招聘渠道的选择和人员招募的方法.docx

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招聘渠道的选择和人员招募的方法

招聘渠道的选择和人员招募的方法

（一）

【学习目的】

　　通过学习，控制企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤，以及内外部人员招募的主要方法。

【知识请求】

　　企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个渠道招募员工。

一、内部招募的特色

　　内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

　　内部招募具有如下长处：

　　1．精确性高。

从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充足的了解，如对该员工过去的业绩评价资料是较容易获得的，管理者对内部员工的性情、工作动机，以及发展潜能等方面也有比较客观、精确的认识，使得对内部员工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。

　　2．适应较快。

从运作模式看，内部员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工比拟，他们能更快地适应新的工作。

　　3．激励性强。

从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的义务感。

尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。

同时，也有利于在组织内部树立榜样。

通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。

　　4．‘费用较低。

内部招募可以节俭大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗位空缺而造成的间接损失。

此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时光后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠实度较高，离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。

许多企业都特殊重视从内部选拔人才，尤其是高层管理者。

　　尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但其本身也存在着显明的不足，主要表现在以下一些方面：

　　1．因处置不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

内部招聘须要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。

竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。

内部选拔还可能导致部门之间呈现“挖人才”的现象，不利于部门之间的团结协作。

此外，如果在内部招聘过程中．，按资历而非才能进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有才能的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，减弱企

业竞争力。

　　2．容易克制创新。

统一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“集团思维”现象，克制了个体创新，尤其是当组织内部主要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺少新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。

许多观察人士以为，通用汽车公司20世纪90年代所面临的严峻问题就是与其长期实施的内部招聘策略有关。

幸运的是，通用汽车公司已经意识到这点，也开始注意接收“新颖血液”。

　　此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年纪就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。

而冒险和创新则是新经济环境下组织发展至关主要的两个因素。

要弥补或消除内部选拔的不足，须要人力资源部门做大量更细致的工作。

二、外部招募的特色

　　相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大，也存在着较大的风险，但有以下优势：

1．带来新思惟和新方法。

从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、勇敢的视角，而较少有感情的迷恋。

典型的内部员工已经彻底地被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，全部组织缺少竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局势。

通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。

特殊是在高层管理人员的引进上，这一长处尤为凸起，因为他们有才能重新塑造组织文化。

例如，惠普公司的董事会，出人意料地聘请朗讯公司的一个部门经理来任首席履行官（CEO），以重塑惠普公司的文化。

2．有利于招聘一流人才．外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才．这样可以节省内部培训费用。

3．树立形象的作用。

外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。

同样，外部招募也有以下不足：

1．筛选难度大，时光长。

组织盼望能够比较精确地了解应聘者的才能、性情、态度、兴致等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的请求。

而研讨表明，仅仅依靠招聘时的了解来进行科学的录用计划是比较艰苦的。

为此，一些组织还采用诸如推举信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中央等方法。

这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。

这就使得录用计划耗费的时光较长。

2．进入角色慢。

从外部招募来的员工须要破费较长的时光来进行持训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增添了培训成本。

3．招募成本大。

外部招募须要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般须要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的繁琐与复杂，不仅耗费巨大的人力、财力，还占用了很多的时光，所以外部招募的成本较大。

4．计划风险大。

外部招聘只能通过几次短时光的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的请求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外部的因素（例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际才能等）而做出不精确的判断，进而加大了计划的风险。

一、选择招聘渠道的主要步骤

1．分析单位的招聘请求。

2．分析潜在应聘人员的特色。

3．确定适合的招聘来源。

按照招聘筹划中岗位需求数量和资历请求，根据对成本收益的盘算来选择一种后果最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。

4．选择适合的招聘方法。

按照招聘筹划中岗位需求数量和资历请求，根据对成本收益的盘算来选择一种后果最好的招聘方法，是发布广告还是上门招聘，借助中介等。

二、参加招聘会的主要程序

　　由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充足的准备，否则很难取得幻想的后果。

因此，参加招聘会的主要步骤是：

（一）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的重点是在会场设立一个有吸引力的展位。

如果有条件的话，可以争夺选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。

在制造展台方面最好请专业公司帮助设计，并且妥留出富余的时光，以便可以对设计不满意的地方进行修改。

在展台上可以应用放像机或盘算机投影等方式放映公司的宣扬片．在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交谈的人员在那里交谈．

（二）准备资料和装备

在捂聘会上，通常可以发放一些宣扬品和招聘申请表，这些资料须要事先印错好，而且准备充足的数量，以免很快发完。

有时在招聘会的现场须要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等装备，这些都应该事先准备好。

并且，要注意现场是否有合适的电源装备。

其他要用到的资料、装备也要在会前一一准备好。

”

（三）捂聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充足的准备。

这些准备首先包括要对求职者可能会问蓟、的问题了如指掌，对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致，另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整齐大方。

（四）与协作方通联系

在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。

这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位．还可能会有学校的负责部门等．在沟通中一方面了解协作方对招聘会的请求，另一方面提出须要协作方提供帮助的事项，以便提早傲准备。

（五>招聘会的宣扬工作

如果是专场招聘会，会前要做好宣扬工作，可以斟酌和J用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。

如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海报。

这样才能保证有足够的人员参加招聘会。

（六）招聘会后的工作

招聘会停止后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。

因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效力较高的印象。

三、内部招募的主要方法

（一）推举法

推举法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。

它是由本企业员工根据企业的须要推举其熟习的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考察。

由于推举人对用人单位及被推举者的情形都比较了解，使得被推举者更容易获得企业与岗位的信息，便于其计划，也使企业更容易了解被推举者，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。

在企业内部最常见的推举法是主管推举，其长处在于主管一般比较了解潜在候选人的才能，由主管提名的人选具有一定的可靠性。

而且主管们也会认为他们具有全体的决议权，满意度比较高。

它缺陷在于这种推举会比较主观，容易受个人因素的影响，。

主管们可能选拔的是自己的心腹而不是一个胜任的人选。

有时候，主管们并不盼望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。

（二）布告法

布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，须要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有秘于提高员工士气。

布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所请求的条件等情形后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可应用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对始岗位感兴致并具有此岗位任职才能的员工均可申请此岗位。

目前在很多成熟的企业当中，张榜的形式由原来的海报形式改为在企业的内部网上发布，各种申请手续也在网上成从而使全部过程更加快捷、方便。

'般来说，。

布告法常常用于非管理层人员的捂聘，特殊适合于普通职员的招聘。

布告法的长处在于让企业内更多的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。

它的缺陷在于这种方法破费的时光较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。

而员工也可能由于盲目的变换工作而损失原有的优势。

（三）档案法

人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教导、，培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。

员工档案对员工晋升、培训、发展有着主要的作用，因此员工档案应力求精确、完备，对员工在岗位、技能、教导、绩效等方面信息的变化应及时做好记载，为人员选择与配备做好准备。

四、外部招募的主要方法

（一）发布广告

（三）校园招聘

校园招聘亦称上r-J招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。

对学校毕业生最常用的招募方法是每年举行的人才供需洽谈会，供需双方直接会晤，双向选择。

除此之外，有的单位则自己在学校召开招聘会，在学校中散发招聘广告等。

有的则通过定向培育、委托培育等方式直接从学校获得所需妻的人才。

对于应届生和暑期临时工的招聘也可以在校园直接进行。

主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推举三种。

校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、盘算机、法律，以及管理等范畴的专业化初级水平人员。

一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50％是在校园中招聘到的。

（四）网络招聘

20世纪70年代以后，互联网的呈现，给人类社会的经济发展，以及人们的出产、生涯、文化等方面带来了革命性的变化。

从企业管理的角度看，不仅呈现了e--HR（即信息化人力资源管理）的新理念和新模式，也使企业人员招聘方式发生了深刻的变化。

目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能。

据美国一家咨诲公司日前公布的一项追踪研讨报告显示，《财富》全球500强企业中应用网上招募的已占88％。

在北美地区有93％，在欧洲有83％，在亚太地区有88％的大公司都采用了网上招募的方式。

另据美国一家招募服务公司所傲的调查，绝大多数公司盼望求职者通过电子邮件而不是通过邮寄传送个人简历。

对于那些与盘算机打交道的技术人员，常常会应用互联网寻找工作机会，公司想要找个技术岗位的候选人，也多从网上寻

找。

用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员招聘主要追求的目的。

采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满意企业的请求，因为网络招聘具有以下长处：

1．成本较低，方便快捷；选择的余地大，涉及的范围广。

2．不受地点和时光的限制，在网上距离感好像已经不复存在，无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展。

互联网不但有助于你在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助你的公司完成应聘人员的背景调查审核，才能素质评估，以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务体系。

3．使应聘者求职申请书、简历等主要资料的存贮、分类、处置和检索更加便捷化和规范化。

（五）熟人推举

通过单位的员工、客户、合作伙伴等熟人推举人选，也是单位招募人员的主要来源。

据有关资料显示，美国微软公司有大约40％左右的员工是通过员工推举方式招聘的。

在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招聘一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推举方式。

熟人推举的招聘方式，其长处是对候选人的了解比较精确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加尽力；招募成本也很低。

问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。

熟人推举的方式，适用的范围比较广，既适用于一般人员，也适用于企业单位专业人才的招聘。

采用该方式不仅可以节俭招聘成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信赖度。

有些公司为了鼓励员工积极推举人才，还专门设立推举人才奖，以此嘉奖那些为企业单位推举优秀人才的员工。

【注意事项】

一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题

1．要注意了解大学生在就业方面的一些政策和划定。

国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的划定，用人单位一定要首先了解这些划定，以免选中的人才由于各种手续上的限制无法到单锥工作。

2．一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

例如有的大学生同时与几家单位签署意向协定；有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作，这些现象一定要引起重视。

因此，在与学生签署协定时，应该明白双方的义务，尤其是违约的义务。

另外，单位也应该有一定的思惟准备，并且留有备选名单，以便替代。

3•学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的才能也缺确的评价。

因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学的职业，注意改正他们的毛病认识。

4•对学生感兴致的问题做好准备。

在学校中招聘毕业生，学生常常会些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员答问题时口径一致。

有的单位在向学生发放宣扬品时就将常见的问题印面，或者在招聘的网页上回答学生提出的问题。

二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

作为单位招聘的负责人，你一定会收到不少招聘会的组织者向你发出的邀请，是否参加一场招聘会，必须看这场招聘会对单位是否有价值。

1•了解招聘会的档次。

首先要收集信息，例如，规模有多大，都有哪些参加，场地在哪里等。

如果参加招聘会的单位与你们单位的档次有很大，那么最好不要参加这场招聘会，因为你可能挑选不到合适的候选人。

2•了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。

如果一场会主要是面对大学毕业生的，而你们公司并不须要大学毕业生，这场招可能对你们的用途就不大。

3•注意招聘会的组织者。

要关注招聘会组织者的组织才能如何，社会影响力有多大，因为这将决议招聘会的规模和参加的人员。

4．注意招聘会的信息宣扬。