人力资源战略规划案例.docx
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人力资源战略规划案例
人力资源战略规划案例
五金制品公司的人力资源规划
冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就同意了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
尽管老冯从事人力资源治理工作差不多多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
通过几天的整理和苦思，他觉得要编制好那个规划，必须考虑下列各项关键因素：
第一是本公司现状。
它共有生产与修理工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层治理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由估量会有什么改变。
只是，不同类不的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和治理干部则只有3%。
再者，按照既定的扩产打算，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与修理的蓝领工人要增加5%。
有一点专门情形要考虑：
最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照管妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无鄙视，但也未予专门照管。
现在的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也差不多上男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出打算，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照管妇女与下岗人员政策的打算。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，因此估量公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变打算以备应对这类快速增长。
摸索题：
1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情形和因素？
2、他该制订一项什么样的招工方案？
3、在推测公司人力资源需求时，他能采纳哪些技术？
鼎文酒店集团的扩张
一、背景
鼎文酒店集团最初只是一家一般的国有宾馆，由于地处国家闻名的旅行景点邻近，故迅速进展壮大——原有宾馆差不多推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后，先后在四个旅行景点邻近收购了四家三星级的酒店。
关于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地聘请的政策。
因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就能够上岗，因此只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就能够，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
二、咨询题
赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的情况，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口承诺，赶忙解决此事。
翌日，赵某去西餐厅视察，发觉有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不明白如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，全然不明白如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库治理员跑来告诉赵某讲发觉丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在差不多找不见小张了。
赵某一查仓库的账本，发觉专门多东西都写着丢失。
赵某专门动气，要求人事部经明白得释此事，A事部经理辩解讲因为职员流淌率太大，多数职员差不多上才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，因此做事不熟练，丢东西比较多。
赵某忍不住咨询：
“难道顾客不投诉吗?
”人事部经理回答讲：
“投诉，因此投诉，但没关系，因为现在是旅行旺季，可不能阻碍生意的。
”赵某关于人事部经理的回答专门不中意，又询咨询了一些职员后，发觉人事部经理经常随意指使职员做各种情况，例如接送人事部经理的亲小孩上下学、给他的妻子送饭等等。
如果职员不服从，赶忙开除。
赵某考虑再三，决定给酒店换血——重新聘请一批骨干人员，因此给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地聘请一批骨干人员，并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，讲赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使治理更加困难，而且违抗了职员本地化政策。
摸索题：
1、赵某的方法是否正确？
酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
2、赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的咨询题？
3、酒店的人力资源规划重点是什么？
服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再聘请？
4、赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？
在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些咨询题？
手忙脚乱的人力资源经理
1．背景：
D集团在短短5年之内由一家手工作坊进展成为国内闻名的食品制造商，企业最初从来不定什么打算，缺人了，就现去人才市场聘请。
企业日益正规后，开始每年年初定打算：
收入多少，利润多少，产量多少，职员定编人数多少等等，人数少的能够新聘请，人数超编的就要求减人，一样在年初聘请新职员。
但是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不明白应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
2．咨询题：
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线赶忙瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，复原生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔跑于全国各地人才市场和面试现场之间，最后将就招到2名差不多退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他讲自己的公司差不多超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地讲：
“是你自己讲缺人，我才招来的，现在你又不要了!
”地区经理讲：
“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：
“招人也是需要时刻的，我又不是孙悟空，你一讲缺人，我就变出一个给你?
”……
3.分析：
专门多企业都显现过这种情形，往常没觉得缺人是什么大情况，什么时候缺人了，什么时候再去聘请，尽管招来的人不是十分中意，但对企业的进展也没什么大的阻碍，因此从来没把时刻和金钞票花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编打算，而关于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
造成这种现象的缘故是：
中国市场在20世纪90年代往常处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。
中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。
因此企业并不需要人力资源规划。
4.结论：
随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业显现了进展的瓶颈——缺少人才，想要进一步进展壮大、要长治久安必须依靠源源持续的人才。
然而，专门多企业仅限于缺人，却不明白什么缘故缺人，以及如何解决这一咨询题。
某公司职位分析、职位评判案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的进展，规模连续扩大，逐步进展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的进展和壮大，职员人数大量增加，众多的组织和人力资源治理咨询题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐步扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾差不多逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象持续发生；有的部门埋怨情况太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员聘请方面，用人部门给出的聘请标准住往往模糊，聘请主管往往无法准确地加以明白得，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，职员的能力不能得以充分发挥，严峻挫伤了士气，并阻碍了工作的成效。
公司职员的晋升往常由总经理直截了当做出。
现在公司规模大了，总经理差不多几乎没有时刻来与基层职员和部门主管打交道，基层职员和部门主管的晋升只能按照部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才能的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的职员由于看不到自己以后的前途，而另寻高就。
在鼓舞机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性专门严峻，职员的酬劳不能体现其价值与能力，人力资源部经常能够听到大伙儿对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要缘故。
面对如此严肃的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革第一从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评判怎么讲如何开展、如何抓住职位分析、职位评判过程中的关键点，为公司此次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要咨询题。
通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评判面临的咨询题做出解答。
第一，他们开始查找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的差不多职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析咨询卷，来作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将咨询卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展咨询卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的咨询卷调查。
据反映，咨询卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。
专门多部门是直到人力部开始催收时才把咨询卷发放到每个人手终。
同时，由于大伙儿都专门忙，专门多人在拿到咨询卷之后，都没有时刻认真摸索，草草填写完事。
还有专门多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据—些较为重视这次调查的职员反映，大伙儿都不了解这次咨询卷调查的意图，也不明白得咨询卷中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不明白得。
专门多人想就疑难咨询题向人力部进行询咨询，但是也不明白具体该找谁。
因此，在回答咨询卷只能凭借自己个人的明白得来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力部收回了咨询卷。
但他们发觉，咨询卷填写的成效不太理想，有—部分咨询各填写不全，一部分咨询卷答非所咨询，还有一部分咨询卷全然没有收上来。
辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后，发觉访谈的成效并不行。
因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和—般职员都无法与其他部门经理进行沟通。
同时，由于经理们都专门忙，能够寸把双方的时刻凑一块，实在不容易。
因此，两个星期时刻过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，显现的情形却出乎意料。
大部分时刻差不多上被访淡的人在发牢骚，指责公司的治理咨询题，埋怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析有关的内容时，被访谈人往往又言辞闪耀，顾左右而言他，看起来对人力部这次访谈不太信任。
访淡终止之后，访谈人都反映对该职位的认识依旧停留在模糊的时期。
如此连续了两个星期，访谈丁大致1／3的职位。
王经理认为时刻不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个时期——撰写职位讲明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。
如何办呢？
人力部在无奈之中，不得不另觅它途。
因此，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位讲明书，试图以此作为参照，结合咨询卷和访谈收集到一些信息来撰写职位讲明书。
在撰写时期，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某—部门的职位讲明，同时还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位讲明书的过程中，人力部的职员都颇感为难，一方面不了解不的部门的工作，咨询卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大伙儿又缺乏写职位讲明书的体会，因此，写起来都感受专门费劲。
规定的时刻快到了，专门多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位讲明书终于出台了。
然后，人力部将成稿的职位讲明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位讲明书来界定工作范畴，并按照其中规定的任职条件来进行人员的聘请、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对，专门多直线部门的治理人员甚至公布指责人力部，讲人力部的职位讲明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情形。
因此，人力部专门与有关部门召开了一次会议来推动职位讲明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来讲服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批判。
同时，人力部由于对其他部门不了解，关于其他部门所提的专门多咨询题，也无法进行讲明和反对。
因此，会议的最终结论是，让人力部重新编写职位讲明书。
后来，通过多次重写与修改，职位讲明书始终无法令人中意。
最后，职位分析项目不了了之。
人力部的职员在经历了这次失败的项目后，对职位分析完全丧失了信心。
他们开始认为，职位分析只只是是“雾里看花，水中望月”的东西，讲起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，全然就行不通。
原先雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的缘故也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？
该公司的职位分析项目什么缘故会失败呢?
[案例讨论与练习题]
1．试分析该公司什么缘故决定从职位分析入手来实施变革，如此的决定正确吗？
什么缘故？
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些咨询题?
3．该公司所采纳的职位分析工具和方法要紧存在着哪些咨询题？
请用课程中的知识加以分析。
2．某公司职位评判案例
A公司在进行了职位分析，猎取职位信息以后，着手进行职位评判，以确定职位的相对价值。
为合理的确定职位相对价值，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位评判小组，并邀请了外部专家参与职位评判过程。
在外部专家的建议下，A公司采纳了国际通行的IPE码作为职位评判的工具，为保证职位评判工具的科学性，职位评判小组没有对职位评判方案进行修正。
A公司共有80多个岗位，有治理类、技术类、营销类三种职位类不，职位评判小组从中选择了约30个岗位作为标杆，标杆岗位的选择是按照纵向的职位等级进行选择，没有考虑横向职位类不的因素，这一疏漏为以后的职位评判方案的扩展埋下了隐患。
为保证职位分析的公平性，A公司采取了三方评判的方式：
上级评判占40％、专家评判占30％、职员个人评判占30％、，职位评判方案下发后，赶忙在职员中引起了较大的反应。
第一由于事先没有进行培训，职员全然不明白得进行职位评判的意义和作用；其次，由于职位评判方案过于专业，职员专门难对各种描述准确把握，通过一番争辩，大伙儿慢慢对职位评判失去了信任；最后由于个人对方案中的表述明白得不一样，每个人对自己职位的评判都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的评判得分难道超过了行政人事总监。
通过这种方式收集的职位评判数据因此不能使用，只有舍弃这一途径，采取人力资源部门会同直截了当上级评判和专家评判的方式确认职位的价值。
在这一评判的过程中，遇到了一个致命的咨询题：
技术类职位的评判的结果平均水平低于治理类职位，这—结果明显和公司倡导的薪资分配向技术人员倾斜的导向不相符合，而按照这一结果所得的薪酬明显不利于留住这些核心人员、通过七拼八凑，终于拿出了职位评判方案的初稿，
职位评判方案一经出台，赶忙在职员中引起轩然大波，职员纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。
职位评判小组通过认真审查，发觉确实有专门多职位横向对比有专门大的出入，在职位评判的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至显现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地点，成为此次职位评判最为薄弱的被攻击环节，直截了当导致了职位评判的最终失败。
[案例讨沦与练习题]
1．A公司职位评判过程中显现了哪些咨询题？
什么缘故A公司的职位评判最终会失败？
2．在职位评判中，职员应有多大的参与程度，是不是应完全公布透亮？
3．技术类职位应如何确定其酬劳水平？
4．职位评判的适用范畴是什么？
谁比谁重要
RB是一家专门生产袜子的企业，进展相当迅速．通过10年的进展。
差不多由一个家族式小企业成长为年销额为l5亿元的集团公司。
为了适应外界瞬息万变的竞争环境，公司己经认识到治理逐步要向规范化、精细化方向进展。
近几年公司连续导入ISO9001：
2000质量治理体系、SA8000、规范化治理体系和基于战略的人力资源治理体系，公司进展出现出了良好的态势。
为了让职员在公司内部合理流淌，公司决定对一些岗位进行内部聘请。
其中有一个岗位是销售治理部的销售治理员岗位，专门多部门的人都来应聘。
通过了若干轮的竞争，一名采购部的采购员脱颖而出，最终获得了胜利。
如此一来采购部又缺员了，人力资源部又决定聘请，结果一名技术部的技术员去了采购部。
然而苦恼也随之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。
“我们部门培养一个人专门不容易，因为我们公司使用的原材专门多，熟悉每个原材料需要专门长的时刻，而且有专门多种混合材料。
为了技术保密，混合材料是在外协厂家完成的，一个新手要熟悉整个过程，一样需要花半年到一年的时刻，另外，采购员那个岗位对人员的职业素养要求专门之高，因此，我不期望她去销售治理部。
然而销售部的工资比我们那个地点高，我又不能挡不人的路，这可难办了。
事实上大伙儿都明白，销售部的工资高，工作又轻松，是公司最好的岗位之一。
但采购部的工作量专门大，责任又重，但工资要比销售员低专门多。
我觉得这是因为公司的工资政策不合理，才导致如此的咨询题产生。
这差不多是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流淌开始，我早就预料到如此的咨询题迟早会发生。
现在倒好，到我们部门来的技术部技术员，什么都不明白，害得我现在工作都专门难展开！
”
技术部经理接着讲：
“我们也是，培养一个技术员可比培养一个采购员和销售员困难多了，需要熟悉生产流程、设备性能、研发知识。
但不明白你们如何搞的，采购员、销售员的薪水比我们技术员还高，我也没方法留他，看来只有自己再慢慢培养了。
”
销售治理部经理听到传闻后也去找人力资源经理，“听讲有人讲我们部门不重要，工作是不能光拿工作环境来讲的，我们是不用出去跑，然而你明白的，我们部门负责客户联络和客户的信用治理。
如果我们部门出了咨询题，我们的销售就会受到专门大的阻碍，因此我们的责任也不轻。
我们部门的工资水平高是应该的。
我们需要一流的人到我的部门工作。
既然搞了内部聘请，就该让她到我们部门来工作。
”
人力资源部经理被这件情况弄得专门苦恼。
因为那个咨询题差不多不是简单的一个内部人才流淌的咨询题，而是公司的政策导向、薪酬政策的咨询题。
为此，公司专门召开了好几次会议来解决那个咨询题。
在会上，大伙儿公讲公有理，婆讲婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。
人力资源经理也不明白如何解决
五指论大
第一场争辩
有一天．五根指头聚在一起，讨论谁是真正的老大。
大拇指自豪地领先发言，讲：
“五根指头中，我排在第一而且最粗大，人们在赞扬最好或表现杰出的时候，总是竖起我，因此老大非我莫属！
”
食指不以为然，急看辩解：
“我才是老大，人们在吃饭时，如果没有我支撑着，全然就夹不了莱；另外，人们在指示方向的时候，也总是依靠我。
”
中指不屑地讲：
“要讲我们中间谁是老大，那一定确实是我，在五根指头中，我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间的位置，大伙儿众星捧月，这不确实是老人的证明吗？
”
无名指也不甘示弱，义正词严地讲：
“三位也未免太自大了，世上最宝贵的珠宝，只有套在我身上，才能相得益彰，因此，我才配做老大。
”
小指在一旁，只是静默不语．四指谅讶地咨询道：
“喂，你如何不谈淡你的看法，难道你不想做老大？
”
“各位都有显要的地位，我人微言轻，只是人们在合十礼拜或打躬作揖的时候，我是最靠近真理与对方的。
”
就如此五根指头谁也没有讲服其他几位，大伙儿依旧总觉得自己才是老大。
那个故事讲明：
在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争辩所谓地谁大谁小，谁轻谁重的咨询题，如果不将他们放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大伙儿都讲自己重要，也许每个人讲的都有道理，但谁也不能讲服谁。
第二场争辩
通过上次辩论后，五根指头谁也没有讲服谁，大伙儿都觉得专门不爽，这一天，他们又凑在了一起。
大拇指讲：
“弟兄们，上次我们争了半天，虽讲你们都不同意，但我觉得我依旧老大!
”
其他几根指头听了，异口同声地讲：
“就你觉得自己是老大，我们还觉得我们才是老大呢？
”
这时候，一只蚂蚁刚好路过，它听到五根指头的争辩，觉得专门可笑，便笑看讲：
“我觉得你们谁都重要，但要明白谁更重要，我认为单靠你们这佯的争辩，是永久部可不能有答案的。
”
“那如何办才能有答案呢？
”大拇指第一个抢先咨询道。
“我给你们讲一个蚂蚁王国的故事。
在我们蚂蚁王国里，有蚁后，有公蚁，有后勤蚁，还有工蚁。
蚁后专门负责产卵，公蚁重点负责与蚁后交配，繁育后代，后勤蚁要紧负责食物保管和伙食提供，而工蚁负责外出查找食物。
”
“你讲这些与谁更重要有什么关系呢?
”食指迫不及待地咨询道。
“在我们蚂蚁王国，每种蚂蚁的地位和享受的待遇与所负责的情况是有关的。
第一，我们会按照每种蚂蚁的工作环境、工作责任和是否经常因外来敌人的突击而受到生命的威逼等等纬度来评判哪种蚂蚁更重要。
然后再按照重要程度来确定各自的地位和待遇。
”
听了蚂蚁的一席话，几根指头茅塞顿开。
他们决定去找几个共同的评估纬度来看看到底谁是老大。
最终，他们决定按照以下纬度来评估每根指头的重要性：
（1）握东西的时候每根指头的奉献；
（2）吃饭时每根指头的奉献；
（3）每根指头的长短；
（4）人们对每根指头的使用频率；
（5）……
就如此，几根指头终于达成共识，桉照以上的几个纬度进行评估。
然而，通过如此评估到底自己能排第几位呢？
每根指头都在内心盘算着。
第三场争辩
听了蚂蚁的话。
五根指头花了整整一天的工夫，终于弄出了一个大伙儿都公认的评估模型。
现在他们打算按照那个模型来评估怎么讲谁是老大了。
评估纬度大拇指食指中指无名指小拇指
握东西的时候每根指头的奉献53421
吃饭的时候每根指头的奉献35421
每根指头的长短13542
每根指头的粗细53421
人们对每根指头的使用频率35421
重要性指数171921126
重要性排名32145
专门快，评估结果就出未了。
但看了结果之后。
大拇指第一个跳了起来。
“如何可能？
我排名只有第三呢？
确信是你们几个在评估的过程中做了手脚．有意搞我！
”原先自鸣中意的无名指也狠狠地讲：
“我也觉得如此评估有咨询题，差不多上你们几个，要听蚂蚁的胡讲八道，现在好了，搞得谁也不快乐。
”
就如此，大伙儿你一言，我一语又开始怀疑蚂蚁的建议，逐步转到了谁才是真正的老大话题。
正当几根指头争吵不休的时候，专门少发言的小拇指讲：
“我觉得蚂蚁的建议依旧挺好的，关键在于我们可能还没有把握蚂蚁王国的具体操作方法，我建议再将那只蚂蚁找来，由它辅导我们来做。
”
就如此，蚂蚁又被请来了。
当蚂蚁听到指头们的做法后，笑得差点没喘过气来。
五根指头更是让蚂蚁笑得不知所措。
蚂蚁告诉他们。
“尽管你们明白了操作方法，但全然还没有把握这种方法的使用技巧。
在我们蚂蚁王国中，我们评估谁更重要的时候，除了设计几个大伙儿都公认的评估纬度之外，我们还按照每纬度的重要性给其配上适当的权重；另外，在评估的过程中，不但我们不同的蚂蚁要参加评估，同时为了公平起见，我们会邀请有关专家来参与。
”
五根指头听了，都觉得蚂蚁讲得专门有道理，决定让蚂蚁作为专家参与他们的评估。
这下可搞定啦
在蚂蚁的明白下，五根指头对原先自己设计的评估模型又进行了重新规划，同时，给不同的纬度按照重要性程度设计了权重。
并在此基础上，他们又进行了重新评估。
评估纬度权重大拇指食指中指无名指小拇指
握东西
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