生产实习报告格式工业工程.docx
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生产实习报告格式工业工程
浙江工业大学
生产实习报告
实习单位：
专业：
班级：
学生姓名：
指导教师：
二零一一年
目录
第一章绪论3
1.1杭州松下家用电器有限公司基本情况简介3
1.1.1杭州松下家用电器有限公司概况3
1.1.2杭州松下家用电器有限公司组织结构3
1.1.3杭州松下家用电器有限公司主要产品类型及销售方向5
1.1.4杭州松下家用电器有限公司装配车间图5
1.1.5生产流程6
1.2生产实习的主要内容及方法8
1.2.1生产实习的主要内容8
1.2.2生产实习研究的方法8
第二章工位操作的改善9
2.1打P板盖螺钉工位的改善9
2.1.1打P板盖螺钉说明9
2.1.2改进前的方案10
2.1.3第一次改进后的方案11
2.1.4第二次改进后的方案12
2.1.5第三次改进后的方案13
2.1.６改进前后效率比较15
2.2清洁/纸屑过滤安装操作的改善15
2.2.1清洁/纸屑过滤安装工位操作说明15
2.2.2清洁/纸屑过滤安装工位布置图16
2.2.3改进前操作员工操作动素分析16
2.2.4改进后操作员工操作动素分析17
2.2.4改进前后动素比较19
第三章生产线平衡及生产线评价指标的讨论20
3.1生产线平衡的概念20
3.2总装段生产线的生产线平衡测定20
3.3总装段生产线的生产线平衡评价21
3.4总装段生产线平衡性分析22
3.5生产线平衡性评价指标的讨论25
3.6生产线效率评价指标的讨论25
参考文献28
第一章绪论
1.1杭州松下家用电器有限公司基本情况简介
1.1.1杭州松下家用电器有限公司概况
松下电器以“为人类生活的改善和提高而创造；为世界的文明和进步和发展而追求”,作为企业的社会使命，并将此定为最高纲领，致力于企业的发展。
为让人们更有效、愉快、舒适地做家务，松下电器从生活的各个角度挖潜，努力制造使用户感到充裕、方便的家用电器产品，为世界各国的发展，为人类社会的进步做出了积极的贡献。
1994年日本松下电器产业株式会社与杭州金鱼电器集团公司共同投资组建了一家大型家用电器合资企业——杭州松下家用电器有限公司，专业从事洗衣机、干衣机等家用电器及其零部件制造和销售。
新工厂占地面积为123947平方米，建筑面积为131310平方米，拥有职工人数3000多人。
2006年生产完成了洗衣机250万台、干衣机195万台，完成销售收入20.27亿元，利税2.54亿元，利润1.54亿元。
目前，杭州松下家用电器有限公司生产的爱妻号系列洗衣机产销量雄居中国市场前三位，是松下电器在海外的最大的洗衣机生产基地。
杭州松下家用电器有限公司的生产管理方式，目前追求的是JIT（just-in-time）生产管理方式，即连续式生产或者称为JIT重复制造（又称为及时生产方式）。
这种生产类型具有工艺路线稳定，设备固定，物流快，能力固定及周期性计划等特点。
它不仅适用于重复制造，而且完全适用于混和模式的生产类型，即将机器设备、人员及物料按产品的加工或装配的工艺过程顺序布置，形成一定的生产线（也称装配线布置或流水线布置）。
在松下，将每一条装配生产线看作独立的生产企业，按照市场机制运作，其做法是由各负责人提出其所在生产线一周内对各型号产品的生产能力，企划处根据以往的记录表现，决定任务的具体分配。
同时通知物流部门，供应所需的零部件和生产辅助材料。
每个流水线下设四个班组:
箱/桶体班、总装班、检验班、包装班。
其核心生产元素包括:
人、机、料、法、环。
人，主要指人员配备，例如定员为60人;法，就是质量保障准则；环，是指各环节必须配合好。
生产线负责人要协调其与各部门的关系，他要向检验、技术和科研部门负责同时他还要保证生产的正常运行，提前做好生产线的维护、检修，随时检查物料的准备情况。
这也体现了松下现场管理的精髓，“责任到人”。
在生产线的后续环节，检验人员对产品进行同步检测和质量抽查，主要内容包括安全检测、配水注水检测、试运行监督、噪音检测。
对不符合标准的产品标出缺陷并返修，对合格的产品包装下线。
1.1.2杭州松下家用电器有限公司组织结构
杭州松下家用电器有限公司的组织结构按照日本松下公司结构设置，是一个非常完善而又严密的体系。
其组织结构图如图1所示。
图1.1松下公司组织结构图
松下公司为了使员工明确自己的主管人物，以便更好地配合主管顺利完成生产任务，设计了一种特殊的组织结构图的看板，如图2所示，组织结构图上配上照片，使得新员工一来就能明白自己所在生产线的人员配置情况。
图1.2是生产线现场组织结构看板
松下的管理有着严明的等级性，不可以越级别汇报或着越权办事（除非有严重事件如火灾、严重安全事故等）。
下级发现问题应及时向他（她）的上级报告，而不能向上级的上级报告（除非上级不在，在通知上级后，得到上级允许后）；反之，上级也不得越权处理下级的下级要处理的事情（除非情况紧急）。
这样一个有着严明等级制度的管理模式保证了下级处理事情时拥有足够的权利支持，也明确了各个人员应当负有的责任，保证问题原因的追查。
1.1.3杭州松下家用电器有限公司主要产品类型及销售方向
杭州松下家用电器有限公司主要生产洗衣机与烘干机，产品分类如表1所示，主要的销售方向为内地、港台、日本方向。
普通洗衣机大都销往内地与港台，新型的变频洗衣机销往日本及欧洲。
内销的变频洗衣机刚刚在开始试装，不久后可能会正式投入生产。
表1.1产品类型表
产品分类方法
产品类别
桶数
单桶洗衣机、双桶洗衣机
节能
普通洗衣机、变频洗衣机
内桶容量
6.5公斤、7公斤、7.2公斤、7.5公斤
1.1.4杭州松下家用电器有限公司装配车间图
主要是针对杭州松下家用电器有限公司的全自动波轮洗衣机总装配车间（如图2-3）的装配流水线物流情况，在松下，将每一条装配生产线看作独立的生产企业，所以根据资料收集到的数据，绘制装配车间一条装配线布局图（图1.3）及流程图（图1.4、图1.5，如下：
1.1.5生产流程
1.2生产实习的主要内容及方法
1.2.1生产实习的主要内容
生产实习的主要内容包括：
工位操作的改善（包括打P板盖螺钉工位改善和清洁/纸屑过滤安装改善）、生产线平衡及生产线评价指标的讨论、现场5S管理的学习及改善。
其中打P板盖螺钉工位改善主要是讨论怎样减少中间搬运等无效动作和怎样对工作台进行合理的改善以提高工作台的利用效率；清洁/纸屑过滤安装改善对该工位的员工操作进行动作分析，运用工业工程ECRS技术对每个动作进行讨论，找出相对较合理的操作规范；生产线平衡的测定主要是运用秒表测时的方法对总装段生产线的各个工位进行节拍的测试，发现瓶颈，对其改善，并讨论评价生产线平衡的新指标；由于公司现行的5S已经做得相当完善，现场5S管理的学习及改善主要是说明松下公司做的比较好的几个方面，以及对一些小问题提出自己的看法。
1.2.2生产实习研究的方法
生产实习的主要方法包括：
作业分析、动作分析、秒表时间研究、看板管理、目视管理、ECRS技术。
实习中遇到问题的解决流程如图1.6所示，
图1.6解决实习中问题的流程
第二章工位操作的改善
2.1打P板盖螺钉工位的改善
2.1.1打P板盖螺钉说明
生产内筒容量为7公斤及7公斤以上的洗衣机时，为了增加P板稳定与牢固性及防止P板因震动划伤，在电脑板外壳会罩上一个金属外罩，该金属外罩与内塑料件用一颗螺钉紧固。
该工序所做的工作有：
1）.从塑料件料箱拿出塑料件，放到工作台上；
2）.从金属盖料箱拿出金属件，调整位置，使金属罩方向与塑料件相对应，盖到塑料件上；
3）．用气动螺批把螺钉打入两者对应的螺纹孔。
由于P板打螺钉的工序只有7公斤及7公斤以上洗衣机才需要这道工序，因此这道工序没有指定的线内人员（操作工序不随产量或机型改变而改变的人员），需要由线外人员（一般指班长和备工，其中备工比较特殊，其编制仍然属于线内人员，但有时做相当于线外人员的事，例如在P板打螺钉这道工序上）来操作。
班长需要管理班组内部的生产，备工需要做搬运物料上架等工作，如果打螺钉占据过多时间，班长和备工做其他事情就会显得力不从心，打螺钉的效率显得尤其重要。
工作台的布置情况如图2.1所示，
图2.1工作台布置图
塑料件形状如图2.2所示，
图2.2塑料件形状图
金属件形状如图2.3所示，
图2.3金属罩形状
2.1.2改进前的方案
P板打开螺钉工位属于总装班的控制座装配环节，工作台原来是用来拆卸不良的控制座的。
一般情况下一个控制座盖占据1/3面积，而且螺钉盒和螺批存放处也占据了一定面积，所以一次放不塑料板，原来的布置方式为2×5个P板盖，如图2.4所示，可以很明显看出工作台没有有效利用，操作工左边空着的工作台供备工拆卸不合格的控制座。
P板打开螺钉工位的一个重要操作要求是：
保证塑料件的两个突起块露在金属外罩的外面。
这样的布置方式操作工只能看到塑料件左边的一个突起块，对于新的操作员工，打螺钉完成后检查往往发现塑料件上面突起块卡在金属外罩里面，不得不返工，再次打螺钉有时还会造成螺纹孔的滑牙，直接导致塑料件报废。
图2.4改进前零件布置图
2.1.3第一次改进后的方案
针对原来布置方式中拆卸不合格控制座的问题，运用ECRS技术提问（如表2.1所示）：
原则
问题
答案
1.取消
（Eliminate）
能不能取消拆卸控制座？
不能，控制座不合格往往是外观有微小变形或划伤，控制座里面的P板等元件价值大。
2.合并
（Combine）
能不能与其它工序合并？
不能，拆卸控制座属于线外人员操作，公司不会特地设一个岗位，线外人员操作不能与线内人员操作合并。
3.重排
（Rearrange）
能不能重排顺序？
能，控制座线外有一个装过滤器及水位感应器的工人需要跨较长工位操作，当备工需要拆卸时可以到另一工位操作另一个工序。
4.简化
（Simple）
能否简化？
改进不大
表2.1ECRS提问法
通过ECRS提问发现可以把拆卸控制座的工序移动到水位感应器安装工序的操作台上去，这样工作台的面积利用率就会大大提高。
针对新操作员工往往因为看不到塑料件的上面突起块而导致产品返工甚至报废的现象，经过研究发现只要把塑料件转动一定角度，让两个突起块都能暴露在操作者的视野中，就可以大大降低不合格品的产生，保证产品质量。
第一次改进后的布置图如图2.5所示，可以看到塑料件经过旋转一定角度，已经可以同时看到两个突起块了，而且由于控制座拆卸工序的位置转移，工作台面上横向比原来布置多出了两列，使得批量增大，减少了搬运次数和工具及工件的切换时间，单个产品的加工时间有了相应的缩短。
虽然每次只多了4个工件，但对于工作本来就很多的线外人员来说，每天要完成1000左右的P板外盖，这些时间累积起来还是相当可观的。
图2.5第一次改进后的布置图
经过第一次改进后还存在着一些问题（如表2.2所示）
表2.2第一次改进后存在问题
问题序号
存在的问题
1
由于螺钉盒与螺批存放处在工作台面上占据了一定的空间，一次批量还是有所限制。
2
成品料箱放在工作台右侧，工作台上铺有橡胶，左侧加工完成的产品需要推送到成品料箱有相当的阻力。
3
塑料件料箱与金属罩料箱离操作员工较远，走动距离大。
2.1.4第二次改进后的方案
针对第一次改进后存在的问题，对每个问题都做了相应得改进，改进的问题及结果如表2.3所示
存在问题
解决方案
1.螺钉盒与螺批存放处占据工作台
把螺钉盒移到工作台前端，螺钉盒一面与工作台固定，悬空布置；在工作台前端固定一个校透明胶的塑料环，其大小大于螺批旋杆，小于螺批后部，螺批正好插入塑料环竖立放置。
2.左侧加工完成的产品需要推送到成品料箱有相当的阻力
放置两个成品箱，在中间紧密相邻放置。
3.走动距离大
把塑料件与金属外罩料箱分别放置在操作工两侧。
表2.3第一次改进后存在问题的解决方法
第二次改进后的布置图如图2.6所示，改进后整个工作台图可以有效利用，气动螺批采用插槽式放置后取消了原来的拿起螺批时的一个手部的调整动作，取放更加方便了。
金属罩和塑料件转身就可以拿到，减少了许多无效的走动时间。
成品料箱改为两个精密相邻放置后，成品放置的横向距离极大，产品搬运距离就相应缩短了，而且更加容易使产品掉入料箱，成品放置时产品冲出料箱的可能性也小了。
图2.6第二次改进后的布置图
2.1.5第三次改进后的方案
经过前两次的改善，打P板盖螺钉工位的效率已经得到了很大提高，影响工序操作的因素有人、机、物、法、环五个方面，这些因素合起来可以组成一个鱼刺图（如图2.6所示），前面两次的改进基本上把物料摆放的位置、环境的改变都改善得差不多了，要近一步改善，就要寻找操作方法、操作顺序等上的改进点了。
图2.6影响因素鱼刺图
可以看出工件倾斜放置的一个主要原因是为了保证塑料件的两个突起块能够露在金属罩外面，便于目视观察。
现在，考虑改进装配方法，改进动作如表2.4所示：
表2.4新的操作方法标准
原方法
改进方法
金属盖盖到斜方的塑料件上，通过眼睛观察两个突起块进行微调，保证突起块露在外面，放置第二个工件时无法与第一个工件紧靠。
金属盖盖到垂直放置的塑料件上，眼睛观察保证左边突起块露在外面，把金属外罩微微向后后推动，再向右拖动。
后一个工件放置时通过拖动后与前一个工件紧靠。
操作方法如图2.7所示
图2.7操作方法演示图
改进后的布置方法如图2.8所示
图2.8第三次改进后的布置图
改进后可以看出工作台上的工件达到了３×１０个，已经充分利用了工作台台的面积，第三改进与第二次改进的比较如表2.5所示表2.5第三次改进后效果比较
第二次改进后
第三次改进后
工件因为倾斜放置而无法完全利用工作台面积
工件竖直放置，紧密相邻，从分利用了工作台面积
由于工件不相邻，工件有时会因与工作台摩擦不够而旋转，导致力矩不够
工件相邻，工件与其它工件紧邻，可以借助其它工件的静摩擦力保持静止，不会旋转。
2.1.６改进前后效率比较
经过前后三次的改进，我们可以计较各个改进方案的效率，如表2.7所示：
表2.7三次改进前后实际效果计较表
改善顺序
效率叙述
效率
说明
未改善之前
无数据
无数据
在我到达该工位后就着手改进，之前数据未收集
第一次改善后
８小时完成１１００个产品
１３７.５个/小时
扩大批处理量，减少了不合格品返工数
第二次改善后
4小时完成600个
150个/小时
扩大批处理量
第三次改进后
4小时完成900个
225个/小时
扩大批处理量，进一步减少返工数
从实际测得的数据来看，几次改善还是有明显效果的，特别是第三次改善后，发现工作台上的批处理量已经是为改善前批处理量的两倍，而且需要搬运的距离也大大缩短了。
由于操作本身只有没几个操作动作，频繁地搬运和取放螺批会浪费宝贵的时间，只有扩大批次处理的量才能降低每个工件操作上的平均时间。
一个简单的打螺钉操作要把它研究透，提高它的效率也并不一件非常容易的事。
第三章生产线平衡及生产线评价指标的讨论
3.2总装段生产线的生产线平衡测定
生产Q715洗衣机的组立5系生产总共有5的部分，分别为箱体/桶体线、控制座线、总装线、检验线、包装。
总装线为与生产线的第3段，总装段所有工位操作如表3.1所示，
表3.1总装段工位操作表
序号
操作内容
1
内桶下线检验/收工装板
2
箱体就位/吊桶2/内桶放入就位/粘贴小条码
3
盛水桶翻身/吊桶1
4
固定圈安装/大螺母预紧/紧固
5
固定圈螺钉紧固5颗
6
放垫片/波轮安装紧固
7
控制座与箱体组合
8
线扎2个安装/123箱体扎线
9
电容安装/排水管紧固/接地螺孔丝攻
10
控制座转下面螺钉紧固4颗
11
电源线安装/扎线2道
12
接地线紧固/器官预绕
13
接线/底座线卡1个
14
接线
15
接线帽压接
16
离线绕胶带/线束套袋绕胶带/套袋箱体扎线1道固定
17
套袋箱体扎线1道固定/奇观涂胶安装
18
底座线卡1个/征集半成品移栽/收工装板/工艺管预制
3.3总装段生产线的生产线平衡评价
由EXCEL计算及绘图见图3.1，（ＥＸＣＥＬ形式将在电子版的报告附录中给出），由图3.1可以看出第１４道工序接线节拍时间最长，超过了标准节拍０.９ｓ，是生产线的瓶颈工序。
第4道工序（固定圈安装/大螺母预紧/紧固）也超出了标准节拍0.2s。
其它工序的节拍时间都小于标准节拍时间，但是第一道工序（内桶下线检验/收工装板）生产节拍比标准节拍快了11.5s,而第15道工序（接线帽压接）只比标准节拍少了0.2s，它们之间又存在着巨大的差异。
在评价生产线平衡程度中，有一个重要的指标，即平衡效率，
平衡效率=∑（各道工序的纯作业量）/（TCT×人数）×100%
其中各道工序的纯作业量是指各道工序的自身的生产节拍，TCT是指生产线上瓶颈工序的节拍时间。
人数是指被测量生产线上操作员工数（不包括线外人员），它的实际意义在于评价纯作业量的总时间在实际操作总时间中所占的比例，它是一个总体的评价指标，从宏观上去把握生产线的平衡。
由计算公式算得该生产线的平衡效率为84.1%。
图3.1生产线平衡表
参考文献
[1]易树平,郭伏.基础工业工程[M].北京:
机械工业出版社,2007.
[2]鲁建厦.精益生产.
[3]王转，程国全.物流设施规划与设计[M].北京:
中国物资出版社,2003.
[4][CN31-1738/T].徐秋栋.工业工程实践案例及方法[J].工业工程与管理,2009,14,1:
84-84
[5][CN44-1429/T].刘建强，百丽平.工业工程专业生产实习方法探索[J].工业工程与管理,2003,6,1:
81-84
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