概念：
中间商：
传统意义上的中间商是指生产厂家与消费者之间的经销商，我们则定位于生产厂家与经销商之间的中间商，而这个中间商又不同于批发商，批发商与零售商之间的关系是松散的，我们是对传统零售、批发商资源的整合与提升。
也可以说，我们是将特许经营的模式嫁接到流通领域，是连锁店与特许经营的结合。
现金流：
钱只有动起来才是钱，上述运作过程的关键是提高现金流量。
从财务分析的角度来讲，通常现金流量的计算不涉及权责发生制，会计几乎造不了假，若硬要造假也容易被发现。
虚假的合同能签出利润，但签不出现金流量，银行和投资商方面重视的就是这方面。
为了配合这个思路，我们就必须坚持留利润给商家，促进更多商家加盟，实现良性循环。
特许经营：
如前所述，我们所创造的这个模式是连锁店与特许经营模式的结合，可以将之比喻为“国美+麦当劳”，因此，我们就要对加盟商家进行严格的考评筛选，对入选商家也要进行统一的CI设计，例如：
统一店面、统一标志、统一服务标准，包括对店员的统一培训等等内容，总之，要以统一的形式面对消费者与厂家。
资本运营：
资本运营是此次计划成败的关键所在，如何成功地借壳上市？
如何成功地上市融资？
这两步走好了，全盘棋就活了，这两步有了闪失，将前功尽弃。
选择目标上市公司的原则有几个：
1商业类或综合类；2资质或者说是市场形象不能太差；3没有失去配股或新股发行资格；4股权分散，减少重组难度。
大厂小商：
在选择加盟商家和厂家上，厂家要选国内外的著名厂家、名牌产品，一方面保证产品质量，创一块金字招牌，另一方面表现我们的实力。
这一块现在就可以做些铺垫工作，向这些大厂家吹风，其实现在他们比我们还急，他们手里有大量的货卖不出去。
商家方面以中小型商家为主，一方面可以精诚合作，另一方面对方也愿意放弃原有的品牌和我们同舟共济，再有一点就是合作起来麻烦少，不会出现内乱。
运作周期
第一阶段：
为期一年，争取10到20家商家加盟，并对其进行统一形象设计。
第二阶段：
为期一年，继续扩大加盟商家，开始全面的品牌宣传，与银行建立良好的合作关系和大额的业务往来，完成股份制改造（注意，我们前两步不是为了赚钱，只要大造声势即可）。
第三阶段：
为期两年，完成借壳上市目标，上市融资。
第四阶段：
为期一年，以自有资金重新调整和定位公司主业，形成在华中地区的商业垄断地位。
这四个阶段不是分开的，如果运作得好的话，可以同时进行，最理想的情况是，四年就可以上市。
史玉柱的脑白金不就是四五年就上市了吗？
以上只是将思路整理了一下，请赵总、陈总、肖总过目，并提出意见，有关公司发展的长远规划，请诸位从具体事务中跳出来多想想，我回来后会安排时间与诸位面议。
王××
2001年12月于香港
另附：
我现在需要如下资料：
1、国内壳资源；2、苏宁、国美的进货价格；3、经销商名单。
点评：
写此信的人用这种思路来对企业现有模式加以改造：
1、采取加盟连锁，用“统购分销”方式集中向厂家下单购货，然后低价快速套现。
这样一方面可以获得厂家优惠，另一方面可以笼住加盟商；
2、用制造的巨额现金流获得银行支持，获取贷款，来回几个回合，贷款数放大；
3、用银行贷款和部分回笼资金，收购上市公司（壳公司）；
4、向上市公司注入优质资产，拉高股价；
5、用上市公司配股或是用股权质押给银行贷款还贷；
6、将连锁网络注入上市公司套现，用套现资金做大做强连锁，形成更强大的连锁网络，贷更多的钱，如此完成循环；
7、方案中提到了打造银行、企业、经销商产业链的概念，并希望通过提高整个产业链的运行效率来提高整个产业链的利润和价值。
的确，现在企业从某种意义上说已经不单单是企业间的竞争了，而更多的是反映在整个产业链之间的竞争。
信中提出的一套思路是否可行，我们先不讨论，重要的是，该信谈到了商业模式的设计问题，在思路上与传统的思维相比有重大突破。
他们已经有了将商业资本和金融资本结合、产品经营与资本经营结合的意识，系统而全面地来思考问题，而且也懂得挖掘企业现有资源，并将其整合形成优势的想法。
应该说其思路是有参考价值的，最起码是一个进步，是一个使企业摆脱困境走向成功的出路，是对现有商业模式的一个改造。
当然，这个改造是否成功，这个思路到底还有什么问题，是否真的四年就可以走完平时几十年才能走完的路，就让我们看完全书后再来论证吧。
上面信中所描述的情景有没有成为现实，我们无从得知，但国内几家大型连锁零售集团公司的确是借助商业资本与金融资本的结合，仅用十几年时间就从几百万元发展到今天上百亿元的规模，走完了别人用几十年、甚至上百年也没有走完的扩张之路。
我们来看一下这些大型连锁企业不同的发展形态。
集团快速成长、发展壮大的商业模式
1起家时的商业资本与金融资本结合
十几年前，有家企业还只有几百万元资产的时候，就设计好了他们的商业模式：
用几百万元作为银行承兑汇票的保证金，开出1000万银行承兑汇票（放大了原始资金的3倍，承兑是6个月），再用开出的1000万元银行承兑汇票去购买当时出货较快的某品牌电器，用接近采购价（仅加上了点运费）的价格进行销售。
结果引起顾客抢购高潮，造成轰动效应。
然后，他们如法炮制，用快速回笼的资金，通过银行放大资金，向银行开出2000万元的银行承兑汇票，又去向厂家进货，再以低于其他商场的价格销售。
如此循环往复，结果他们手里始终都有几千万元乃至上亿元的资金在流动。
然后他们用手里控制的资金参与证券市场的一级申购（俗称打新股）。
当时一级市场的中签率是很高的，中签后的回报基本上在50%左右。
这一过程通常需一星期左右，也就是说一星期左右就能赚回几十万、上百万元。
如此三番，时间一长就能赚很多了。
他们的商业模式是：
几百万保证金→放大成银行承兑汇票→购进快速流通商品套现→在银行再放大资金→在承兑期内打新股→赚钱→支持更大规模的进货进入下一个循环。
图1-1零售连锁集团的商业模式
就是这样，他们一方面通过低价销售打出自己的知名度，创下品牌，为今后发展成大型卖场进而形成大型零售连锁集团打下基础；另一方面又通过在证券一级市场中赚取的巨额利润来支持公司的生存、发展、壮大，形成良性循环。
这个商业发展模式真是天衣无缝、奇妙无比，是将资本运动增值规律运用得最好的天才范例。
2起家之后的商业资本与金融资本的结合
这家大型连锁零售企业在短短几年内资产规模就获得了上千倍的增长，许多人对此感到迷惑，百思不得其解。
其实，这是商业资本与金融资本相结合所创造的奇迹。
我们知道，一个零售企业发展到超大型的规模后，一般就不再主动去采购，而是反过来，对厂商进入审批。
也就是说，当卖场做大了之后，就不再是它去跟厂商要货卖，而是厂商主动把货送过来让它卖。
在这种情况下，零售企业根本就不预付货款，而是厂商铺货到店铺内，等到货品卖出去之后，零售企业才向厂商付钱，卖不出去的产品就原封不动地退还给厂商。
一般的结算方式是季结、半年结，甚至是年结。
这样一来，零售企业手里就可以集结一笔规模庞大的现金了。
如此累计，各大厂商都不得不把他们的一部分货款作为无息贷款放在零售集团的账上，聚沙成塔，集腋成裘，大笔的现金流汇聚在一起，就很容易形成一个净资产只有10亿元的零售企业拥有40亿元、甚至50亿元现金流的现象。
在聚集这样巨大的现金流之后，零售企业就可以进行一些资本运作，但更多的做法是将这笔钱投入到地产业或其他行业牟取暴利，然后再用这笔钱支持公司继续扩大经营规模，压低价格，打击竞争对手。
扩大规模后的零售企业不但可以更有资格跟上游供销商叫板，把上游供销商的价格打压到最低，更加有利于他们与其他零售企业的竞争，同时又必将带来更大的现金流，支持零售企业去更大力度的投资地产及其他行业用于牟利。
起家之后零售企业的商业模式是：
占用供应商的巨额现金流→买地贷款→（又放大一次现金流）盖房→出售套现→连锁扩张→更大规模的占用供应商的现金流→进入下一个循环。
也就是说，零售集团的生存是建立在连锁零售的基础上，但是其赢利点却不是在连锁零售，而在地产及其他行业。
这就是零售集团几年时间资产扩大上千倍的秘诀。
“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史
现在，一提空手套白狼就有人皱眉头，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。
像《水浒传》里时迁那样打闷棍似的空手套白狼，我们当然不提倡，但有些空手套白狼的手法，却能给我们有益的启发。
现在，提起鼎鼎大名的“汇源”果汁，是无人不知，无人不晓，但提到“汇源”创始人朱新礼就没有几个人知道了。
这是因为他一贯行事低调，很少在媒体抛头露面的原因。
朱新礼原是山东省沂源县的一名国家干部，曾担任县外经委主任。
1992年辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的罐头厂。
所谓买下，其实只是开出一张远期期票，因为当时他并没有钱，无法用现金购买。
他以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务等为条件，将罐头厂买下。
罐头厂拿到手后，朱新礼由于手头缺钱，便想办法做补偿贸易。
补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，在当时国内鲜为人知。
他通过引进外国设备，以产品作抵押，在国内生产产品，在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，结果他一口气签下了800多万美元的单子。
他当时答应合作方分5年返销产品，部分付款还清设备款。
1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，他的工厂开始生产产品。
正在这时，他听说德国将举办国际
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