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新型能力策划报告

部使用〔UNDISCLOSEDINFORMATION〕

XXXX公司

XXManagementCo.,Ltd

报告

REPORT

文件编码〔Doc.Code〕：

TM-II-0-2

部编码〔Ori.Code〕：

正文页数+附件页数〔Pages+Annexes〕：

新型能力筹划报告

关键词〔KeyWords〕：

两化融合；管理体系；新型能力

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〔Name〕

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新型能力筹划报告

1.企业战略

成为世界一流的专业化核电运营企业，力争实现平安一流、业绩一流和本钱一流。

总结和固化良好实践经历，不断完善电站运营体系，进一步提升运营业绩；将大亚湾形成的运营体系移植到国其它核电基地，提升影响力；利用专注大亚湾六台机组业务的时机，制定并实施能力提升方案；以提升发电业绩为主线，通过技术改造和管理创新，实现长周期换料，缩短大修工期，降低设备缺陷，缩小与世界一流的差距。

2.两化融合方针：

业务融合集成共享数据挖掘高效创值

以公司战略和核电运营为导向创新应用信息技术，继续深化ERP系统的应用，构建大亚湾核电运营公司两化融合一体化平台。

深度挖掘利用信息资源，不断打造新型能力以持续增强公司核心价值，形成可持续竞争优势，为公司成为世界一流的专业化核电运营企业提供支撑。

2.1业务融合

以信息技术为根底，以业务需求为主导，持续深化ERP〔SAP〕系统的应用，规化、优化、固化核电站运营管理模式，将信息技术深度融入核电站平安管理、生产管理、大修管理等关键环节，提升公司生产管理的自动化、网络化、数字化、智能化和协同化水平。

2.2集成共享

全面梳理大亚湾核电几十堆年累积的信息系统，打造以ERP〔SAP〕为核心的核电生产业务管理、以DCS为核心的生产控制管理〔以PI数据库为核心的生产数据应用〕、以CIS为核心的公司门户管理三大系统为中心的综合集成平台，实现跨部门、跨业务、跨领域的系统综合集成和应用。

2.3数据挖掘

以文档知识管理为核心构建企业容管理和知识管理根底平台，打通运营各个业务系统的数据共享和流通。

深度挖掘数据，支撑核电站全生命周期管理和企业决策。

2.4高效创值

效益是XX管理XX公司两化融合投入可持续开展的动力源泉。

要求每笔两化融合的资金投入切实能够解决公司目前或将来急需解决的运营管理问题，为公司的安康运作起到保驾护航的作用，为企业创造可量化的直接经济效益和间接经济效益以及社会价值，具有较高的投资回报率。

3.可持续竞争优势的识别

3.1输入

a）企业战略：

参见本文第1章；

b）国家政策：

政治政策分析--开展核电将是国家调整能源构造的长期政策；

c）国际形式分析：

目前世界各国在启动一些核电工程，XX集团已经开场谋划海外布局；另外，在国家层面，核电有望成为继高铁走出去之后，“中国创造〞的另一“国家名片〞；

d）经济环境分析：

国家经济构造调整，电力需求增长低于预期，核电或面临常态化调峰，对平安运行提出更高要求，业绩提升也面临挑战；

e）社会环境分析：

福岛事故后，公众对核电高度关切，对与核相关的事件更加敏感，恐核、反核情绪较之前高。

但受严重雾霾天气影响，国家将加大开展清洁能源，因此，核电将有时机加大在能源构造中的比重；

f）技术环境分析：

福岛事故后，国家层面要求采用最平安的核电技术。

国家核准新建核电工程时会更倾向AP1000等三代技术路线，并要求在运机组通过技术改造提高平安性；

g）企业现状：

目前是国一流的专业化核电运营企业，正努力向世界一流迈进，公司成熟机组的运营业绩整体进入了世界先进水平〔前1/4），D1/D2/L2号机组在个别年度到达世界一流水平〔前1/10）；

h）客户需求：

粤港电网需要更加平安稳定的电力供给；

i）市场态势：

XX核电基地生产的电力供给粤港电网。

电网2015年预计新增装机容量270万千瓦，省核电等清洁能源比例将进一步提高。

但省处于开展转型期，局部生产企业转移，电力需求增速放缓。

故预计未来省电力供过于求，大亚湾核电将参与常态化调峰；

j）合作伙伴：

随着国在建机组的增加，核电承包商有更多的选择，将变得强势；

k）竞争对手：

新增机组和其他清洁能源，使得省发电上网竞争压力增大；

l）国外行业标杆：

国际先进机组和国其他核电机组都在持续不断进步；

m）技术开展趋势：

福岛之后国家要求在运机组通过技术改造提高平安性。

3.2分析方法

a）PEST分析-宏观环境

图1PEST宏观环境分析

分析结果：

●国家层面：

基于环保等因素，国家将更重视核电的开展；

●因为对核电的认知缺乏，局部民众有恐核情绪，加之目前媒体全民化的趋势，故舆论导向和核平安生产越来越重要；

●后福岛时代，由于核电极端工况后果严重性，因此核电行业更注重平安生产技术的提升〔在保证平安稳定的前提下，提升电站的发电生产效率〕。

b）PEST分析-经济环境的具体影响

表1PEST经济环境分析

分析结果：

公司在省的电力市场占比可能会有所下降，但在的电力市场占比将有可能会上升，所以，整体而言，公司在粤港电力市场的发电量根本趋于稳定，可能略有增长。

c）波特五力模型-行业环境分析

供给商的议价能力〔BargainingPowerofSuppliers）

购置者的议价能力（BargainingPowerofBuyers）

新进入者的威胁〔ThreatofNewEntrants〕

替代品的威胁（Substitutes）

同业竞争者的竞争程度（Rivalry）

图2波特五力模型-行业环境分析

分析结果

企业受到的其他能源、其他核电厂的影响越来越大，形式越来越严峻，但是在某些方面，如上网方面仍具有一定的优势。

d）SWOT分析

表2公司SWOT分析表

e）标杆比照

WANO对标：

与世界上所有在运的压水堆机组比拟，2009-2012年公司成熟机组的运营业绩整体进入了世界先进水平〔前1/4），D1/D2/L2号机组在个别年度到达世界一流水平〔前1/10）。

表3标杆比照—WANO对标

年度排名

机组

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

135

105

机组数

267

248

INPO对标：

与美国拥有4台及以上机组的运营公司进展综合指数对标，2010-2013年公司连续16个季度排名第一。

表4标杆比照—INPO对标

公司

2009年排名

2010年排名

2011年排名

2012年排名

2013年排名

DNMC

DUKE

CONSTELLATION

EXELON

SouthernNuclear

Entergy

FPL

TVA

Dominion

FENOC

PROGRESSENERGY

通过上述分析，DNMC作为国领先的百万千瓦级核电专业运营企业，在核电运营管理、运行技术和运行经历方面具备了较强的能力，公司整体运营水平已经居于国领先水平，初步具备成为世界一流的专业化核电运营企业的根底和实力；在大修方面成立了大修优化工程组，在新技术引进、设备改造、降低大修源项控制、技术规化方面开展攻关、实施了注入燃料操作流程优化、装料前抽真空排气、动态刻棒技术等多个优化工程，并将大修细分为标准大修、短大修、十年大修和首次换料大修四种类型，采取不同的大修工程安排策略，实现大修整体优化；公司已初步具备核电运营〔包括运行、维修、设备管理、工程改造等〕所需要的技术能力，拥有197个国家专利，包括74个创造专利，是国拥有专利最多的核电运营企业。

技术的创新，为实现公司“成为世界一流的专业化核电运营企业〞，奠定了坚决的技术根底。

3.3输出

通过第3.2节中对企业战略、企业现状、企业竞争对手、国家政策以及市场环境等输入的分析可知，公司获取可持续竞争优势的需求为：

a）提高现场检查、巡视的信息化程度和效率，持续提升生产效率，表达专业运营的优势；〔生产、维修、技术、设备管理等现场巡视系统整合，建成统一电子平台，并且数据与DCS的数据共享，可视化电厂等〕

b）提高预防性维修水平，提升上网电量和能力因子；〔预防性维修参数和数据、资料的电子化和深度挖掘〕

c）逐步控制生产本钱，使成熟机组单位运行本钱〔含运行、日常维修、大修、乏燃料费用等〕在EUCG本钱对标中保持在前1/4。

形成较为成熟的本钱控制体系；〔提高燃料可用率、优化本钱预测模型〕

d）提高核应急能力；〔全面提升通信机房及系统的运行能力，优化核应急指挥平台〕

e）进展核电站大数据顶层设计，推进DAMI升级的实施，提高数据共享水平和数据决策支持度，提升公司平安生产管理水平；

f）设备缺陷管理一体化平台的优化；

g）研究考虑并在未来逐步提高三个电站的数字化主控覆盖率，为未来的智能化电站做准备。

综上所述公司由企业战略出发，识别出可持续竞争优势主要归结三方面：

标准运营能力、大修管理和控制能力和技术领先能力。

4.信息化环境下新型能力的打造

为了获取以上可持续竞争优势，企业拟打造的信息化环境下的新型能力为：

高端平安生产核电运营能力、有担当的社会责任履行能力和核电机组状态监控等技术创新和管理能力。

4.1新型能力的定义

高端平安生产核电运营能力

梳理公司6台机组主要业务流程，应用新的技术和管理方法，不断优化业务流程，并确保组织机构与之匹配，以提升大修管控和标准运行能力，在保证大修质量的前提下，实现大修整体化优化，提升三电站的标准运营能力，支撑公司在已有优良业绩的根底上，再次摸高，保持高端的平安稳定生产。

有担当的社会责任履行能力

XX核电基地各电站投运以来，放射性废气、废液年排放量远低于国家规定排放标准，XX核电基地10公里半径围环境放射性水平与电站运行前的本底数据相比没有发生变化。

XX核电基地六台机组上网电量达超过四百亿千瓦时/年，按此计算，与同等规模的燃煤电站相比，每年相当于少消耗标煤约1440万吨，减少向环境排放：

二氧化碳约3551万吨，二氧化硫约34万吨，减少氮氧化物排放约22万吨，相当于造林约10万公顷。

未来，公司将继续运用信息技术加大对环境数据、辐射测量等自动化采集和精细化管控，持续提升公司的大修管控和标准运营能力，通过三废排放辐射剂量等大数据分析，为公司严格履行社会责任提供支持。

核电机组状态监控等技术创新和管理能力

在信息化环境下，随着核电机组数字化仪控的深化应用，对包括核电机组状态监控等方面进展深入的实践研究和推广应用，结合大数据挖掘不断进展技术创新，提升公司在核电领域的技术掌控能力，进一步提升公司的整体管理能力。

4.2新型能力的打造过程

支撑3个新型能力的工程为：

设备一体化管理平台PEIMS建立〔一期〕、深化应用“一种核电机组的事故监控系统及其检测方法〞、SAP系统的EHP6版本升级、RWP〔RadiationWorkPermit〕工程岭澳一期的实施以及大亚湾核电宽带传输优化工程等。

公司在信息化环境下的新型能力与可持续竞争优势及支撑工程关系为：

图3新型能力与可持续竞争优势和支撑工程的对应关系

信息化环境下新型能力的详细打造过程如下：

A.支撑工程为：

设备一体化管理平台PEIMS建立〔一期〕

A.1、筹划：

DNMC电站原有设备的缺陷和问题跟踪系统，系统呈分散化和独立化状态，造成同一问题多头管理，信息无法共享，也无法多专业统一推进设备问题的跟踪。

根据TEF/DTM的要求，为了推动DNMC电站中长期设备问题及时解决，及电站CQ单、TEF日常及大修关注问题、日常向大修反响问题，决定开发统一的设备问题管理平台，将上述各类问题纳入统一的平台的进展管理，提高效率和信息透明度，以更好的推动设备问题的解决。

A.2、业务流程优化：

工程实施前，各问题的管理一般是人工管理，审批操作主要是先通过OUTLOOK进展沟通，然后再在系统里直接关闭，审批信息很难追溯。

另外，有的设备问题未纳入系统管理，具体管理流程更难控制。

工程实施后，规了设备问题处理的业务流程，同时在新平台走电子审批流程，并将各类问题进展有机的整合。

A.3、组织构造优化：

平台实施不涉及组织机构的变化，尽量减少对生产的冲击。

A.4、技术实现：

本平台采用通用的数据库开发软件，为DNMC电厂比拟重要的设备问题提供了统一的管理手段，可以实现设备问题及其衍生问题的新增、跟踪、升级、进展评估、关闭、查询、统计、导出和outlook提醒等主要功能，具有以下特点：

✓以设备问题为中心：

必须先有设备问题，也就是新增某一设备问题后，才能在此设备问题上新增其它衍生问题清单，如改良行动清单、TEF日常及大修关注清单、日常向大修反响清单、承包商检修质量清单等。

✓层级化：

将设备问题按照关注度的不同进展分级管理，如CAPT问题、处问题、短期问题、中期问题和长期问题等。

✓一体化：

将电厂各部门所有的重要设备问题及其衍生问题利用该平台统一管理。

✓电子化：

将设备问题及其衍生问题的审批过程在该平台上实现电子流程审批。

✓可扩展性：

根据需要，可以在设备问题上再衍生出其他的问题清单，并且可以方便的扩展到其他核电基地或外部经历反响。

A.5、匹配与规：

设备一体化平台开发完成后召开了测试论证会，将平台开放给用户进展全面的测试，并根据测试反响意见进展了全面的优化修改。

根据反响意见完善系统后，功能到达设计要求，系统从试运行阶段转换为正式运行阶段。

A.6、运行维护：

正式运行后，由公司信息技术支持与效劳方信息技术中心CIT统一做系统维护，DNMC/OPE作为用户代表与CIT保持密切沟通，保障系统顺畅运行，并编写用户手册方便用户操作。

A.7、数据开发利用：

平台投运至今2个月左右，已有近800条设备问题、120条TEF关注问题等录入平台进展跟踪管理，后续随着时间的增加，问题数量还会逐步增加。

A.8、两化融合目标完成情况：

✓2014年实现了电厂设备一体化管理平台PEIMS建立〔一期〕100%上线，提高了核电设备缺陷管理水平；

✓系统投运后，电厂设备问题集中在了一个平台上，防止了问题多头管理浪费资源，提高了问题处理进展的透明度，减少了人工管理的失误，有力促进了问题的解决进程，较好的实现了目标；

✓长期积累下去，平台也会形成公司级的生产经历知识库，为新员工的学习、故障判断与应对等提供丰富的经历；

✓2015年将根据运维反响进展系统的优化和升级。

B.支撑工程为：

深化应用“一种核电机组的事故监控系统及其检测方法〞

B.1、筹划：

在岭澳核电厂二期引入数字化控制〔DCS〕技术之后，相关事故控制的系统和方法开发成为平安管理的紧迫需求。

由于核平安的特殊重要性，必须确保主控室操纵员对核电厂事故进展有效控制，减少人因失误，同时发挥计算机信息处理优势。

核电厂采用DCS技术后，不再受传统主控硬件限制，可以采集更多的数据送往主控以供分析和判断，例如岭澳核电厂二期设计采集约30000个数据点，在正常运行中，操纵员可以更为详细地掌握机组状态和分析个别异常，有利于核电厂平安运行。

而在事故工况下，众多数据大幅变化，假设不针对相关数据进展预先处理，操纵员将淹没在大量的数据变化中。

故采用DCS技术的核电厂必须解决相关事故控制的系统和方法。

B.2、业务流程优化：

工程实施前，国没有完全利用数字化程序来控制核电厂事故的方法，国外提供的操作平台和界面没有考虑核电厂在事故工况下的特殊需求。

工程根据岭澳核电实际情况进展了流程优化，工程实施后，主控室操纵员在事故发生时，可以调用专门设计的配套画面，只利用一个显示屏就可以掌握事故处理所需的所有参数，并且配套有专门的自动诊断，可以通过计算机直接给出概括性信息。

大大减轻了操纵员的工作负荷，提高了执行事故程序的速度，提升了事故工况处理的平安水平。

B.3、组织构造优化：

通过对事故程序的深入研究，并发挥计算机信息优势，同时考虑核平安冗余原那么，明确了主控室人员的分工，尤其重视了事故协调员的作用，并后继在培训中表达。

B.4、技术实现：

结合已有的核电厂运行经历，并系统学习了国外类似技术的实践经历，工程组在原有设计上，逐步完善设计、并形成了初步解决方案，设计了约200事故配套画面，结合事故程序在验证平台上进展了验证。

确认可以在事故情况下对核电厂进展有效控制，并按时展开操纵员培训。

这个在实践中产生的核电机组的事故监控系统及其监控方法，将核电机组复杂的各类信息进展有效的分类，集中向操纵人员提供快速、准确的系统参数和设备状态，并只占用一个显示装置，充分利用了数字化的特点；通过对重要参数和重要设备状态的持续显示，防止了数字化带来的控制画面频繁切换而可能产生的控制风险。

其通过合理的，实现不同监视画面、电子程序画面间的快速导航，保证了对机组控制的流畅，有效地减轻了操纵人员的工作负荷，从而解决了本领域共性的技术难题，填补了国空白。

经过岭澳二期工程后期的实际验证和模拟机教学，证明了此技术的可靠性。

B.5、匹配与规：

技术方案形成后，完成了相关配套画面的设计，并且专门设计了验证平台进展验证，经过培训的操纵员使用平台进展了各种事故控制的演练，每次演练都提供反响，在反响的根底上不断进展改良和优化，结合这些经历，形成了公司关于事故程序编制的导那么。

B.6、运行维护：

正式运行后，结合公司已有的反响系统，发现任何偏差及时填写通知单，及时进展技术分析和修改。

同时，此系统也同步安装在全围模拟机上，每年大量的操纵员培训，使得系统承受了长期考验。

目前运行正常，未发现构造和体系上问题。

B.7、数据开发利用：

B.8、两化融合目标完成情况：

相关核电机组的事故监控系统及其监控方法实际上是对工业系统采集数据的再次开发，以适应核电事故处理的特殊需要。

从岭澳二期工程和其他新建核电工程看，相关的信息处理可以到达原先平安控制机组的目标。

该项技术已获得了国家专利，并于2014年在第十六届中国专利奖的评选中，获得中国专利金奖。

公司结合在事故监控方面的经历，积极研究国外同行的最新研究成果，并扩展到日常数字化程序设计中。

DNMC经过对标准的研究，编制了?

核电厂计算机化运行规程系统设计准那么?

NB/T20267--2014，于2014年由国家能源局进展了公告，并于2014年底开场在国实施，深化应用了“一种核电机组的事故监控系统及其检测方法〞，并推广成为国家核电行业的标准。

C.支撑工程为：

SAP系统的EHP6版本升级

C.1、筹划：

为了提升SAP的使用效果和深化应用，根据集团统一要求，提出对SAPECC系统进展EHP5/6的升级需求，经公司业务流程管理委员会〔NSC〕决策，2014年实施SAPEHP6升级工作。

C.2、业务流程优化：

评估已上线业务流程和系统功能，对上线后的用户需求进展可行性研究及方案设计，进一步完善核电运营管理业务流程覆盖围，提高集成性，实现ERP系统的功能优化及应用扩展。

完成升级工作覆盖DNMC核心业务流程包括生产运行、维修、方案、物资管理、合同商务、财务、人资专业业务领域，涵盖电厂189个业务流程。

C.3、组织构造优化：

工程是对SAP软件版本的升级，不涉及组织构造优化。

C.4、技术实现：

工程完成从SAP的ECC版本升级到EHP5/6，包括SAP现有标准功能、DNMC业务流程升级，其中还包括DNMC业务自开发对象2180个，涉及各类表、程序、函数组以及相关接口等。

C.5、匹配与规：

在工程上线的最终决策之前，各个环节都通过测试来验证可用性和可靠性，整个实施过程中的测试包括：

✓单元测试:

主要测试单个开发对象，验证开发物件正确地符合用户需求；

✓串行测试：

重点关注某业务模块的业务流程是否符合蓝图设计需求，流程节点和系统操作是否合理有效；

✓集成测试：

基于公司的业务场景，从流程的开场直至完毕，跨多个业务流程的测试。

重点验证跨流程、跨模块业务集成性，以及业务流程和系统的协调统一。

集成测试在三个电站业务围同时开场，大亚湾由工程组运营公司成员完成，岭澳一期由全职教员完成，岭澳二期由工程组信息技术中心成员完成；

✓用户测试：

由最终用户参与进展，对业务流程方案和系统可用性进展验证，是用户对工程实施成果的最终确认。

为充分验证测试结果，同时到达用户培训的目的，工程实施过程中进展了两次用户测试。

在第二次用户测试中，选择第二次模拟切换的系统进展测试，使用了真实数据和用户授权方案，发现存在问题并进展了修正；

✓压力测试：

通过软件模拟大量用户同时登陆，进展高系统消耗的操作，验证软硬件设施的性能和可靠性。

此项工作主要由信息技术中心负责，在上线前确保了软硬件设施的可靠，并已准备就绪；

✓模拟切换：

模拟的目的是针对上线过程进展演练和培训，确认上线任务及其正确顺序，明确切换过程中各项工作的负责人。

工程过程中共组织了两次上线切换模拟，对系统准备、配置、权限、数据转换进展了全面的演练，实现公司和工程组对正式上线切换的经历积累和信心提升。

C.6、运行维护：

由公司信息技术支持与效劳方信息技术中心负责统一运行维护，EHP6上线后运行平安稳定，无任何平安及影响运行的事件发生。

C.7、数据开发利用：

数据的来源和效劳对象是业务流程，业务流程的主人是用户，那么数据的负责人也应当是用户。

ERP工程通过落实数

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