epc总承包项目管理手册管理资料.docx

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EPC总承包项目管理手册

总则

1目的

为规范WEPEC“十五”二期EPC总承包项目的工程管理，保证“按时、优质、节约、安全”地建成“世界一流”的装置，特制定本手册。

2适用范围

本手册适用于WEPEC“十五”二期EPC总承包项目的工程管理。

3项目概况

EPC总承包项目分为两个EPC包。

EPC1由洛阳石化工程公司LPEC总承包，包括一套150×104t/a加氢裂化装置和一套60000Nm3/h制氢装置；EPC2由中国石化工程建设公司SEI总承包，是一套200×104t/a直馏柴油加氢精制装置。

150×104t/a加氢裂化装置引进美国CLG公司的最新高中油收率专利技术（SSRS）。

装置主要包括反应部分（包括循环氢脱硫和气体脱硫）、分馏部分（包括轻烃吸收）、公用工程部分、变配电室，以及设置在ARDS装置的中心控制室内与本装置有关的自控系统的内容。

60000Nm3/h制氢装置引进德国鲁奇的轻烃水蒸汽转化和PSA净化制氢工艺，主要包括炼厂气压缩和预热部分、轻石脑油升压、汽化和进一步预热部分、加氢和脱硫精制部分、预转化反应部分、转化部分、烟气余热回收部分、一氧化碳变换反应部分、转化气和变换气余热回收、PSA净化部分、产汽系统和工艺冷凝水回收利用部分。

200×104t/a直馏柴油加氢精制装置

本装置总体设计范围是装置边界线内的全部设计内容,包括反应、产品汽提、循环氢脱硫以及装置内的公用工程等部分。

4工程建设的指导思想

WEPEC关于“十五”二期工程的建设指导思想是：

“技术先进安全可靠，建设优质工程，确保高标准实现项目成功”。

认真贯彻国家发改委、中石油集团公司、大连市政府、WEPEC董事会的重要指示和国家工程建设的有关标准、规范。

落实WEPEC二届九次董事会特别会议的决定，以提高WEPEC的产品竞争力、扩大市场份额、降低生产成本、提高经济效益为中心，确保在工程建设周期内高标准完成各项建设任务。

狠抓设计、采购、施工和试车等各项工作，强化安全管理、质量控制、进度控制、投资控制，精心组织协调，统筹合理安排。

●工程建设项目严格执行国家有关方针、政策、法律、法规和标准规范的要求，并参照有关行业的管理办法和标准规范。

●在达到建设目的的前提下，最大限度地减少工程量，缩短施工建设周期。

●装置建成后，能耗、物耗达到设计工况，力争达到国内先进水平。

●严格将投资控制在批准的设计概算内，力争有节余。

●生产准备和装置保全人员及早进入装置，做好装置开车、保运的各项准备工作。

●确保装置建设为优质工程。

●确保装置建设全过程安全管理。

5工程建设目标

依据IPA对WEPEC二期工程加氢裂化装置执行进度概率分布的分析结果和国内同类型装置的工程建设经验，对此四套装置前期准备阶段、设计阶段、物质采购阶段、施工阶段和装置保运阶段的各项工作进度进行有效的控制，根据工作内容、建设程序和施工工期及工序间的衔接编制项目总体网络计划、保证建设进度目标的实现。

●150×104t/a加氢裂化装置2007年3月装置工程中交，2007年6月装置投料试车。

●6×104Nm3/h制氢装置2006年9月装置中交，2006年11月装置投料试车。

●200×104t/a直馏柴油加氢精制装置2005年3月完成可行性研究，2007年2月装置工程中交，4月投料试车。

工程质量全面符合国家和行业有关设计、制造及施工等方面的技术质量要求，项目建设完成后保证一次开车成功，经考核达到各项设计指标，保证装置常周期平稳运行。

●设计质量控制目标：

设计方案先进、合理、经济适用，设计文件的深度和完整性满足物资订货和施工要求。

●2．物资供应质量控制目标：

项目所用的全部设备、材料符合设计要求，符合国家现行技术标准、规范；引进设备、材料的各项性能指标满足合同和设计要求。

●3．施工质量控制目标：

单项工程建设质量合格率达到100%；单位工程优良率85%，力争国家鲁班奖。

制定科学的投资管理办法，两个EPC总承包项目投资要严格控制在批准的设计概算内，通过对工程进行EPC总承包，力争节余。

质量管理目标：

工程建设全过程认真贯彻执行ISO9000质量体系标准，建立全员全过程的质量保证体系，确保建设一流工程，实现至少“四年一修”长周期运行的目标

5.6HES管理目标

●健康（H）目标：

无疾病流传，无辐射损害人员健康。

●安全（S）目标：

工程建设全过程重大伤亡、火灾、设备事故和千人负伤率为零。

●环境文明（E）目标：

最大限度的保护生态环境，无施工污染，要做到工完料净场地清。

6工程建设管理模式

采用国际上流行的项目管理模式，即EPC总承包的形式。

承包商对整个项目的成功负全部的责任。

WEPEC作为业主，成立了项目管理团队PMT，代表公司全权负责项目的管理，对公司领导班子负责。

WEPEC采用的EPC总承包模式，是在结合WEPEC和国内市场环境的一种创新，即设计（E）固定总价，采购（P）和施工（C）采用成本+酬金的形式，实质上是CPMCM模式，设计和采购与施工服务。

所以，整个项目管理模式为：

PMT+EPMCM。

7EPC承包商和PMT的工作范围和职责划分

EPC承包商的工作范围及主要责任：

：

负责EPC总承包项目的详细设计、采购、施工、单机试车、系统清洗吹扫及气密，至所承包的装置机械竣工（资产移交）为界。

其中柴油加氢装置总承包范围包括基础设计，技术及产品质量设计要求一步到位，工程建设只实现第一阶段。

总承包商的主要责任：

总承包商负责设计、采购、施工的管理，行政管理、协调、文件汇编、执行和控制，并负责把终版项目文件随同相关资产移交给业主，主要包括但不仅限于如下内容：

Ø提供设计、工程管理、采购服务，及时向公司提交报表和报告。

Ø在工程所有阶段，协调和管理与分承包商的工程之间的所有界面。

Ø整个工程的计划编制和进度安排。

Ø根据总体设计要求编制相关装置的标准规范。

Ø协助业主获得所有通行证、授权和许可证。

Ø准备、提交以获批准，执行适于确保遵从合同的质量保证计划。

Ø准备和提交给业主所有工程设计、采购、施工、单机试车等相关工作的控制文件（包括最终文件）以获得批准。

Ø提供在制造商的生产车间和承包商的工地，预备和执行设备试验、单机试车和联动试车的详细计划、工作时间进度表和程序。

Ø采购和供应（包括海关报关报验及商检）设备和材料，施工和单机试车，联动试车和开车及备件，提供包括润滑油、润滑油脂、催化剂、化学药品、干燥剂等在内的设备材料目录，提供技术/设备厂房和其他房间的包括消防灭火器等固定、轻便和移动式装备设备。

提供厂家的技术协助，协助业主采购两年运行所需的备件。

Ø履行设备和材料的可追溯性控制，并在工程的所有阶段做好跟踪。

Ø组织、布置、隔离承包商和分包商的施工设施，包括办公室、工作间、仓库、帐篷、露天存储区、通道、其他有用设施等。

并且当不再需要时，拆除它们并清理和恢复到原始条件。

Ø在完成工程所必需的施工、单机试车和联动试车过程中，准备、使用和维护施工现场、设施和施工装备，包括所有的保护要求和临时防火安全装备。

Ø供应施工、单机试车和试车所需的部分材料。

Ø在施工的整个过程中，预备废水和其他排放物处理设施，每天清除所有生活垃圾出厂。

Ø装置的建设，包括必需的预制、制造、安装、检验监造、单机试车、系统清洗吹扫及气密。

Ø施工、单机试车、联动试车和开车中的厂家协助。

Ø控制和协调施工、试车中用到备件。

Ø单机试车、联动试车和开车中的执行操作的责任和活动划分要严格执行。

Ø第三方进行无损检查。

Ø所有其他检查和测试服务，工程各阶段检查和测试所必需的焊接资格程序与测试、设施、装备、材料、消耗品和文件，均要提交详细说明并要与焊接检查要求一致。

Ø施工剩余设备材料的整理并提交公司处理。

Ø照看、保管和维护所有系统直到装置移交。

Ø使用和维护有用的系统，及所有尚未签发移交证书的部分。

Ø在开车、最初操作过程中和有要求时，根据合同向业主提供支持和协助。

Ø承包商对总承包范围内的工作及装置性能负责，在执行性能测试和标定的过程中，给公司提供技术指导并见证性能测试。

Ø组织工程机械竣工验收、参与组织工程竣工验收。

Ø向业主提供所有的最终版文件。

7.2WEPEC的工作范围及主要责任

WEPEC负责的工作范围：

Ø负责三个EPC总承包项目的单机试车、联动试车、投料试车及生产开工所需的各类原辅材料、催化剂、添加剂、化学药品、润滑油脂等的采购，工程中交后的联动试车、投料试车、以及操作人员的培训等生产准备工作。

Ø负责组织柴油加氢项目的工艺技术选择及可研。

Ø聘请工程监理公司对EPC总承包项目实行全过程监理。

WEPEC的主要责任

Ø审查和监督承包商的工作以确保工程按照合同执行。

Ø说明书、图纸、采购文件、控制文件、程序、证明和承包商提交的任何其他文件的评估、意见、批准。

Ø确定国外采购范围。

Ø保护承包商进出工地的权力，并帮助获得与之相关所需的任何通行证。

Ø提供必要的露天预制和仓储存放场地（距施工现场5公里内），但不包括围护设施及保安。

Ø相应工程完成并验收合格时，发出所有中间验收证明、临时验收证明和最终接受证明。

Ø依据合同付款。

Ø从政府获得必需的总体项目批准。

Ø与工程涉及的各方维持良好的关系。

Ø协助承包商获得所有入厂通行证及施工必需的由业主办理的相关手续。

Ø提供所必需的公司管理文件和程序。

Ø生产准备，操作和维护人员的培训。

Ø联动试车、投料试车和操作的管理。

Ø在移交后接管装置。

Ø执行性能试验和标定。

Ø协调当地政府与各级承包商的关系。

Ø准备建设、试车所必需的设施、物料等。

Ø组织工程竣工验收。

7.3双方的工作责任、安全责任及财产责任：

7.3.1总承包商应当承担项目执行过程中除不可抗力外的任何风险，并承担由此引起的一切责任、并接受WEPEC的任何处罚，这些风险包括但不仅限于质量、进度、工期、成本、HSE以及人员、设备材料等方面。

7.3.2总承包商在执行合同时，对于设备和材料的责任还包括：

Ø采购、运输、装卸、仓储所提供的设备材料；

Ø接受和装卸业主供应的设备材料；

Ø将承包商采购的设备材料存放、保管并确保安全；

Ø将所有承包商供应的设备材料从存放处送到施工现场；

Ø对合同执行过程中业主和承包商供应的设备材料的接收、存储和发放使用做完整准确的记录。

7.3.3由业主提供的任何材料，根据需要总承包商应负责免费临时保管储存。

7.3.4在执行合同的过程中，总承包商应尽量避免所有现场或工作场地的任何损失、偷盗、或由故意破坏、怠工或任何其它方式对任何设备、材料、施工或其它财产带来的风险。

总承包商应对所有设备、材料以及施工进行监视和检查，发现和确定可能引起这类风险的情况，并对其发现、确定以及纠正独立负责，这些纠正不能与业主的有关HSE管理要求冲突。

7.3.5总承包商应采取合理的行动，建立和维护施工安全环境。

7.3.6在任何时候，总承包商都不得妨碍施工现场附近的公共和私有的道路、小路以及开阔空间，并本着对任何这样的场所造成的损害为最低和对施工现场周围的公共交通造成最小的干扰的原则进行施工。

7.3.7总承包商由于自身的原因，未能将设施、设备、材料以及其它资产如上所述保护好时，将不具备任何延期或补偿的权利。

所有由于未批准的阻碍或损害和使用而所引起的必要的修理或恢复费用由总承包商自己承担。

7.3.8总承包商必须协助WEPEC准备EPC总承包合同，并负责将合同译成英文。

项目管理组织机构和职责

设计管理

1.目的

为规范“十五”二期EPC项目的设计管理工作，特制定本程序。

1.适用范围

本程序适用于“十五”二期EPC总承包项目。

3、设计管理程序

项目前期设计管理

工程建设意向基本确定后，设计管理组委托有资质的设计单位编制项目建议书。

项目建议书一般应包括以下内容：

（1）建设项目提出的必要性和依据。

（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。

（3）资源情况、建设条件、协作关系和引进国别、厂商的初步分析。

（4）进行投资初步估算和资金筹措规划设想。

（5）项目的进度安排。

（6）经济效果和社会效益的初步估算。

项目建议书编制完成后设计管理组组织公司有关部门对项目建议书进行内审，并将审查意见返回设计单位修改设计文件。

项目建议书按内审意见修改完成后，由设计管理组报公司董事会审批。

可行性研究报告

工程项目建议书批准后，设计管理组委托有资质的设计单位编制工程可行性研究报告，可行性研究报告的编制应严格执行《中国石油化工集团公司石油化工项目可行性研究报告编制规定》、《中国石油化工集团公司石油建设工程项目可行性研究投资估算办法》，编制完成后，设计管理组组织公司有关部门对可行性研究报告进行内审，并将审查意见返回设计单位修改。

可行性研究报告编制的同时，设计管理组协助安全环保组委托有资质的单位编制建设项目环境影响评价报告；委托有资质的单位进行劳动安全、职业卫生预评价。

安全环保组负责报审工作。

可行性研究报告按内审意见修改完成后，由设计管理组报公司董事会审批。

基础设计管理

设计管理组负责项目引进工艺包、技术方案的技术交流、技术谈判和评审，确定工艺方案和技术路线。

设计管理组与EPC总承包商对接基础设计条件，召开项目启动会。

设计管理组对提交给EPC总承包商的文件、数据应由各专业组会签后，由设计经理提交。

设计管理组编制主控制点进度计划，EPC总承包商根据主控制点计划编制项目执行计划提交WEPEC设计管理组审查。

EPC总承包商向设计管理组提供项目组织机构，各专业负责人名单、简历，沟通渠道和方式等，项目组人员配备应满足投标文件的承诺；设计管理组有权对相关人员进行考察、调整。

在项目执行过程中，对于EPC总承包商提出的需要业主解答和澄清的各专业问题，由设计经理负责组织PMT各专业人员进行解答和澄清，并在规定的时间内完成。

在项目执行过程中，各专业负责人应充分利用项目IT平台，对基础设计文件进行跟踪审查。

审查的主要内容有装置总平面图、防爆区域划分图、界区接点条件图、工艺流程图、设备表、主要设备请购单、管道仪表流程图、设备布置图及所有设备和电气、仪表的请购单。

所有审查意见均应通报项目总负责人并形成书面意见留存备案。

在IT平台上的审查严格执行《项目IT管理程序》。

设计管理组根据情况定期或不定期对EPC总承包商的工作进行抽查，确保实际工作人员为项目组报呈人员。

EPC总承包商以周报、月报形式向WEPEC设计管理组汇报项目设计进度、质量情况。

设计经理定期召开项目工作会议，通报各专业设计进度情况、协调和处理各专业在进度执行、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，确保发现问题及时，解决问题果断，并按公司项目管理的有关要求，按期完成工作。

基础设计审查

基础设计工作全部完成后，设计管理组负责将基础设计文件分发到有关单位，并组织对基础设计文件进行内审；如有必要，设计管理组邀请专家审查。

审查结果应形成会议纪要。

审查完成后，将基础设计文件及审查会议纪要上报公司董事会审批。

对基础设计文件的要求

基础设计文件应满足开展详细工程设计、物资订货、施工、监理招标的要求，达到中国石化《石油化工装置基础设计内容规定》（SHSG-033-2003）的深度要求。

消防、环保、职业卫生、劳动安全等专业审查意见及政府其他部门批准的设计方案，要在基础工程设计批复过程中得到确认，资金得到落实。

基础设计概算中应包括相关的费用，如：

勘探费，设计费（包括管段图、施工图预算费、竣工图费、模型费、图纸资料复制和翻译及增晒费），建设单位管理费（包括勘探报告和图纸报批及审查费、政府部门设计方案审查费、规划验线及验收费、专业评价及检测费、专家评审费、竣工验收费）；明确专项费用。

在整个设计过程中，严格执行《中国石油化工股份有限公司固定资产投资项目实施管理办法》（石化股份发[2002]141号）、《中国石油化工集团公司固定资产投资决策程序及管理办法（试行）》（中国石化财[2002]59号）、《中国石油化工总公司建设项目投资控制暂行规定》（中石化[1996]建字44号）的规定，进行限额设计，责任落实到人，必须层层进行投资控制。

专项报审

基础设计审查会应邀请消防审批部门参加，会前将工程建设消防篇和其他基础设计文件发到消防审批部门，审查会上应充分听取消防审查部门的审查意见，并认真修改。

审查会后由安全环保组填写《建筑消防审查表》，并按表中的要求上报有关设计文件并履行消防审批手续。

基础设计审查会应邀请职业卫生审批部门参加，会前将工程建设劳动安全篇和其他基础设计文件发到审批部门，审查会上应充分听取审查部门的意见，并认真修改。

审查会后由安全环保组填写审查表并履行审批手续。

基础设计审查会应邀请劳动安全审查部门参加，会前将工程建设劳动安全篇和其他基础设计文件发到审批部门，审查会上应充分听取审查部门的意见，并认真修改。

由安全环保组填写审查表并履行有关审批手续。

基础设计审查会应邀请环境保护审批部门参加，会前将工程建设环境保护篇和其他基础设计文件发到审批部门，审查会上应充分听取审查部门的意见，并认真修改。

审查会后由安全环保部填写审查表并履行有关报批手续。

详细设计管理

详细设计过程控制

设计管理组与EPC总承包商对接详细设计条件，落实基础设计遗留问题的解决情况，召开项目启动会。

EPC总承包商制定包括项目设计、采购、施工的四级实施计划。

EPC总承包商必须以批准的基础设计内容及批准的概算投资额为依据进行详细设计，并进行优化。

未经业主同意，不得增加基础设计内容以外的内容，如：

改变工艺方案、扩大建设规模，提高设计标准等。

开展详细设计时，EPC总承包商必须把批准的基础工程设计总概算分解到单元和专业，责任落实到人，严格实行限额设计，投资不得因设计原因突破批准的基础工程设计概算。

在项目执行过程中，各专业负责人应充分利用项目IT平台，对基础设计文件进行跟踪审查。

审查的主要内容有装置总平面图、防爆区域划分图、界区接点条件图、工艺流程图、设备表、主要设备请购单、管道仪表流程图、设备布置图及所有设备和电气、仪表的请购单。

所有审查意见均应通报项目总负责人并形成书面意见留存备案。

在IT平台上的审查严格执行《项目IT管理程序》。

勘察、EPC总承包商的勘察、设计达不到要求，或由于勘察、EPC总承包商原因导致工程质量及生产安全事故发生，或勘察、EPC总承包商不尽职尽责、不按时完成工作、影响工程建设进度的，设计管理组提出意见，PMT项目主任批准，按合同规定进行处罚。

任何单位不得以任何理由要求设计、施工单位违反法律、行政法规和工程质量、安全标准的规定。

详细设计阶段，EPC总承包商应接受PMT的现场协调管理。

为了使施工单位熟悉和掌握详细设计图纸和文件的内容，了解设计意图，修改图纸中的错、漏、碰、缺，必须进行详细设计交底。

各有关部门和单位收到详细设计图纸和文件后应组织有关人员认真阅读，一周内提出书面意见，由PMT提交EPC总承包商。

使用单位对设计交底应予以高度重视，及时提出影响生产和开车方面的问题，以避免工程建设后期再提出大量的修改意见。

设计（包括非标设备制造图）交底由设计管理组配合EPC总承包商组织监理、设计、施工、使用部门和采购等有关部门和单位参加。

设计交底根据施工图实际完成情况，可按主项分专业或单元进行；监理起草会议纪要，设计管理组会签后形成正式文件发送给有关各部门和单位。

·设计交底要求

EPC总承包商（项目经理、总代表或设计代表）交待设计意图,设计范围，与基础设工程计批复对比情况；说明设计文件的组成和检索办法，图例符号表达的工程意义，以及建安工作量或修整概算；提出与界区外工程的关系、与其他专业的交叉和衔接要求，以及技术特点和对工程（包括设备选型、施工检验方法等）的特殊要求；讲解设计、施工验收应遵守的规范、标准和技术规定和对施工单位的要求；介绍同类工程的经验教训以及应注意的事项；解答参与建设的各单位提出的问题。

·设计交底应注意的问题

图纸是否经正式会签；设计图纸与说明是否齐全；图纸相互间、专业图纸之间有无矛盾；几何尺寸、平面位置、标高等是否一致，标注有无遗漏；装修标准是否超标；预埋件是否在结构图与专业图上均有表示；有无钢筋明细表，钢筋的构造要求在图中是否表示清楚；施工图中所列各种标准图册，施工单位是否具备；施工规范、验收标准是否明确；材料来源有无保证，能否代换，图中所要求的条件能否满足，新材料、新技术的应用有无问题；地基处理方法是否合理，建筑与结构构造是否存在不能施工、不便施工的技术问题，或容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题；工艺管道、电气线路、设备装置、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布置是否合理；工艺操作要求的梯子、平台、倒淋是否满足要求；施工安全有无保证及施工可行性等。

详细设计文件会审

在详细设计交底的基础上，设计管理组组织PMT各专业组、设计、施工、使用单位和有关部门等对详细设计文件进行会审，详细设计会审会议纪要由组织者完成。

会审的主要内容是：

审查施工图是否符合基础工程设计批复的要求和范围；是否对基础工程设计进行了全面、合理的优化；设计深度是否符合详细工程设计阶段的要求及工程技术质量标准；安全可靠性、经济合理性是否有保证；是否符执行了限额设计的规定；施工图预算是否超出设计批准概算；是否满足使用功能和质量及施工要求；是否有擅自提高设计标准和计划外工程；是否达到了合同的要求；是否满足政府有关部门批准文件的要求。

施工图的会审和设计交底按照《中国石油天然气股份有限公司炼油与销售工程建设项目施工图会审管理办法》（油炼销字[2002]155号）进行。

设计变更管理

设计变更与设计变更单

设计变更是对详细设计施工图中的错、碰、漏、缺等进行必要的修改；设计变更只能由原EPC总承包商用其统一格式的设计变更单编写,其它非原EPC总承包商一律无权出具设计变更单，只能提出建议；设计变更单与施工图等设计文件具有同等效力，EPC总承包商负全责。

设计变更分类

设计变更按引起设计变更的责任分为设计原因和非设计原因两种。

设计原因即EPC总承包商造成的需要修改的内容；非设计原因，例如：

由于条件变化、订货变更、材料代用、施工方案的采用等有关人员提出合理要求又必须修改设计的内容。

设计变更按设计变更内容分为重大设计变更和一般设计变更。

对工程建设项目实施总工期产生影响，且费用增加超出批准的基础设计概算；或者增加批准概算中没有列入的单项工程、工艺方案变化、扩大设计规模、提高设计标准、增加设备等改变基础工程设计范围的设计变更视为重大设计变更；除此之外的设计变更视为一般设计变更。

设计变更单编制内容及要求

设计变更必须编制设计变更单；设计变更单的内容包括工程（装置）名称和项目编号、主项名称、原图纸编号、专业编号、变更依据、变更原因、变更内容及必要的附图。

其中：

设计变更单标题应该注明是设计原因还是非设计原因；内容和必要的附图必须具备可以指导施工的深度；设计变更单必须加盖设计变更专用章。

设计变更单由EPC总承包商项目经理统一控制和批准，重大设计变更原则上由EPC总承包商的副总以上领导签字。

设计变更审批及实施

一般设计变更，EPC总承包商交监理，由监理工程师注明单项变更投资变化，按监理和项目部批准权限签字实施，PMT备案；

重大设计变更，应该由EPC总承包商做出投资估算，提出单位报PMT设计管理组和控制管理组批准，明确费用及来源后，交总监理工程师和设计管理组负责人签字，控制管理组核准后方可实施；

施工现场发生紧急情况，必须马上进行变更，实施后三日内必须补办手续。

会议纪要不能替代设计变