项目管理的十大理念.docx
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项目管理的十大理念
项目管理的十大理念
（一）
日期：
2006-03-17
中国建设监理协会顾问 姚兵
党的十六大和十六届三、四、五中全会关于构建和谐社会、贯彻落实科学发展观、建设资源节约型和环境友好型等—系列重大决策，对我国经济发展的质量提出了更高要求。
建筑业自身竞争和发展的内在要求，也促使其由规模竞争向质最效益竞争转变。
建设部在2003年和2005年连续二次编辑出版了建筑业形势和行业发展报告，集中反映了业界同志对行业变化的一些新认识。
适应形势、跟上时代发展的脚步，需要同志们对企业改革发展做出调整和改进。
而项目管理进步是思考的重点。
因为项目管理在建设工程中起着关键的总成作用，无论从行业生产力发展的角度讲，还是从建筑企业发展和进步角度讲，项目管理都是这种进步最集中的反映。
在新的市场经济条件下促进项目管理的进步，需要同志们结合各自的实际付出大量具体、创新性、各具特色的努力，应当也必定催生更多各具特色的项目管理模式。
不过具体的实践必然基于理念和认识的进步，在已经发生和即将发生的各具特色的项目管理进步活动中，有一些共同的理念和思想需要我们一起研究认识。
1 服从全局的理念
这里所说的全局是指企也改革发展的整体态势。
项目管理的具体方式要由企业来决定，项目管理必须服务和服从于企业经营，项目管理的水平直接取决于实施企业的整体管理水平。
我们淡的项目管理理念，更需要企业从管理体制和制度建设上去思考、探索、解决和落实。
新的市场条件下建筑行业竞争的本质是企业综合实力的竞争，而项目管理是企业较量的主战场。
1．1 要明确项目与企业经营之间的关系
项目管理之企业全局的理念，首先要明确项目服从于企业的关系。
项目是一项一次性织织的活动，是实现特定目标的—个过程。
比如说一个研讨会，从策划、通知到研讨会开始、发言、最后总结，也可以说是个项目。
我们听说的工程项目也一样，是从策划、筹建、建设、竣工最后到投产、归还投资（或投资回收）的一个过程。
建设工程项目，是建筑企业战略实施和文化传承的重要载体，是企业最直接最经常和最大量的实践基础。
建筑企业活动的关键在项目上，离开了项目，企业就没有什么可干的。
项目经理是企业法定代表人履行特定项目合同的委托人。
合同条款是公司法定代表人与建设单位签订的施工合同，是由项目经理作为企业法定代表人的委托代理人来完成这个项目的。
项目不是企业。
在我当部总工程师的时候东北有个地方总结了一个经验，说搞项目股份制。
这个概念有毛病，把项日当成企业了，把项目经理当成法定代表人了。
这是不对的。
经理只是企业法定代表人委托授权负责某一个项目的代表。
十几年的发展实践证明，项目承包制存在一定缺陷，应实施项目的授权管理和目标考核制度。
建立现代企业制度，反映在建筑企业就是要规范项目管理。
这一点，讨论的较早，但实践中还有做不到的地方，这是必须强调的。
1．2 要明白企业经营的形势
项目管理服务于企业经营，就必须明白企业经营的形势，就是要懂得、理解和顺应企业面临的环境、追求和管理要求，项目管理人员要顺应企业经营的内在需求。
那么企业经营的形势到底是什么?
不同的企业会有不同的答案。
但有一点是当前企业都必须紧迫认识的：
那就是我们的竞争正处在一个成本竞争的阶段。
成熟的市场经济证明，各行业经济发展都会经历“产品竞争、成本竞争、品牌竞争”三个循序渐进的阶段。
在产品竞争阶段，竞争的重点是制造能力和质量，企业普遍能获得较高收益；在成本竞争阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争的重点是成本和价格优势，企业收益呈总体下降趋势；在品牌竞争阶段，由于成本竞争的淘汰，企业的成本水平趋同，竞争的重点是品牌，普通企业获得合理收益，品牌企业获得超额收益。
这是规律，也是一种进步。
在产品竞争阶段人们注重质量，成本竞争阶段人们在注重质量的同时注重价格，在品牌竞争阶段，人们在注重质量和价格，还注重社会认可，甚至愿意为品牌付出更高的价格，这里面包含了管理、技术和效率、品质的持续进步。
然而，目前我们很多企业对这一形势认识不足。
认识不足的表现是什么?
抱怨!
抱怨市场不规范，抱怨过度竞争，仅仅是抱怨而不去行动，不去改变自己传统和习惯方式。
我说，市场不规范的问题是有的，过度竞争的问题是有的，这些问题也一定会解决，但是指望同样的建设任务索取曾经有的经济和社会成本却不可能了。
1．3 必须明了项目管理进步的方向
明确了项目服从于企业的关系，明白了企业经营总的形势，我看项目管理进步的大方向也就很明了了：
就是要从生产型向经营型转变。
这是什么意思?
第一，以往企业的收益主要靠投资收益，项目管理的成本较为宽松，项目管理的主要任务就是合格履约，以组织施工生产为主要任务；现在不同了，项目市场投标收益很低甚至没有收益，企业作为一个经济组织又不可能赚钱。
怎么办?
这时候能否顺利完成生产任务已经成为一个基础任务，比较项目管理能力的关键是比谁能在这个过程中省钱和赚钱。
第二，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔和培养项目管理人才的方向也要变。
项目经理只能管生产不行，必须懂经营会赚钱；项目经理必须按照这个标准学习进步，否则是要被淘汰的。
第三，要赚钱就必须在管理和技术进步上下功夫，管理和技术进步将成为项目日常管理钻研的重点。
为什么?
因为我们要赚钱。
钱是“干”出来的，不是“算”出来的。
我们要靠在项目管理中的管理、技术、服务创造更大的价值，实现自己赢利的目的，而不是靠和业主扯皮。
现在有的企业一看不低价不中标，就适应市场采取低价中标策略，然后靠算计、靠耍赖、甚至靠偷工减料来扳回收益。
这不是真正的适应市场，而是自掘坟墓。
2 统筹协调的理念
统筹协调理念，就是科学发展观。
科学发展观就是以人为本的统筹、协调发展观点。
科学发展观从全国来说，就是要求统筹城乡发展，统筹社会经济发展、统筹区域发展，统筹人与自然和谐发展，统筹国内发展和对外开放，就是统筹、兼顾方方面面的关系，不要单打一。
我们在项目管理上，也有个统筹的问题。
2．1项目管理要做好三个效益的统筹
一个建设项目，应该实现经济效益、环境效益和社会效益这三大效益。
经济效益要双赢。
从企业整体来说，可能在某个项目上会赔一点，在其他项目上会盈一点，企业总是有盈有亏。
但总体上讲企业不能老是亏，老是亏还叫什么企业。
所以，在当前价格竞争激烈的情况下，很多企业就愈加“精明”，愈加“算计”，算计业主、算计分包商、算计供应商，但结果日子却越来越难过。
怎么办?
现在有个概念，叫“双赢”。
什么意思呢?
施工单位要赢，我不能赔钱：
建设单位也要赢啊，叫建设单位亏，你赢，那也不可能。
我们申请加入WT0，加入世贸组织，当时不仅淡双赢，还有三赢、共赢。
我们和美国谈判，美国赢了，中国也赢了。
我们和欧共体谈判，我们赢了，德国、英国、法国等也赢了。
在经济活动中，过去我们讲竞争，现在也讲竞争，但是过去一讲竞争，那就是你死我活，残酷无情，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。
”现在强调合作，有一个新的概念叫竞合，竞争与合作的理念，不是说你死我活，合作是高层次的竞争。
比如说搞施工，建设单位要省钱，总包要赚钱，分包也要赚钱，农民工也要盈利。
真正作到双赢多赢才能长期发展。
环境效益要兼顾。
搞一个工程，本身就是环境效益的制造者，它或多或少地要改变环境。
它可能使周围的环境变得更好，也可能或多或少地破坏周围的环境，或者说影响着周围的环境。
所以任何一个项目，无论是施工过程中，还是建成竣工之后，它跟环境之间都有一定的关系。
过去施工有个毛病，叫“建一个工程，乱了一条街”，周围老百姓怨声载道。
我们现在有些施工工地搞文明施工强调和周围老百姓共建，就是这样一个环境，包括声环境、光环境、清洁卫生环境、水环境等等。
青藏铁路的施工，不论是在植被的保护、动物的保护方面，都取得了很好的环境效益。
社会效益要负责。
任何一个项目，比如在宁波市建一个项目，它就要对宁波有社会效益，建得好给宁波城市加了一个景点，建得不好给城市加了一个败笔。
城市的发展，乡村的变化，各行各业的发展，都离不开建设者。
学校要发展要盖学校，医院要发展要盖医院，工业要发展要扩大基建规模，都离不开建设者。
要兼顾各种社会性，要考虑社会效益的责任，项目要对社会广大人民群众负责。
如果是住宅项目，就要对住户负责；如果是工业项目，要为某一个工业部门发展后劲服务，要为产品将来的生产服务；如果是市政项目，就要为城市服务，要为社会负责任。
任何一个施工项目都要负资源节约和环境友好的社会责任。
2．2 总目标与阶段目标的统筹
建设工程的项目管理是一个复杂的系统工程，必须依靠科学管理，凭拍脑袋是不行的。
尤其是在当前成本竞争条件下，任何一项失误、浪费、拖延，都应当尽最大努力予以控制和消除，即使是以往最有经验的项目经理也必须事先进行严密的策划部署，不能凭经验做事。
我看其中要特别重视运筹。
过去我们学主要矛盾线、关键矛盾点及工期的控制，任何一个项目的完成，都要分成为大大小小若干个阶段。
我们向领导保证三年建成本项目，那是总目标。
三年中必须要分若干个阶段，每个阶段目标都必须明白。
阶段性目标是总目标的保证，不然总目标是空的。
除了阶段目标的设置，施工组织设计的编制也要有科学性和可操作性。
施工是一个过程，是沿着规范施工组织设计，沿着科学合理的程序进行施工的。
讲运筹学就是这个道理。
先做哪一个，后做哪一个，兼顾哪一个。
现在我们有些项目上搞施工的人不太善于编制施工组织设计。
想怎么干就怎么干，那是不行的。
推进项目管理就要求编制项目管理规划，对施工组织设计进行更高层次的提升，把整个施工过程中的技术、运筹系统化管理等问题都编制进去，这才是科学的。
2．3 内部管理和外部协作的统筹
管理侧重于内部。
把内部各种生产要素进行组织、协调和统配，就叫管理。
但是现在的管理也要考虑外部的问题。
任何一个项目的完成，都不是自己关起门来干的，都是与外部各种力量协作的结果。
一个大项目的完成是一个大协作的过程，首先内部单位间要协作。
过去我们的管理层次多，现在是扁平化结构，必须面向市场，不要搞得层次太多。
管理层次那么多，自己居高临下，信息传递的环节越多，失真的概率也越大。
外部协作还包括与业主方、建设单位的协作，与设计部门的协作，与政府有关部门，如政府质量监督、安全监督、市场监督部门的协作；还有与各种中介组织之间的协作，如监理公司、造价咨询公司、审计事务所等。
与任何一个部门关系的恶化，都有可能导致项目的失败者说增加管理的阻力或成本。
3 人力资本的理念
树立人力资本理念，就是特别重视人才的作用，要把人才当作最宝贵的资本。
当前条件下，要特别作好人力资源的工作。
为什么?
第一，我们的人才开始受到冲击，最突出的莫过于房地产领域对建筑人才的冲击。
目前大量优秀人才正在流向后起而蓬勃的房地产开发领域，这是事实。
第二，随着成本价格竞争的激烈，建筑企业的赢利能力和员工福利水平差异日益显著，这最终导致的是企业的优胜劣汰，而人才的争夺和流动是其早期表现形式。
外国人说我们中国企业会人事管理，不会人力资源管理。
我们的人事部门只会管档案、管凋动，调动积极性、开发人力资源有很大的缺陷。
人不但是经济人，更是“社会人”，是“复杂人”，人需要各种激励，人的潜能需要开发。
人力资源开发是企业的事情，而项目管理是企业经济活动的关键，自然也要把人力资源管理作为保证项目管理的关键，把人力资源开发作为项目管理的重要任务。
3．1 重视项目经理的重大作用
项目不是企业，项目管理不是企业管理，但是项目管理过程却类似企业管理，也涉及人、财、物等诸要素资源的优化配置利用，涉及与社会、行业、客户、政府等诸多外部关系的综合协调。
一个大型项目的管理过程甚至比很多小企业的管理更为复杂。
所以，项目经理岗位至关重要。
他不仅是一个人，更是一个群体。
要开发人力资源，首先要开发项目经理的人力资源。
要加强对项目经理的培训，使项目经理真正成为具有高尚的职业道德、一定专业知识和实践经验，会管理、善管理、敢于负责的复合型高层管理人才。
现在对项目经理的需求越来越高了：
第一，项目经理必须能够充分了解企业的需求，实现企业的经营和管理意图，当然也包括代表企业理解和满足客户需求的能力。
第二，项目经理必须具有足够的甚至是高超的市场经营的能力，不仅要组织施工生产，而且要通过技术管理进步为客户和企业创造价值。
第三，项目经理必须具备很强的组织能力，这是对项目经理最基本的要求。
3．2 重视发挥专业人才的作用
项目经理很重要，但不是说有了项目经理就可以包办一切。
项日经理是企业履约管理的一个代表，他能否有效发挥作用还取决于企业是否能为他提供资源支持。
这其中人力资源是关键，各类专业人才包括注册会计师、注册建造师、结构工程师等的支持非常重要。
项目经理在项目管理过程中必须特别重视依靠和发挥专业人才的作用，要特别重视培育和培养各类专业人才。
因为只有依靠这些专业人才卓有成效的工作，项目经理才能集中更多的精力抓经营，才能从传统的主要负责施工生产组织转向项目经营管理。
这里我们要特别强调专家型人才，尤其是技术专家作用的发挥。
这些是成本竞争的需要，也是逐步向品牌竞争过渡的需要。
在成本竞争阶段，如何能实现比较好的经营效果?
第一，要具有承接高端市场的能力。
高端市场资本投入大、管理复杂、技术要求也很高，相应也具有高于平均水平的收益回报。
但没有专家型人才我们就很难适应高端市场的需求。
第二，对传统技术应用的创新和优化。
以往，在一般建设项目中，我们习惯于认为技术常规化，认为技术创新和挖潜的空间不大，重视也不够。
但在当前成本竞争日益激烈的条件下，我们不得不承认，技术创新已经成为项目创效的最具潜力的空间。
如何在常规技术上进行创新、对常规技术进行优化选择和组合，如何对常规技术进行最有效率的实施，是市场竞争的重点。
这些都需要专家型人才，他们要么掌握和熟悉建筑业最先进和最前端技术，要么对传统技术有着高度的热爱和深厚广泛的钻研。
有了专家型人才，我们才在当前日益激烈的价格竞争中游刃有余，才能积累形成企业的核心能力，才能逐步确立自己的品牌优势。
3．3 重视强化技工群体的作用
关于建筑企业技工问题，首先要承认农民工在当前不可或缺的地位。
十年前，北京万寿路盖了几幢部长楼，质量较差。
中央领导同志曾经批评建设部的领导，说你们怎么搞的，用农村盖“鸡窝”的人给我们盖部长楼。
当时我插了这么一句话：
现在搞建筑业确实离不开盖鸡窝的。
问题在于要加强对农民工的培训，要关心农民工群体。
拖欠农民工的钱，又不关心他们的生活，怎么能让人家干好活。
全优工程、鲁班奖工程是包括农民工在内的建筑大军干出来的。
当前技工群体要引起我们这个行业的高度重视，国家也要重视。
过去我们只重视大学生，其实技工群体也是人才。
德国制造业水平之所以这么高，有一套技工培训体系是一个主要原因。
过去我们计划经济年代的作法也不能全面否定。
一个人跟师傅学三年当个徒工，出了徒以后再学各种应知应会，稍微差一点的，到了退休也是个六级工。
现在很多农民扔下锄头就开始干“八级工”的活，什么都敢干，质量怎么能不出问题。
技术工人也是重要的人才，这在中央的有关文件中已经非常明确地提出来。
从长远来讲，提高建筑工程的工业化水平，依靠先进的技术和器具降低建筑工程的劳动强度，降低建筑施工对大量劳务的依赖，用少而精的劳务作业并为他们提供良好待遇，是最终的趋势。
但在当前，抓紧管理和技术进步，改善农民工待遇和工作条件，加强培训投入，按照双赢原因，团结和依靠以农民工为主的操作工人是当务之急。
4 文化致胜的理念
文化是民族的魂。
文化可以创造生产力、提高竞争力、增强吸引力、形成凝聚力，是综合国力的组成部分。
企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
塑造先进的企业文化并让其转化为生产力，不是每个企业都能做到、做好的，但作为一个有志气的企业要努力做好。
产品竞争、成本竞争和品牌竞争的三个阶段不是完全分割的，在产品竞争的阶段就孕育和开始成本竞争，较早顺应成本竞争要求瞄准优质低价目标的企业不仅能够适应产品竞争的要求，而且能把优势保持到现在；而成本竞争阶段重视文化生产力的企业，也一样不仅能提高对成本竞争的适应力，而且将及早发育在品牌竞争阶段的优势。
这就是文化致胜。
4．1 真正实践以人为本的理念
现代企业文化和科学发展观对应起来说，其根本基点和本质特征是以人为本。
全党要树立的科学发展观，要大力发展的现代企业文化，核心问题都是以人为本。
什么叫“以人为本”?
简单说有两个方面，第一，我们做一切事情的宗旨是满足人的需求，搞一切事业都要从人的物质和文化生活的需要出发，为造就一代新人出发。
第二，干一切事情都要依靠人，依靠人的主观能动性，充分调动人的积极性、创造性。
概括地讲，具体表现在对内和对外两个方面。
一个方面是企业对内不断满足员工的需求。
企业的价值观是企业文化的核心内容，是企业文化建设的基石，是企业成功的精髓，这就是融组织发展与个人进步为一体的价值观。
职工是企业效益的创造者，企业是职工获取人生财富、实现人生价值的场所和舞台。
企业因有受过良好培训的员工而受益匪浅，而个人则因增加了某项技能、提高了素质而受益。
要确立企业发展与员工受益为一体的价值观，就要树立企业的“家庭观念”。
人一方面是生活在自己家庭里，享有亲情，还有一部分的时间在单位工作，生活在企业的大家庭当中，享有友情，从事某种工作，要尽自己的技能，同时也在单位增进和提高了自己的技能。
我们说的福利，一般就是给套房子或给些钱，比尔盖茨不是这样的，他说“我给员工最大的福利就是给员工以支持，给予员工培训。
”他说给员工最大的福利是给予员工支持，给予员工智慧，这很值得我们深思。
另一方面是企业对外以用户为中心。
在企业外部，以人为本就是以用户为中心，或者说以用户为上帝。
市场经济发展到今天，在一定意义上讲，惟命是从不再是成功的保证，“埋头苦干”不再成为美德，因为一切要为顾客着想。
企业是为用户、客户服务的。
当顾客成为上帝的时候，如果只会埋头苦干，对于客户的需求及其变化不求甚解、缺乏热情和灵活，必然导致企业管理的失败。
导致公司破产、工人下岗的本质原因是什么?
是用户。
企业没有市场了、用户不需要你了。
所以说，顾客是上帝，顾客的需求和态度决定企业的生死存亡。
实现“用户为中心”，不能将其当作一件新衣服，认为往身上一套就行了。
要完成以产品为中心向以用户为中心的转变，需要从用户的角度出发，对公司的一切进行重新思考，比如公司的性质、任务以及动作方式，最为关键的是应该以用户的眼光看待自己的经营行为，按照用户的心理去体会公司提供的产品或服务留给他们的印象。
企业与现在的用户群建立深厚的感情和彼此的信任关系，不断为现在的用户群添加附加价值是长久保持他们满意、光顾和推荐的关键所在。
4．2 坚持贯彻和谐社会的要求
建设和谐社会，表现在企业主要是创造一个良好的组织氛围。
现在讲企业竞争力、核心竞争力、全球竞争力，与企业氛围关系十分密切。
氛围是指周转的气氛和情调，良好的氛围是促进事物正常、健康和快速发展并趋于成功、兴旺和发达所必不可少的条件。
良好的氛围是人们想干事业、能干事业、干成事业的重要条件。
在好的氛围下，懒惰的人变得勤快了，不干活的人变得干活了。
氛围不好，干活的人也变得不干活了。
我以前当经理的时候就批评过一些很不负责任的人，他们呆在这个班组说这个班组不好，呆在这个大队说这个大队不好，呆在这个公司说这个公司不好，比他强的人，他嫉妒；比他差的人，他又嘲笑，这样是不行的。
氛围对外就是公众形象，一个企业，与众不同地能持久发展的基础就是公司的公众形象，公司的公众形象是顾客购买偏好的潜在因素之一。
如果公众形象好，顾客就到你那儿去，如果公众形象不好，顾客就不去你那儿，由此只能导致员工失业，企业破产。
适应时代、道德、历史发展规律的先进文化将为企业树立良好的外部形象，使企业的发展如虎添翼、如龙从云，使企业发展更加充满活力、富有底蕴。
对待组织氛围，我们要认真学习和实践胡锦涛总书记的一段话：
要着力营造聚精会神搞建设、一心一意谋发展的良好氛围；营造解放思想、实事求是、与时俱进的良好氛围；营造倍加顾全大局、倍加珍惜团结、倍加维护稳定的良好氛围；营造权为民所用、情为民所系、利为民所谋的良好氛围。
4．3 深入推进学习型组织建设
项目管理也是一个“干中学”的过程，是个创新的过程。
终生求知识成为一种准则。
人类最有价值的资产是知识，学习能力是一个人的真正看家本领，是人的第一特点、第一长处、第一智慧、第厂—本源。
一切都是学习的结果，都是学习的恩泽。
学习造就人才，学习是消除贫困的武器，学习是社会进步的推动力，学习是终身收益的投资，学习是我们每一个人乃至整个社会开启繁荣富裕的钥匙。
建设学习型社会的目的是提高人的创新能力，充分开发和利用人力资源（有文凭不等于有水平，有学历不等于有能力）。
在世界排名前一百家企业中已有40％的企业正在建设学习型组织，很多城市乃至国家也在快速推进。
日本要把大阪建成“学习型城市”、新加坡要建立学习型政府、美国提出要成为“人人学习之国”，把社会变成大课堂。
我们党也要办成学习型政党。
市场是千变万化的，不管我们做了多少种设想、计划，但惟有学习的能力是唯一能够长久适应市场，争取企业发展主动权的能力。
5 标准化建设的理念
标准化是生产力进步的一个标志。
未来建筑工程建设要提高工业化水平，这个工业化生产的实质就是整个行业标准化程度的提高，也是行业生产力水平的提高。
对企业来讲，在产品竞争阶段，我们重速度重规模，靠经验来组织生产，而成本竞争阶段我们不仅要重规模还要争取能赚钱，我们必须不仅要重规模还必须精打细算。
不仅要保质量还必须减少返工返修和投入，不仅要精打细算减少失误还必须保证速度效率。
如何最终解决这些矛盾，满足既要快速又要高效的多方面需求，只能是标准化建设。
5.1 标准化建设的地位和作用
标准的作用首先可以从行业的层次上来看。
我们说一个工程的完成，应是种种资源的优化配置和最佳组合，在这里当然重要的是人、人工和材料。
大量的、各种类型的建筑材料、构配件通过人工重新组合，组成一个建筑物。
但是这个组合过程中有一个很重要的软件，就是标准。
标准是关键的。
标准应该是科技进步成果的固化，科技成果在建筑方面的应用是先决条件。
新技术、新材料没有标准不能用。
有了标准就说明了技术的成熟程度。
当年宁波招宝山大桥快要建完的时候出问题了，那段时间就争得一塌糊涂。
设计院说，我是按中国斜拉桥标准设计的、专家审查通过的，我没有问题；施工单位说，施工没问题，都是设计的问题。
我们在那开了6个专家座淡会，最后得出一个结论：
这是技术责任事故，设计院确实是按照标准和规范设计的，但是这座桥并不纯粹是斜拉桥，还有—段是平跨桥，这个桥是新型桥，完全按斜拉桥的规范设计，就不安全、不适用。
新材料、新工艺的标准要及时制定，行业老标准过上几年就要修订，随着生产力的发展而发展。
美国的混凝土标准刚开始八年改一次，现在五年改一次。
但我们现在还有五六十年代的标准还没改。
我们的工程标准现在大致是这样：
有国家标准、行业标准、地方标准、还有行业协会标准，有的企业自己制定企业标准。
到去年6月30日，全国各类工程建设标准共计3700项，国家标准376项，行业标准23347项，地方标准889项，中国建设标准协会标准161项；标准有强制性条文，还有推荐
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