经济学院《管理学》案例.docx

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经济学院《管理学》案例

经济学院

《管理学》案例

案例教学法简单地说，就是用案例在课堂中进行教学和讨论的教学方法。

它源于美国哈佛大学，后流传于欧美和其他国家，多用于管理学科教育。

我国的案例教学是1980年由美国引进的。

这种教学方法多用于培养MBA学生时使用，并在各国内取得了巨大的成功。

在实际教学工作中，我们体会到这种教学方法有着诸多优点：

首先，是有利于理论联系实际。

学生在进行模拟情景分析之后，对管理学原理有了更深的认识，也能将理论与实践紧密地结合起来。

学生必须知道在现实的企业管理中，在缺少足够和必要信息的情况下，怎样才能做出正确和果断的判断和指示。

现实中，没人会给你准备好正确的答案。

其次，是能有效地改变单调的填鸭式教学方式。

有利于提高学生的学习兴趣。

学生参与案例讨论，上台发言，使教与学真正地融为一体。

再次，能激发学生积极思考，培养独立思考的能力。

学生除了要作出决策之外，还要对这些决策做到自我认可。

能力的培养是其重要目的。

最后，还有利于学生综合素质的提高。

包括对理论知识的认识能力、口头表达能力、运用相关学科知识的能力。

团体协作的能力、竞争能力等。

这些素质对当今大学生至关重要。

特别是在现今提倡“素质教育”的大环境下，大学课堂为其培养提供了良好的舞台，我们也有义务的学生提供这种机会。

我们通过几年尝试，学生受益匪浅，效果明显。

案例一：

美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

福特公司的创始人享利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。

自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报导,许多美国人从事汽车制造后,于1896年制造出第一辆福特汽车。

1903年福特汽车公司成立,开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争。

当时还没有什么优势。

但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始,“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。

1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化,形成了大量生产的体制,当年产量增加到13万辆,1914年增加到26万辆,1923年增加到204万辆,在美国汽车生产中形成垄断的局面。

福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业,它从利润中积累了10亿美元现金储备。

可是,福特坚信企业所需要只是企业家和他们的一些“助手”,企业只需“助手们”的汇报由而企业家发号施令即可运行。

他认为公司组织只是一种“形式”,企业无需管理人员和管理。

随着环境变化和其他竞争者兴起,汽车有着不同档次的需要,科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂,个人管理难以适应这种要求。

只过了几年,到了1927年,福特已丧失了市场领先的地位,以后的20年,逐年亏本,直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。

当时它的强劲对手通用汽车公司,从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。

“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的,在建立之初,这些小公司作为“通用”的一部分各自为政,通用公司组织机构不健全,公司许多工作集中在少数几个人身上,不仅使这些领导人忙于事务,无暇考虑公司的方针政策,并且限制了各级人员的积极性。

而1920年后,新接任的通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构和处理问题的方法,根据市场不同层次顾客的需要,确定产品方向,加强专业化协作,谋取大规模生产,按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制,组织坚强的领导班子,加强科研和发展工作,使技术、产品保持先进,加强产供销管理,做好工资福利和人事管理,建立起财务管理等等。

这样,大大提高了组织管理水平,从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10%—跃而达到43%,此后多年均占50%以上,而“福特”则每况愈下,到1944年,福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。

当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习,着手进行斯隆在“通用”所做的事,创建了一套管理组织和领导班子,五年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量,成为通用汽车公司的主要竞争者。

问题:

1、福特汽车公司在20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产?

结合环境变化来分析。

2、从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看,管理人员和管理如何发挥作用?

可分析在哪些方面必须有专业管理?

案例二：

新达公司的效率

新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。

批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户订单。

零售商一旦发出订单,就希望能尽快到货,假如在交货中有任何耽搁,他们就会寻找其他批发商购货。

新达公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。

首先他对所有货品作了新安排,以便使那些需要快递的物品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。

第二,他引入了新的库存控制制度,所有重要的原始记录都由电脑储存。

第三,一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。

此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。

记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天,盈利率增加到27%。

当然,这种变革后的成效是暂时的还是长期的,目前还很难断言。

但黄经理相信,绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。

问题：

1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法?

是管理科学,一般科学,还是行为科学?

2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响?

请解释。

3、对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?

还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。

你认为这次盈利率的提高,究竟是临时性的提高,还是长期趋势?

案例三：

威尼斯造船厂（即兵工厂）的管理经验

威尼斯为了保护它日益增长的海上贸易，在1436年建立了政府的造船厂以改变私人造船厂的状况。

到16世纪时，威尼斯的兵工厂成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇佣工人2000名左右。

兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长，威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。

兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。

正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。

在兵工厂的领导工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。

兵工厂的任务不只是造船，而且有着三重任务：

制造军舰和武器装备；储存装备，以备急用；装备和整修储备中的船只。

为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。

如仓库中必须经常备有以下部件：

500块坐板，100个舵，100根桅杆，200根园材，5000付足带，500～1500根浆，再加上相应的索具支架、沥青、铁制品等。

把这些部件都编上号码，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。

木料的储存，初期没有次序，以致一个工人需要一块木料时要在大堆木料中寻找，所花的费用达木料本身价值的3倍，所以后来就把木料加以分类并有次序地安放，因而提高了效率。

兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。

当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。

兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。

一个工长负责木器，另一个工长负责桅杆，第三个工长负责捻船缝，第四个工长则负责船浆，等等。

为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：

所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人师傅按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使舰只不统一。

西班牙的一位旅行者曾参观过兵工厂，并对其装配线生产作了如下描述：

“人们一走进大门就会看到一条运河。

运河的两边都是从兵工厂的房子里开出的窗口。

当舰只由一只船拖着经过这些窗口时，从一个窗口传出索具，另一个窗口传出武器，再一个窗口传出弩炮和臼炮。

这样，以各个窗口中传出所需的各种东西，当舰只到达运河的另一端时，所有的水手连同木浆都已在舰上了，整个舰只便装备完毕。

这样，在数个小时内，就安装好了10条全副武装的舰船。

”当法国的享利三世于1574年参观兵工厂时，看到兵工厂在一个小时内就安装并下水了一条全副武装的舰船。

1570年1月得知土耳其人准备进攻塞浦路斯岛时，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安装好100只舰船，结果在3月初就完成了。

问题：

这个案例反映了哪些管理思想和经验?

案例四：

丹尼斯·森的印刷线路板公司

丹尼斯·森是一家电子技术公司的所有者和执行总裁,这家公司设在新加坡,中等规模,主要生产印刷线路板。

公司的产品主要销给新加坡当地一些有名的跨国公司以及销往国外。

该公司以其产品高质量和快速供货而著称。

森先生通过与其他董事的商量以及对国外的考察之后,认为有必要引进现有产品的最新样式和设计,以满足顾客的需求变化。

森先生获有工程学位,在电子行业具有丰富的经验,对于投资和企业扩张他是比较保守的。

他将其价值归结于事业上的成功。

丹尼斯认识到改进现有产品模型压力重重。

这将意味着要建立一个研发机构,招聘具有资格的人员。

此外,对高度自动化生产过程的改变需要一大笔投资,维护这样一个系统将会增加成本。

为适应周期性的供货还必须扩大库存体系。

培训各个层次的人员也需要一大笔开支。

可能还必须建立一个市场研究部门估计需求的变化。

由于上述种种原因的限制,森选择决定不再引进新的产品模型。

他想改进现有产品,以降低成本和价格。

他认为顾客真正想得到的是价值。

然而,做最后决定前,他想征求一位咨询人员的意见。

问题：

1、你认为森先生公司的使命是什么?

2、森先生公司目前外部环境中的机会和威胁各是什么?

3、森先生公司的优势和弱点是什么?

成功的关键因素是什么?

4、请评价森先生的决定。

案例五：

秦山建筑公司的目标利润决策

由于建筑业的体制实行了改革，打破了铁饭碗，实行了招投际制，加上近几年基建工程量大，建筑材料供不应求，建材市场货源紧张，价格上涨。

秦山建筑工程公司为了确保该公司稳步发展，在公司经营计划会议上确定的年目标利润为450万元。

为了确保目标利润的实现，经营办公室提出了两个基本方案：

1、材料涨价但公司不增加成本，以多承揽施工任务来保证目标利润。

2、不增加施工任务，但要设法降低成本，以保证目标利润的实现。

该公司有关资料如下

年度

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

第六年

第七年

第八年

施工产值

（万元）

3900

4350

3600

4200

3450

4800

4950

5250

（1）施工能力分析。

前8年完成施工产值的情况如上表。

（2）为了保持施工能力，固定费用840万元已不能降低，变动费用为施工产值的75%。

（3）近年来建筑材料市场货源紧张，价格看涨，预计明年材料费用将增长10%。

根据上述情况，请回答下列问题：

1、年目标利润450万元是秦山建筑公司的（）。

A、总目标B、长期目标C、短期目标D、战略目标

2、秦山公司为制定经营计划，在提出两个基本方案之前肯定已经做过哪项工作？

（）

A、调查研究，明确前提条件B、拟定派生计划

C、进行定量分析，使计划数字化D、无法确定

3、泰山公司经营计划的前提条件是（）

A、招、投标政策B、建材价格上涨

C、建材市场货源紧张D、上述均包括

案例六：

海上遇险情景分析

你们正随一艘游船漂浮在太平洋的海面上。

一场原因未明的大火已毁掉了船身及大部分内部设备，游船正在下沉！

由于关键航海仪器被损坏，你们不知道所处的位置。

最近的陆地大约在西南方向上，最乐观的估计，你们距那里一千五百公里。

下面十五件未被大火烧毁的物品，此外，还有一个带桨的、可乘下你们和所有船员的橡胶救生筏。

所有生存者