以奋斗者为本精编版.docx
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以奋斗者为本精编版
以奋斗者为本
华为的核心价值观：
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
“其是有内在联系，且相互支撑。
以客户为中心是长期艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。
倡导：
高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
（1）高层：
不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
（2）中层：
完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪窝，被降职。
（3）基层：
对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为文化的精髓：
开放、妥协、灰度
1、开放：
开放合作，坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己，否则开放不会持续。
学习是进步与发展的唯一阶梯。
2、妥协：
（1）妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协，或者向别人提出妥协，生存要的是理性，而不是意气。
（2）它并不意味着放弃原则，一味让步，明智的妥协是一种适当的交换。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。
明智的妥协是一种让步的的艺术，也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质.
（3）只有妥协才能共赢。
聚焦客户，而不是对手。
（4）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你正确的目的。
3、灰度：
任何黑的，白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的，我们需要灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存，一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。
干部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起，不要嫉恶如仇，黑白分明，干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题，所以要在坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人，只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
领导者要有胸怀和气度，领导的责任是制度建设，筑堤坝。
堤坝要坚固，要有一定的高度，河道要宽，有坡度，有起伏，水流才有速度，又不会溢出去。
还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。
我们需要抛弃掉非黑即白，非正即邪的二元论的思维惯性。
和而不同，欣赏差异，尊重人才，围绕目标，聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐被边缘化，是没有出路的。
在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。
没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间，掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。
开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
活力是组织之魂----自我批判
组织黑洞：
腐败、山头与惰怠
组织的疲劳---对过往成功基因的过度依赖。
耗散结构---把公司潜在的能量耗散掉，形成新的势能。
比如锻炼跑步就是耗散结构，身体能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，变成血液循环了，肥胖病也没有了，身材也苗条了，健康了，这就是最简单的耗散结构，华为需要耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风，耗散掉享乐之风，坚持艰苦奋斗，更重要的是指思想上的艰苦奋斗。
具体的方式就是自我批判，在自我否定中不断前进，但华为不强调互相批判。
华为人力资源管理纲要
上篇
（1）全力创造价值
（2）正确评价价值
（3）合理分配价值
下篇
（1）干部的使命与责任
（2）对干部的要求
（3）干部的选拔与配备
（4）干部的使用和管理
（5）干部队伍建设
第一章全力创造价值
围绕价值创造展开人力资源管理
1、价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现，华为公司价值的追求，只能是持续有效增长。
企业需要有持续活下去的能力与适应力。
2、企业的目的十分明确，是使自己有竞争力，赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
需要全体员工的奋斗，要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
3、企业的一切活动都应导向商业的成功。
（1）按照事业可持续成长的要求，设立每个时间的足够高的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化，只赚取合理的利润，营造端到端的产业链的强健。
价值创造的来源
1、只有客户成功，才能华为的成功。
2、公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求，
3、利润只能从客户那里来，不为客户服务，还能为谁服务？
客户是我们生存的唯一理由。
因此，企业的发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。
价值创造的要素
1、劳动：
（1）为客户创造价值及为充实提高自己而做的努力均叫奋斗。
我们把煤炭洗的白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。
（2）尽心和尽力，是两回事。
要把尽心的人提拔上来。
用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性的完成工作。
（3）每周只工作40小时，只能产生普通劳动者。
如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。
2、知识：
（1）我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
（2）知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
（3）创造财务的方式主要是由知识、由管理产生的，人的因素是第一位。
3、企业家：
（1）没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。
（2）企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。
（3）建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，不依赖企业家个人的决策制度，当其运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而是客户需求。
（4）领袖其实就是抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面，工作就是要找准方向。
（5）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
价值创造的文化支撑
1、以奋斗者为本。
（1）思想权和文化权是企业最大的管理权。
其具体体现就是假设权，比如知识是资本，雷锋不吃亏。
立项也是假设，假设权必须控制在公司手中。
（2）企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能使影响文化的能力。
（3）只能是用钱来测量你的奋斗，你是奋斗者，就给你股票、现金。
我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，这样价值观就倒退了。
2、胜则举杯相庆，败则拼死相救。
（1）群体奋斗，群体成功的时代，要有良好的心理素质。
别人干的好，为为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
（2）华为真正内核就是群体奋斗，要学会怎么做人，只有学会了做人，你将来才会做事。
在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
3、“狼性“
（1）三大特性：
敏锐的嗅觉；不屈不挠；奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。
价值创造的两个轮子
1、管理第一，技术第二
（1）管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术、资金就形不成合理；没有服务，管理就没有方向。
（2）在公司组织、流程等方面的建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
（3）以客户需求为目标，以新的技术手段去实现客户需求，技术知识一个工具。
（4）企业管理的关键是面向市场做要素的整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。
2、以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“。
（1）顾客需求为方向，需求就是命令。
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。
（2）客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心超前战略，将来我们以技术为中心和客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性平台。
（3）创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。
第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
3、摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。
第二章正确评价价值
价值评价的导向与原则
1、责任结果导向
（1）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。
（2）强化责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。
（3）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件的逆向考事，找到根本原因，发现优良的干部。
从目标决策管理的成功，特别是成功过程中发现和培养各级领导干部。
（4）关键行为要以结果为导向，考核中坚持有绩效，有结果。
在有结果的情况下，再看你是怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
这样来评价和提拔一个人。
（5）干部实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分人要免职、降职。
要实行各级负责干部问责制。
2、贡献导向
（1）以实现持续贡献能力来评定薪酬、奖励，有领袖能力的人，可以给与多一些工作机会，只有他们再新的机会上作出贡献，才考虑晋升或奖励。
不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。
茶壶里的饺子，我们是不承认的。
（2）只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多余行为，清除不对客户产生贡献的假动作的人员。
3、商业价值导向。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
4、突出重点、抓主要矛盾原则。
（1）工作绩效考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
（2）考核的维度和要素不能太多，主题要突出。
要打到烦琐的人资考核，考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。
（3）绩效考核不要搭载过多的指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金指标？
5、分级、分类原则。
（1）对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
（2）基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
6、向目标倾斜。
（1）社会上往往向成功倾斜，而不是像目标倾斜，这是管理中的错误。
成功与否与领导的决策相关，公司内部人员只要完成了公司制定的目标，就应该照样立功，升级，升奖金。
（2）公司的目的是解决问题，而不是分清责任。
所有的精力应集中在生产力上，而不是分配力上。
各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享，不允许自己设立阶段性考核，不顾全流程的做法。
价值评价的方法与标准
1、销售收入，利润、现金三足鼎立，支撑公司的发展。
考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。
2、围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。
（1）把关系到公司命脉，生死存亡的指标分解下去，大家都要承担，否则我们就没有希望，把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门，太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑。
3、贡献大于成本
（1）强调每个人对资本的贡献价值，每增加一个人，要增加一部分增值价值。
（2）每个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么，如果不能产生增值和贡献，这个角色就没有必要存在。
（3）员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本，原则上就可以使用。
不胜任的人，但劳动态度好的员工，可以降低使用以实现以上要求。
无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退。
4、人均效益提升的基础是有效增长。
（1）去掉不必要的环节和多余的组织，整合职能重叠的功能部门。
（2）保持业务增长是提高人均效率的重要手段，要不团的提升组织效率，盘活现有人力资源，而不是简单地裁减人员。
（3）组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益，如果片面强调人均效益第一，那么只要不招人，人均效益就提高了，但我们增长不够。
因此，人均效益的提高的基础还是有效增长。
价值评价注意要点
1、不为学历，认知能力，工龄，工作中假动作和内部公关付酬。
（1）对人的评价是现实的，不在于你理想有多大，而在于你的实际贡献。
（2）茶壶里的饺子我们是不承认的，因此学历、能力、工龄等等不作为薪酬评价依据。
（3）知识是劳动的准备过程，准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
2、不为新辛苦的无效劳动付酬
3、避免产品开发的纯技术导向。
要注重商业价值和利益，不是片面重视发明。
4、不为长官导向的人付酬。
要警惕专看上司脸色，阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作。
5、不以考试定级。
公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。
第三章合理分配价值
价值分配的指导方针
1、向奋斗者、贡献者倾斜。
（1）不让雷锋吃亏，奉献者定当得到回报。
（2）公司的薪酬制度不能导向福利制度，要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
（3）敢于向优秀的奋斗者，有成功实践者，有贡献者倾斜。
差距就是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。
激励优秀员工，给火车头加把油，要让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
2、导向冲锋
（1）我们岗位责任，薪酬待遇，要服务于我们业务的发展。
（2）只要前头这批人事冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强。
人力资源体系就要要做到如何导向队伍去奋斗。
（3）应该让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要使一线作战平台的升职升新速度，快过二线管理平台。
我们不强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
3、不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
4、利出一孔。
（1）坚持利出一孔的原则，骨干人员的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
从组织上，制度上，堵住通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。
（2）坚持“力出一孔，利出一孔“，下一个倒下的就不会是华为。
5、保障企业的可持续发展。
（1）效益优先，兼顾公平，可持续发展是价值分配的基本原则。
（2）优胜劣汰，干部能上能下，员工能进能出，报酬能高能低。
（3）保证个人收入增长率，低于经济增长率，才能持续发展。
可以逼近，但不能超越。
6、促进组织的均衡发展。
（1）建立统一、合理、平衡的考核评价机制，促进组织建设均衡发展。
（2）加强对冷背岗位的工资调整，职类之间也要均衡发展。
逐步取消职类差别，但地区差别还是会有的，总之，是要均衡发展。
（3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致，实现全球一盘棋。
（4）反对在待遇上高倾斜，要倾斜就应该从岗位责任制入手，在职位称重时看有没有必要称重一点儿。
7、防止高工资、高福利对企业的威胁。
客户不会为你的光鲜和福利，多付一分钱，我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。
正确处理价值分配中的矛盾
1、凝聚与耗散
（1）公司要保持高度的团结与统一，靠的是共同的价值观和认同观，要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化的认同。
（2）公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
（3）我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们绝不允许出现组织黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了我们的活力。
（4）华为公司现在处于一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。
2、企业与利益攸关者
（1）利益均沾原则，建立一个利益共同体，不仅有全体员工，也包括华为的供应商和华为的用户。
（2）企业发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
（3）不要敌视竞争对手，他们是我们重要的老师。
是我们的友商，要与友商共同发展，即是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
3、个人和集体
（1）管理者与员工矛盾的实质是什么？
其实就是公司目标与个人目标的矛盾，解决这个矛盾就要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。
我们实现员工股份制，避免了员工的短视。
（2）我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。
（3）公司只有一个目的，就是实现公司价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗过程与结果产生贡献来评价。
4、短期与长期
（1）我们不会牺牲公司长期利益而去满足员工短期利益的最大化，但公司保证在事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
（2）从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。
（3）未来激励导调整的原则是，降低长期回报，增加短期回报。
降低资本的收入，增加劳动的收入。
压缩分红，提高奖金。
（4）短期激励是进攻性，长期激励是保持公司稳定性的，两者目的不同。
增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
（5）获取分享制，每块业务，区域都形成自我约束机制，不担心成本增加的问题，因为成本不在公司了，在作战部队里，赚不到钱就没饭吃，要坚持这一原则。
5、刚性与弹性
（1）必须建立员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制。
（2）增加短期分配的激励性，要加强柔性和弹性的部分，而减弱刚性的部分。
（3）将刚性的薪酬适当下降，增加弹性的部分。
比如，销售额的10-12%是刚性薪酬，6%-8%是弹性成本，这样激励性就增加了。
因为刚性的东西，员工只有升职升级才能体现，但是奖金呢，这次做好了就给你分奖金，但不等于给你升官，所以奖金的弹性还要增大。
（4）薪酬包与基线的浮动挂钩，刚性的部分不要太大，风险就不大。
因为只有经营业绩增长了，薪酬包才会增长。
6、平衡与打破平衡。
（1）我们将逐步来开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来。
（2）向承受压力大，工作难度大，创造性的工作倾斜。
（3）能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。
我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展，但也需要一些合理的平衡手段。
7、劳动者与奋斗者
（1）劳动者和奋斗者薪酬可以不同，对劳动者严格按法律来保护，工资水平只能和业界相比，而不是华为内部标准，只拿固定的年终奖励。
（2）奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益，他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们付出总会有回报的。
8、历史贡献者与当前贡献者
（1）历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利、奖金，职务一定要给责任者。
（2）历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，职位降下来，个人收入不一定有很大的影响。
老员工的股份在不断地、动态地调整过程中，这样，那些以前做出过贡献，但不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的，从理论上，解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。
（3）新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配。
9、公平的相对性与绝对性
（1）真正的绝对公平是没有的，你不能在这方面期望太高。
但在努力者面前，机会总会是均等的，要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
（2）建立公平合理的回报体系，让员工形成绩效好自然回报好的心理定式，引导员工淡化对分配的关注，聚焦在生产上。
价值分配政策
1、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
（1）待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。
（2）公司视组织权力（不是权利）为一种可分配的价值，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。
公司视发展机会为公司的可分配的首要价值资源。
（3）我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多，需要有经验的员工。
不能光用技能去考核干部，机关干部天天受培训，当然技能会好，天天在沙漠打仗的干部肯定技能不会好。
2、各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位
（1）工资实行能力主义，同等能力同工同酬，奖金实行效益主义，靠自己的业绩取得奖金。
（2）贡献有短期贡献和可持续性贡献，这二者是有区别的。
短期贡献我们用奖金来体现，可持续贡献用任职资格的方式体现。
（3）建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度，在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。
把压力传递到流程的每一个环节和每一个员工。
（4）企业以贡献度来确定收入，必须按承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。
（5）公司投资赚钱要能说清三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。
如果破坏了，那就最好别赚钱。
暴富的最后结果就是大家懒惰。
因为有了这样的问题，我们从奖金机制开始改。
今年5%的人拿不到奖金，同时强调拿到奖金多的人要事平均线的4-6倍，基层干部就难做人了，基层人员可以安排多加点班，多挣点钱。
中层干部的危机感，就是硬性淘汰10%。
高级干部使命感，高级干部是选出来的，不是考核出来的。
（6）奖金考核不能复杂，否则，奖金的导向就不鲜明。
员工干好一个项目，给个项目奖就完了。
3、工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
（1）坚持工资要能升能降。
（2）要认识到承担正职的员工要全面应对外部和内部的各种压力，因此正职与其副职的待遇要有明显的区别。
（3）干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实。
（4）不要怕降薪人员闹情绪，易岗易薪本身也是对干部的考察。
若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工，今后仍可以考虑提报使用。
（5）首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，每个岗位在公司都应该有增值。
岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。
（6）基层员工加工资，主要看价值贡献，不要把等级过于绝对化，基于价值贡献，小步快跑，多劳多得。
4、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
（1）对主管奖金评定要看周期性的综合绩效评价，而不是一两个关键事件。
奖金评定根据公司绩效、部门绩效、个人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动。
（2）奖金分配要打破平衡，一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡，如果看到哪里的奖金很平均，那这个干部就该换了。
（3）奖金评定要简单，当其贡献，贡献好马上给奖。
不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变得很复杂，这样就不公平。
5、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
6、对非物质激励要有系统性的规划。
上篇完结
下篇干部政策
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责任开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握实现目标合理的节奏和灰度。
一把手的责任：
”布阵、点兵、陪客户吃饭”指组织建设，对干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决，要通过与客户的密切交流，洞察客户需求，看清发展方向。
第四章干部的使命与责任
一、干部要担负起公司文化和价值的传承
1、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判
（1）坚持以客户为中心，以奋斗者为本，只以奋斗者为本是不对的，奋斗者干活很努力，很卖劲，但不能给客户创造价值，那么他的努力就是多余的。
（2）只有长期坚持自我批判的人，才能有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才能有光明的
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