高级财务管理笔记.docx
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高级财务管理笔记
企业价值的财务意义
名词解释;
总体价值;企业的总体价值等于企业经营阶段所取得的全部净现金流量的折现值。
债务价值;从资产方面看,如企业资产大于负债,那么债务价值就等于企业必须偿还的账面本息和；从债权人收益角度考虑,企业的债务价值就等于对债权人的现金流量现值,并且能反映其偿债能力风险的折现率折现。
权益价值;企业的权益价值相当于其总体价值减去债务价值。
账面价值;指以社会的历史成本原则为计量依据,按照权责发生质的要求确认企业价值。
内涵价值;又称为投资价值、公平价值等,是指企业预期未来现金流收益以适当的折现率折现的价值。
市场价值;是指企业出售所能够取得的价格,当企业在市场上出售时,其买卖价格即为该企业的市场价值。
清算价值;清算日预期出售资产可收回的快变现金额,即为该企业的清算价值。
重置价值;指在市场上重新建立与之相同规模、技术水平、生产能力的企业需要发费成本。
简答
企业价值的主要形式
账面价值
（2）内涵价值（3）市场价值（4）清算价值（5）重置价值
企业价值的影响因素
未来增殖能力2.企业风险3.企业存续期4.其它影响因素;①整体经济和金融环境②该企业所在行业的前景③股东分布和投票权④企业重要领导人事变动
企业价值的表现形式
企业价值等式;市场定价企业价值=股票市场价值+债券市场价值
企业价值等式;投资定价企业价值=现有项目投资价值+新项目投资价值
企业价值等式;现金流量定价
企业价值估计
企业价值估计;指通过对企业的未来财务状况及资产价值的分析,简言之就是对持续经营的企业的价值惊醒估算和计量。
企业价值估价程序;
进行估价分析的基础工作
（1）了解目标公司的特征及行业特征
（2）了解企业在行业中的竞争能力。
（3）收集整理数据资料。
绩效评价
选择估价方法
实施评估
结果检验与解释
企业估价方法;
方法一;账面价值法
以企业的会计报表为出发点,在遵循历史成本和权责发生制的基础上采用不同的口径和方法来衡量企业价值大小。
资产账面净值=调整后的资产—调整后的负责
（2）账面收益法（市盈率法）;一起已经公布的会计利润数据为核心指标,据以评价企业经营业绩好坏,确定企业价值大小。
每股盈利（每股收益EPS）
账面收益法的优点;账面收益指标计算简单,便于理解
缺点;
（1）过去的不能代表将来
（2）以账面收益评价企业价值是不客观的,企业价值本质上是企业获得收益规避风险的能力,但不同的企业有不同的风险
账面收益法应用的条件;a.只能进行同期比较；b.使用前按照风险程度对企业进行分类,不同风险程度的企业不能按照同一收益率进行比较。
未来收益现值法
含义;企业将来的收入现在值多少钱。
公式;企业价值=
（P34）
经济利润模式（参考p220经济增加值EVA）
企业价值=投资资本+预计经济利润的现值
其中;经济利润=投资资本*（投资回报率—加权平均资本成本）
方法二;现金流量折现法
自由现金流量=净收益+折旧—投资+营运资本变动数额
1.折现现金流量法的步骤;
（1）预测自由现金流量（p39）
（2）估计折现率或加权平均资本成本（重点）
预期股本成本率（折现率）=市场无风险报酬率+市场风险报酬率*企业的风险程度
计算自由现金流量现值,估计购买价格
企业价值=
企业固定增长模式
企业自由现金流量以一个固定的增长率逐期增加。
分阶段增长模式;
企业价值=
企业周期型（只须了解）
现金流量折现法的意义;
A.考虑了公司未来创造现金流量能力对其价值的影响,对企业的战略发展具有重要意义。
B.企业现金流量的多少及其稳定代表了企业价值的多少。
C.现金流量侧重于实际数量和时机,对于企业具有决定性意义。
D.折现率的确定体现了一个企业的风险管理水平。
风险管理水平,折现率底,那么其一二价值就大。
方法三;市场价值法
资本资产定价模型（CAPM）
体现了风险与收益相匹配的原则;高风险高收益,低风险低收益。
股票的要求报酬率;（重点）
（P45）
托宾Q模型
托宾的Q模型;Q=企业市值/资产重置成本
企业价值=资产重置成本+增长机会价值=Qⅹ资产重置资本
市场价值法的不足;
（1）市场的有效性;市场价格不一定能真实反映企业价值。
（2）并非所有的企业都能进入证券市场,非上市公司的价值无法用这种方法衡量。
（3）企业融资方式的多样化使得这种方法的效力下降。
方法四;期权定价模型（不用深入了解）
企业价值型管理
价值型管理模式出现的必然性;
1.企业价值是现代财务管理体系的起点与核心。
2.提升企业价值成为企业财务管理的基本目标。
3.企业价值管理是现代企业财务管理的理想模式。
实现价值型财务管理的途径
以未来价值为核心。
更关注企业的现金流量管理。
人的价值实现是价值型管理的实质内涵。
以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念。
以价值为基础的财务决策是企业实行价值型管理的前提。
整体性、综合性管理,实现相关者利益最大化。
实现价值型财务管理的途径
制定价值最大化战略
确定价值化指标
制定基于价值目标的行动或预算
价值型会计系统是价值化管理的载体,会计再造势在必行。
确定价值化绩效测度和奖励制度。
企业价值型管理
第一节公司经营与财务战略第二节企业初创期的财务战略
名词解释;
最优财务决策;是指那些能够使企业价值最大化的财务决策,同时也是风险和收益理想均衡的决策。
价值型会计模式;是指以市场价值或未来现金流量的现值作为资产和负债的主要计量属性的会计模式。
公司战略;是指规划公司目标以及达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。
生命周期;指从引入到退出经济活动所经历的时间。
综合性的并购;是指不同行业中企业的并购,这些企业间不存在明显的关联关系,其最大的好处可能出自于减少纳税,也就是说,它通过集团公司的财务管理技巧来实质性增加集团的财务效率。
可持续发展速度;是指公司在不发行新股筹资前提下的资产的最大增长速度。
同行转让;是指将拟出售的资产或子公司出售给同行业其他公司,同行转让可能是购买方愿意出高价购买而导致的,也可能是转让方为战略需要而改变经营方向和融资,还有可能是站让方借此出售亏损企业,重组集团经营结构。
股本抽回;是指母公司将其在子公司的股本成比例地收回到母公司股东手中。
管理层收购;是指当集团公司采用收缩财务战略时,它可以采用同行业转让方式,也可以通过股本抽回方式来与子公司脱离,而更为常见的是由子公司的管理人员来进行内部购买,这种由子公司管理者组织起来购买所在企业股份的方式称为管理层收购。
简答;
简述价值型管理模式的主要特征
答;1.价值型管理以未来价值为核心。
2.价值型管理更关注企业的现金流量管理。
3.人的价值实现是价值型管理的实质内涵。
4.以资本经营和商品经营相结合的管理理念取代现行单一的商品经营理念。
5.以价值为基础的财务决策是企业实行价值型管理的前提。
简述实行价值型财务管理的途径
答;1.坚持企业价值最大化的财务目标,制定价值最大化战略。
2.企业从价值驱动因素的角度,确定价值化指标,讲战略化为长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标、主管目标与金融目标等。
3.制定基于价值目标的行动或预算,以确定在未来一段期间（12个月左右）为实现这些指标将要采取的步骤,讲价值思维落实到每个行动中。
4.价值型会计系统是价值化管理的载体,会计再造势在必行。
5.确立价值化绩效测度和奖励制度,以根据指标来监测绩效,并鼓励雇员实现其目标。
简述在价值型管理时代,传统会计模式所存在的弊端
答;1.会计提供的信息基本是过去的价值反映,是已经发生的事项或交易,而价值化管理更多的是对未来预测性信息的需要。
2.会计信息披露不及时,致使信息的时效性丧失。
企业价值的动态性,使得管理者提高了对会计信息的及时性要求。
3.由于会计确认以实现为原则,会计记录以实际业务发生的凭证为依据,会计以货币作为计量尺度反映价值信息,这样致使企业许多重要的信息的不到反映,大量的资产没有得到确认和计量,没有反映在企业的报表之中。
最为明显的是企业会计不能反映自创的无形资产,如商誉、非专利技术、企业资产价值的增值、企业人力资源价值、企业家价值等。
总之,在价值化管理时代,这种历史成本会计模式具有很大的局限性,已成为价值化管理的瓶颈。
简述战略管理的重要特征有哪些？
答;1.全局性。
战略管理以公司全局为管理对象,它追求全局效益。
全局性同时也是企业实施战略管理的重要指导思想,它以谋求企业整体利益最大化为宗旨,当企业出现局部利益的增大有可能损害其整体利益时,战略管理要求局部服从整体,短期服从长期。
2.高层管理导向性。
战略管理的主体不是企业一般管理者,而是公司的高层,它是一种高层管理导向式的管理。
这是由以下两方面因决定的;第一,最高管理者（或当局）由于其管理能力和地位而能够统观全局,尤其是企业内部与外部各种环境变数；第二,最高管理者一般拥有或被赋予对战略实施所需资源进行分配的权利。
3.长期性。
长期性导向考虑企业的未来的成长性与其经营地位,它不以一时一地的业绩为依据,而以长期发展为宗旨。
4.资源综合性。
战略管理以大量资源配置为依据,它涉及人力资源、财务资本、信息资源等所有资源整合,具有综合性。
简述集团总部管理者的战略职责、重点与管理界限主要体现在哪里？
答;第一,建立和管理全局性的多种经营组合决策,如收购、强化现有经营项目的市场地位、分散经营组合等。
第二,取得相关业务的协同优势,并将其转化为可持续发展的竞争优势。
第三,建立投资项目的评价体系,并将公司资源投入到最具有吸引力的投资机会中,从而优化集团公司整体的资源配置。
第四,对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等。
简述财务战略的主要特征有哪些？
答;1.支持性。
经营必须理财,只有经营才谈得上理财,理财活动不能脱离经营活动而独立存在,公司财务战略的基本作用表现为他对经营战略的全面支持,它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。
2.互逆性。
尽管财务战略对公司战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式,但从战略角度看,由于公司所有者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高,因此,财务战略必须随着公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
3.动态性。
财务战略必须保持动态的调整,战略是环境分析的结果,环境变动是经常性的,因此战略的作用在于以变制变。
4.全员性。
主要体现在;
（1）从纵向看,财务战略制定与实施是集团公司高层主管（如财务副总裁）、总部财务部门主管、事业部财务及下属公司或分厂财务多位一体的管理过程。
（2）从横向看,财务战略必须与其它职能战略相配合,并循着集团公司的发展阶段与发展方向来体现各职能战略管理的主次,财务战略意识要渗透到横向只能各个层次,并最终由总部负责协调。
简述企业发展的速度受制于哪些因素？
答;第一,是公司能否具备发行新股能力,没有这一能力,则公司的发展速度要受到限制,而有无新股筹资能力,主要取决于公司的现有资产的利用效率与权益资本的报酬率。
第二,是现有资产的收益能力和权益资本的报酬率。
第三,是现有股利政策,无股利政策不是长久的,因此在公司的积累能力由于股利支付而大打折扣时,必须重现自身的发展速度,不宜盲目扩张。
简述稳固发展型财务战略的特征主要表现在哪里?
答;第一,企业根据自身经营状况来确定最佳发展速度,不急于冒进。
第二,从财务上追求稳健,如控制负债额度与负债比率、强调税后利润的留存,并正确处理好内部积累与股利发放的关系。
第三,慎重从事企业并购,并确定拟进入领域的财务要求与标准,如资本报酬率的“底线”等。
第四,慎重进入与企业经营并不相关的领域,走专业化、规模化战略。
第五,根据企业规模的发展与市场变化,对企业组织结构进行微调,而不进行大的组织变革,以保持管理上的连续性。
简述战略决策与战略实施关系中,良好的战略未必有良好的执行,其原因主要体现在哪些方面？
答;1.财务战略实施过程要比原计划需要更多的时间。
2.出现未料的意外事项。
3.财务组织与财务高层管理者间缺乏有效的协调。
4.对具体从事财务管理的人员的能力估计不足。
5.对实施财务战略所需的关键任务与活动缺乏明确的说明。
6.财务信息系统不完善而导致监控不足。
7.财务部门经理没有足够的能力来引导员工。
简述制定财务战略实施计划的内容
答;1.在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划。
2.针对资本支出规划,确定企业的融资规划,包括何时融资、融资方式选择及融资金额的大小。
3.慎重对待股利发放,公司的发展离不开内部积累,唯有积累才使公司具有后劲与实力,因此不主张发放任何形式的股利。
论述
试述行业生命周期的划分及其特征
答;企业生命周期一般可以划分为四个阶段,即幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
（1）处于幼稚期的行业,其主要特征有;市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,行业中企业主要致力于开辟用户、占领市场,但技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面信息的掌握不多,企业进入壁垒较低。
（2）处于成长期行业的特征有;市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。
（3）处于成熟期行业的特征有;市场增长不高,需求增长不高,技术趋于成熟,行业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,企业进入壁垒很高。
（4）处于衰退行业的特征有;市场增长率下降,产品品种及竞争者数目减少。
试述企业财务战略制定的依据与前提
答;企业财务战略的制定基于一定的现实基础。
理论上认为,资本市场、管理者的风险意识及公司治理结构等多种因素,都在不同程度上对财务战略的制定产生一定的影响。
（一）资本市场与财务战略。
资本市场为财务公司财务战略的制定与实施提供了前提。
没有以资本市场为依托,财务战略的制定与实施讲非常困难。
资本市场对财务战略制定与实施的影响主要表现在几个方面;第一,资本市场为财务战略的制定,尤其是筹资战略的制定提供了前提。
第二,资本市场为财务战略的实施提供依据。
第三,资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号,市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。
（二）管理者风险态度与财务战略。
财务战略的制定与实施需要高层管理者介入。
财务管理是一体化的管理,同时又是分层次的管理,不论是一体化或是分层管理,都离不开高层管理者的直接参与,过去人们所认为的财务管理是财务部门的管理的认识与想法从制度建设与管理一体化发展趋势看,都是极端有害的。
国外管理经验表明,任何战略都最终由管理者来作出。
在对待战略问题上,始终存在着管理者的管理意识,尤其是风险意识问题。
从财务层面看,财务战略可以是支持型的,也可以是独立型的；可以是稳健型的,也可以是风险型的；可以是程序型的,也可以是例外型的等。
不管属于何种类型,管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来,其中风险意识最为重要。
（三）公司治理结构与财务战略。
不同的公司治理有着不同的战略决策。
这是因为;第一,不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序；第二,不同的公司治理结构会产生不同战略导向。
（四）企业管理文化与财务战略。
企业建立起责任、权利和利益相对等的规范的组织制度体系,这种组织体制的安排是战略性的,财务管理及其作用机制则是执行性的,财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障,也离不开维持组织高效运转的管理文化为前提。
第三节企业发展期的财务战略管理
企业发展期的经营风险:
（1）快速发展的企业面对巨大的资金需求。
（2）技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产,并计提大量的折旧,因此会计的账面收益能力不是很高,企业也很难利用负责筹资来达到节税作用。
（3）投资欲望高涨可能会导致盲目性增加,从而会使得财务造成不必要的损失,等。
企业发展期稳固发展财务战略的制定:
相对稳健型的筹资战略。
在此战略上可以通过以下两个途径解决资金不足问题;
（1）企业投资者追加投资
（2）将大多数收益留存于企业内部。
尽管如此,还是得注意,切记短贷长投。
适度分权的投资战略。
包括
（1）项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次。
（2）严格中小项目投资决策与管理。
（3）采用灵活的项目资本供应方式。
发展期财务战略实施,主要从以下几个方面考虑;
（1）合理测定公司发展速度
（2）主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资。
（3）充分规划投资项目。
（4）积极推进商业信用管理,为全面落实财务战略服务。
（5）当企业步入健康发展期时,为扩大公司规模,可采用各种灵活方式来扩大其自身规模。
第四节企业成熟期财务战略管理
企业成熟期经营风险分析;成熟期的基本标志是企业的市场份额较大,在市场中的地位相对稳固,因此经营风险相对较低。
成本管理为成熟期财务管理的核心。
企业还能充分利用负责杠杠来达到节税和提高权益资本报酬率的目的。
企业成熟期的财务战略制定;
（一）激进的筹资战略,激进是相对保守而言的,此阶段的激进是对前两阶段保守战略的“能量”释放。
1、企业可以采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆。
2、积极利用市场资源,置换企业资本。
（二）灵活多样的投资战略。
（1）以技术改造为重点,开展投资活动
（2）拓宽投资视野,着眼于未来投资方向的定位。
（三）扎实的成本管理战略。
（四）高股利支付率的分配战略。
企业成熟期财务战略的实施;需注意解决以下问题;
（一）从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理,理顺管理者的管理机制。
（二）规范制度,控制风险。
第五节企业再生期财务战略管理
一、企业再生期经营风险与财务状况
企业进入衰退期不是指行将破产或清算,而是指企业经营需要通过新产品开发与新产业进入而步入再生期。
它意味着,一方面,某些行业或经营领域需要退出,而某些行业或领域则需要进入,即进行产业重构。
另一方面。
伴随着内部经营调整,企业面临组织再造与管理更新。
企业再生期经营风险可从两方面来考虑;一是对于现有产品的经营,其经营风险并不大,尽管面临市场负增长,但原来份额并没有发生变化,从而已利润点及贡献能力并未失去。
二是对行将要进入的新领域,则可能存在极大的经营风险。
它与初创期的经营状况差不多,只是此时的企业已有比较雄厚的资本实力与市场地位,其融资能力也大大增强,具有初创期不可比拟的财务优势与管理优势。
二、企业再生期财务战略制定
财务资源集中配置战略2、高负债率筹资战略3、高支付率的分配战略
三、再生期财务战略的实施
（1）强化企业财务的再集权,从制定上保证战略的实施
（2）改善与加强现金流量的管理（3）全面评估新进领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。
第三章财务预算管理
第一节财务预算管理的特征
综合性传统意义的综合性是就企业内部资源的结果而言的。
具体表现在;1、员工的全面参与。
2、资源的综合利用。
预算管理是企业管理的重要手段,同时也是财务管理向企业管理渗透的一种最好方式,预算管理将预算的制定、审批、执行、监控、评价等一系列结合起来,有利于发挥总部与基础两极的管理作用,提高人人呢参与财务管理的积极性。
机制性是指预算管理不单纯是一种管理行为,而且是一种管理机制。
具体表现在;1、激励与约束机制。
2、信息沟通机制。
3、决策与运行机制。
战略性预算管理是一种战略管理。
体现在;1、在预算目标定位上,应该体现不同类型企业战略重点。
预算的核心是建立在全面预算基础上的利润预算。
2、在预算模式的选择中,应该以不同的竞争战略模式为基础。
第二节预算管理组织与管理循环
预算管理组织的构建
预算管理组织构建的原则;1.高效2.适度3.系统4.权威有力5.清晰6.经济
预算管理组织设置;1.预算管理委员会2.预算编制机构3.预算监控机构4.预算协调机构5.预算反馈机构
预算执行组织
预算执行组织的设立原则;1.权责明确,权责相当2.目标一致3.责任可控
预算执行组织的生产;
企业组织构造及特征。
一种是中央集权式的一元结构,简称U结构,另一种是分权式的多元结构,简称M结构。
对于经营单一产品的小规模企业而言,通常都是采取U结构。
只有大型的联合企业、跨国公司,才采用M结构。
企业组织结构可分为三个主要层次;最高决策层、中间管理层、基层。
2．作业分析作业分析在预算管理中的本质意义在于;便于确定各项业务的可控性及其协调关系。
3.预算责任网络的构建预算执行组织即各级预算责任执行主体,它以责任网络状生产,因此也叫预算责任网络。
预算责任网络中的组成成员叫责任中心（董事会）。
预算责任网络可归为三个层次;投资中心、利润中心、成本费用中心。
三、预算管理循环与管理体系
与一般管理体系,预算管理循环包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考评。
（一）预算编制编制原则;1、目标性原则2、全面性原则3、人本原则。
预算的编制期间;可以是一周、一月、一季、一年或若干年等。
预算的编制程序;自下而上式、自上而下式、上下结合式。
预算编制的基本方法;固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算
（二）预算执行注意两个问题:
预算分解和预算执行计划书
（三）预算调控1、预算执行核算系统2、确定合适的内部结算价格与内部结算方式3、内部仲裁制度的设计。
（四）预算考评
1、内容;包括动态考评和综合考评。
2、考评步骤;
（1）收集资料
（2）比较实际与目标,确定差异（3）分析并处理差异
3、预算考评的基本原则;
（1）可控性原则
（2）风险收益对等原则（3）分级考评原则（4）目标一致性原则。
4、奖惩制度的建立
（1）奖罚并存
（2）多种奖惩方式并存
第3节预算管理模式与战略重点
1.产品开发期的预算管理模式--以资本预算为重点
资本预算是这一时期资本支出管理的重要管理形式,它理应成为这一时期预算管理的重点。
它主要包括:
积极进行投资概算；利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；项目投资
总额预算及即时付现总额预算；融资预算；利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；
对照资本预算,评价资本支出项目的实际支出效果
2.市场增长期的预算管理模式--一销售为重点的预算管理
以销售预算为重点的预算管理模式,主要关注;
销售量与销售额预算；形成全面预算；全面预算的执行与调控
3.市场成熟期的预算管理模式--以成本控制为重点的预算管理
在实施以成本控制为重点的预算管理体系时,需要注意解决的问题主要有;
确定成本目标；分解目标成本；强化简介费用管理；建立责任会计系统
4.再生期的预算管理模式--以现金流量为起点的预算管理模式
一时期的现金预算管理,主要强调;
强化现金流入量管理；强化现金支出项目的预算；
第4节预算管理成本与效益分析
一.预算成本与预算效益
预算成本是指为推进预算管理所花费的代价,预算成本属于管理成本,成本高低取决于企业的基础工作是否完善,预算管理成本大体包括;预算管理的全面设计与咨询成本；预算编制与执行成本；预算管理的风险成本
预算效益是指由于推进预算管理而给企业带来的管理效益,包括实际的和潜在的两方面。
从实际已实现的效益看,它主要指由于预算带来管理效率的提高从而节约的管理成本,由于预算管理带来的企业整合效益的提高。
潜在的效益主要是指预算管理给社会带来的良好形象效应,由于推进并成功的事实了预算管理,社会或市场的镜子会展示出企业梁海的市场形象和
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