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第十章业绩评价
回顾国内外学术界有关业绩评价问题的研究成果，可称是“汗牛充栋”。
这个问题之所以受到如此的关注，不仅因为业绩评价的结果将作为分配的依据，而且因为有效的业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。
在本章中，首先将介绍业绩评价的理论基础，在开发具体的业绩评价工具时，这些理论基础能够帮助开发者明确应当考虑的各方面因素。
在此基础上，介绍几种较为先进的业绩评价工具的具体操作方法，企业可以借鉴这些业绩评价方法成功实施的案例，一方面是引进先进的管理思想，另一方面也可以掌握开发和实施业绩评价工作的步骤。
第一节业绩评价的理论与发展
业绩评价是组织管理控制系统的重要构成部分，在19世纪的管理文献中就有记载。
在会计研究领域，约翰逊和卡普兰（1987）提到，从150年前对远离总部的生产部门成本和效率的评价，到20世纪初杜邦等综合类组织中分部投资效益的评价，业绩评价一直是管理会计的重要内容；齐默尔曼（2000）中所说的，组织的内部会计系统最终的目的在于为组织的计划和经营决策提供必需的资料以更好的对组织的员工进行激励和管理。
近年来业绩评价问题也特别受到实务界和学术界的关注。
业绩评价的理论吸收了很多管理学中很多其他理论的思想，主要有委托-代理理论、激励理论、控制理论和战略管理等企业管理理论，这些理论研究的结论成为业绩评价理论的基础，也对业绩评价方法的设计提出了指导性的要求。
一、委托-代理理论
委托-代理理论是研究组织业绩评价问题的基础。
正是由于现代组织中存在委托-代理关系，才使得对各级组织和人员进行业绩评价并以此为基础建立激励机制和约束机制变得十分必要，控制和约束确保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激励则是激发代理人做那些委托人希望他做的事情。
委托-代理理论认为，社会中委托-代理关系是普遍存在的，委托人与代理人明确地或隐含地订立契约，授予代理人某些管理决策权并代表其从事某种经营活动。
最理想的情况是委托人与代理人目标一致，而实际情况却大相径庭。
在信息不对称的情况下，契约是不完全的，往往会出现道德危机（即契约后代理人利用信息不对称而不为委托人的最大利益努力工作）和逆向选择（即契约前代理人利用信息不对称有意选择有利于其自身利益而有损于委托人利益的决策行为），导致代理成本增加。
因此，契约的有效执行一定程度上必须依赖于代理人的”道德自律”，如何减少信息不对称，以及如何使得代理人与委托人的目标一致起来，成为委托代理关系顺利发展的关键。
组织内部业绩评价系统被看作委托代理关系中降低代理成本的有效工具。
一方面科学严密的业绩评价系统可以及时反馈代理人的工作状况，降低信息不对称的程度，从而阻止代理人的道德危机和逆向选择行为。
另一方面通过业绩评价系统，可以传递组织战略目标与具体任务，引导代理人的生产经营行为与委托人的目标协调一致，从而降低代理成本，提高管理效率。
同时以此为基础建立激励机制，按照利益共享、风险共担的原则鼓励管理者既为自己也为组织谋取最大利益。
二、激励理论
在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论，和麦克利兰的成就需要理论等。
最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。
需要按其重要性依次排列为：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。
激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的“目标设置理论”、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。
最具代表性的弗洛姆（V.H.）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：
一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。
如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。
二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。
只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
在弗洛姆之后，美国管理学家洛克（E.A.）和休斯（C.L.）等人又提出了“目标设置理论”。
概括起来，主要有三个因素：
（1）目标难度。
目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。
当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。
因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。
（2）目标的明确性。
目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。
而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。
（3）目标的可接受性。
只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。
为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
三、控制理论
控制作为一项重要的管理活动很早就为管理学家和企业家所重视，法约尔提出的五项管理职能即计划、组织、指挥、协调、控制。
到了现代，哈罗德•孔茨认为管理的职能为计划、组织、领导、人事和控制。
这些学者都认为控制作为一种重要的手段对管理目标的实现起着根本性的保障作用。
控制理论认为，任何系统的控制过程都包括以下三个基本环节（见图10-1）：
1.确定系统运行目标；2.根据目标衡量系统运行情况；3.分析偏离目标的差距并在约定时机以约定方式进行矫正。
这可以概括地表述为控制的事前准备、事中反映和事后判断。
这里说的事前事后是针对控制循环中一小段运行过程而言，对一个持续运行的系统而言，所有的控制环节都在事中循环不断地进行。
与标准比较
被控系统
施控系统
矫正措施
信息反馈
标准的制定
图10-1控制系统结构
在控制系统中，依施控系统作用于被控系统的根据的不同，管理控制的方式可分为反馈控制和前馈控制。
反馈控制是施控系统根据被控系统输出的现实状态与给定状态间的偏差或偏差信息，调整和改变被控系统的未来活动或过程。
正是由于它是根据过去来调整未来，所以反馈控制带有本身不可能消除的局限性即延迟性和滞后性。
前馈控制是施控系统根据被控系统在未来的运行过程中可能出现的偏差，提前调整被控系统的输入，以使被控系统在未来的运行过程中避免对于给定状态的偏离和偏差的形成。
前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，相应的，前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。
在控制系统运行过程中，要克服和避免反馈控制的延迟性和滞后性，靠反馈控制是办不到的，它需要借助于前馈控制。
正是从这种意义上说，前馈控制是对于反馈控制局限性的补充。
而前馈控制一旦失误，则会使被控系统的运行期间偏离给定状态，出现偏差,这就需要通过及时、适度、有效的反馈控制消除已出现的偏差。
也正是从这种意义上说，反馈控制是对于前馈控制的失误和局限性的补充。
因此，反馈控制与前馈控制的关系恰恰是一种互补的关系。
因此，在实际的控制工作中必须将反馈控制和前馈控制这两种控制方式有机地结合起来。
四、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。
早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。
他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。
企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。
这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。
在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
随着企业规模的扩大和资本市场的发展，投资者对于企业投资回报能力的要求受到了越来越多的重视。
为此，大多数企业采用销售利润率作为业绩评价指标，而后逐渐发展成为投资报酬率（）和剩余收益等评价指标。
随后逐步形成了预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。
随着行为研究的发展，人们开始认识到业绩计量指标不仅能够衡量经营活动的结果，而且不同的业绩评价类型会对组织人员的行为产生不同的影响，以至于对业绩产生影响。
在这方面，最初始的研究始于20世纪70年代，当时组织业绩评价关注的重点是预算和成本利润指标。
有研究人员发现，相对于以利润为业绩评价指标的企业，基于预算进行业绩评价的企业中观察到更多的与工作相联系的压力和功能失调行为。
这样的研究结论引起学术界关注，同时，因为最初的研究环境、计量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的争议。
所以，近30年来，不断有学者以此研究为基础，延伸与发展。
同时，20世纪中后期，由于日本和欧洲对美国经济的挑战和经济全球化影响，出现了许多新的管理理念：
竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。
这些管理思想对业绩评价都产生了影响。
作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。
实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标，随着战略管理对客户、竞争和其他外部因素的强调，面向内部的业绩评价体系也受到了冲击。
许多公司已经注意到非财务指标对评价业绩的作用，生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、与政府的关系等非财务指标开始受到重视。
五、美国企业绩效衡量制度
美国会计人员协会（，简称）于1986年发布管理会计公报第四号，主要目的是为了规范管理会计衡量绩效行为。
认为绩效衡量的方法要视不同环境而定，不能千篇一律。
在公报中讨论的重点，在于管理人员如何才能正确衡量企业的经营绩效。
（一）计量指标选择
根据实务操作的要求，分别提出了下述指标作为衡量一个企业绩效的综合指标。
1．净利与每股盈余
该指标的优点是：
①依据计算而得，具有客观性；②指标计算简单，便于使用
缺点为：
①未考虑资产贬值因素；②忽视无形资产价值；③作为向导指标，容易使企业出现行为短期化倾向。
2．现金流量
该指标有两大明显的优点：
①可用以衡量企业绩效，以及评估偿债能力及流动性；②可帮助企业了解经营、投资及理财活动的动态层面情况。
现金流量指标的缺点也非常突出，仅仅现金流量一个指标，不能充分揭示企业经营绩效的全貌。
3．投资报酬率（）
该指标的优点为：
①可用以综合反映企业运用资产的效率；②可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。
缺点是：
①计算口径复杂，必须前后一贯，但不易做到，结果计算容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性；②过分强调，对管理当局的决策将产生负面影响。
例如，放弃投资高于资金成本却低于企业平均报酬率的投资方案。
（二）企业成长阶段与业绩评价指标的选择
建议在评估企业财务绩效时，管理人员应注意企业所处的不同阶段，以选择比较合理的评价指标。
1．企业创始阶段
此时企业发展取决于非财务事项，例如新产品的开发，设立新的组织，或寻找新的投资者等，可能都比任何财务性绩效指标都重要。
因此，创始阶段的企业，如何以有限的资源获取市场上的有利地位，通常是最关键的因素，收入的增长及经营的现金流量成为企业特别关注的指标。
2．企业成长阶段
此一阶段除了仍必须关注收入增长外，还应同时考虑获利率与资产的管理效率，以实现收入与报酬的平衡。
3．企业成熟阶段
此一阶段的核心指标是资产及股东权益的投资报酬率。
企业必须有效监控所有的财务性绩效指标，这样才能使企业拥有活力，避免衰退。
4．企业衰退阶段
这一时期，现金流量特别重要，成为衡量企业绩效的中心指标，而一些长期性的绩效指标已变得不那么重要了。
由此可知，企业绩效评价体系因企业所处环境及发展阶段不同而调整。
所以，任一单一的财务绩效指标，如净利、每股盈余、现金流量或投资报酬率等，均不足以衡量所有阶段的财务绩效。
恰当的做法，应考虑建立一套整合性的绩效衡量方法，才能适应企业的发展与社会需求。
（三）非财务性绩效衡量指标
长期以来，财务绩效指标主宰了整个对企业及其管理当局的绩效衡量，但随着企业经营环境的变化，非财务性绩效指标，如市场占有率、新产品的开发能力、产品与服务的品质、生产力及员工培训等，逐渐在企业的绩效衡量上，扮演着比较重要的角色。
非财务性指标与传统的财务性指标相比，具有以下明显差异：
（1）非财务性指标直接衡量企业各种创造股东财富的活动，因此具有很强的绩效衡量的诊断功能；
（2）由于非财务指标是直接用以衡量企业各种生产性活动的指标，因此可以较准确地预测未来现金流量的方向。
进而言之，运用非财务性绩效衡量指标，可协助管理人员改进其各部门的绩效成果与作业方式。
从长远的角度看，可能会比短期的历史性财务绩效指标更能反映企业的价值创造能力。
（四）的建议与汇总
认为目前很多的绩效衡量方法，不是不够完整，就是过于狭隘，未能形成一较全面性的衡量标准；此外，许多衡量方法局限于财务会计思维及数据，不能应对经济环境急剧变化的挑战。
而且，仅利用财务性绩效指标来评估企业绩效，将造成仅注意短期经营绩效，而无法揭示企业经营绩效的全貌。
因此，对于绩效的衡量提出以下几点建议：
（1）企业所采用的财务性绩效指标，应具有代表性，并应同时包含收入成长率、利润、现金流量及投资报酬率等在内。
（2）在企业生命周期的不同阶段，各种绩效指标各有其不同程度的重要性；在强调任一指标的同时，不应排除使用其他有意义的指标。
（3）在运用多项财务指标来衡量绩效时，应结合运用预算与实际的差异，以提高绩效衡量的效用。
（4）受到通货膨胀影响的企业，不应完全以历史成本为基础的会计数字来衡量绩效。
（5）企业应同时考虑采取与各个经营层面（如行销、生产、品管、新产品开发及人力资源等）有关的非财务性绩效指标，以提高评估经营绩效的正确性。
第二节企业业绩评价系统设计
在第一节中已经研究了业绩评价的理论基础，这些研究已经充分显示了企业业绩评价的必要性。
本节将分析企业业绩评价的具体设计要点，包括业绩评价系统设计的原则、实施步骤，以及实施的模式。
一、业绩评价系统的设计原则
业绩评价系统的设计原则对业绩评价的具体指标设计、模式选择和实施过程起到指导作用，主要有以成果为重、追求远大的绩效，以及评估正确的项目三个方面。
前两项原则必须成为公司的基本理念，而第三种原则影响如评估机制以及如何让评估措施有效运作。
1．以成果为重
企业面对竞争和变革的环境，业绩评价的指标也应当适应变革的需要而设计。
任何变革，无论是战略的确定还是制度的革新，首先都应设定绩效目标，而不是在业务流程设计好后，再来决定评估措施与绩效目标。
由于评估措施既难设计，又难形成共识，所以很多公司迟迟不肯把本身希望得到的结果化为具体的数字。
但这其实是错误的，应该在一开始让人们有明确的目标可依循。
同时，真正的目标应该要以成果为重，而不要以达成目标的手段为重，即评估措施应该要告诉被评估的对象，他们要完成哪些事，而不是要怎么做。
当然，如果要让评估措施与成果相联系，首先必须彻底了解公司的整体目标。
假如组织对于预期的成果不是很肯定，就应该先停下采取具体措施的脚步加以澄清。
企业再造的效果之所以会打折扣，有时候就是因为不了解（或是缺乏共识）组织想要获得什么样的成果，或是应该以什么样的策略达到这些成果。
2．追求远大的绩效
曾经主掌通用电气公司多年的前任首席执行官杰克·韦尔奇就说过：
”评估多半都有一个问题，那就是你会把它设定在你可以做到的程度。
“远大的目标对于改善公司的业绩会造成很大的影响，这正是行为学派研究的成果。
假如绩效目标订得不好，公司就等于失去了激励员工的重要工具。
公司往往会很得意地宣称，自己已经达到了去年所设定的目标。
但要是这些目标都要求不高，而且很容易达到，那又有什么好得意的？
远大的目标所重视的是希望做到什么，而不是可以完成什么。
远大的目标会让人以创新的方式思考，寻求那些以前没有注意到的改善业绩的方法和途径，并取得成果。
当然，公司在订立积极进取的目标时，应该要对良好的表现给予奖励，即使目标没有达成也一样，因为这总好过降低标准、只奖励达到平凡目标的人。
3．评估正确的项目
在企业的战略和变革过程中，必须明确，你所衡量的就是你所得到的，因为衡量标准驱动行为。
因此，衡量标准的制定必须依据你想实现的目标。
一旦选择了错误的评估项目，将可能导致行动的结果完全背离预期和规划。
只有选择了正确的评估项目，才能够实现业绩评价的激励和控制目标。
为了寻求那些正确的评估项目，很多理论和实务界的人士已经构建了很多评估框架和方法，例如平衡计分卡、欧洲质量管理基金会建立的作为欧洲质量奖的审核标准的企业卓越模式等。
但是，有一点需要明确的是，无论这些方法和框架的支持者声称得有多好，在评估经营绩效时，绝对没有哪一种方式是所谓“最好”的。
其中的原因在于，经营绩效这个概念本身就是由许多不同的面拼凑而成，每个企业在不同的发展阶段可能侧重于不同的方面。
如果不能在适当的时期、选择适当的评价指标体系，那么业绩评价将难以起到积极的作用。
4．明确的管理责任承担结构
虽然业绩评价应当以结果为重，但这并不意味着对于过程的忽视。
业绩评价体系的中心目标应当是帮助企业的业务顺利地开展，它应当能够向业务流程中各个环节的责任人表明何时必须采取纠正措施，而不仅仅是由高级经理评价所取得的成绩。
在传统的职能分工组织中，没有专门的职能部门能够对一个完整的价值实现程序负责，各部门往往也是孤立地设计自己的评价体系，因而没有办法测评整个企业的价值增值程序。
目前，人们关于企业业务流程的关注越来越多，为了评价流程的效率和效果，促进业务流程的顺利开展，必须设计相应的业绩评价体系，这一业绩评价体系的基础就是对于业务流程中各个关节点责任的明确。
有些企业基于流程设计，创造出一个能为整个价值实现过程负责的组织——团队。
从这个意义上说，业绩评价体系的设计与业务流程的设计在相互影响中发展着。
二、业绩评价体系的实施步骤
完整的业绩评价体系决不是指简单的考评一项工作，相反，业绩评价是一个完整的过程。
它应当包括如图10-2所示的五个步骤的活动：
激励性奖惩
制定预算
绩效计测
绩效检查
战略开发
图10-2业绩评价体系的五步骤
1．战略开发
业绩评价首先是为了测量战略目标和行动计划完成的情况，因此，作为业绩评价计划的起点的必然是战略的开发，它建立在彻底理解以取得竞争优势为目标的价值驱动因素的基础上。
战略开发程序中，不仅应当计算追求的未来财务结果，而且应当强调对价值创造活动做具体计划；不仅应当向内看，注重内部的改善和提高，而且应当考虑到环境发展，重视与竞争对手的相对优势的变化情况。
2．制定预算
这一程序将战略目标细化为具体经济业务和过程的目标，并通过预算的形式分配资源。
制订预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使得预算具有更好的可操作性，能够成为衡量业绩的标准。
3．绩效计测
这一程序及时收集、处理和归集与绩效有关数据和信息，为有效执行后续子程序奠定基础。
信息的相关性、可靠性、及时性都影响业绩评价的效果。
造成业绩评价无法顺利进行的原因之一就是人们对于经济业务所产生的信息无法产生一致的认识，因此收集的信息应当能够体现经济业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，以避免在考评时发生不必要的争执。
4．绩效检查
这一程序及时检查实际绩效与目标的差距，并进行必要的预测，以确保及时采取更正性和预防性行动，保证公司向着预期目标前进。
在信息技术尚未充分发展时，绩效检查视定期进行，不但浪费时间，还不能充分关注绩效问题和困难。
同时，预测通常依据经验等进行，缺乏科学的方法和技术支持，因此预测很难作为采取预防性行动的基础。
随着技术的发展和人们对于预测和绩效评估质量要求的提高，差异分析可以及时进行，时效性提高，预测也可以科学的模型和高速的数据处理为基础开展，可靠性得到提高。
这样的业绩评价能够更好的实现控制的作用。
5．激励性报酬
在前四个环节中，任意环节的工作缺乏有效性，激励性报酬程序都不能够对人们的行为形成正确的引导。
但是，如果前面四个环节的工作都做好了，这一程序没有能够提供相应的报酬或者惩罚措施，那么将降低人们完成战略目标和计划的积极性。
通过一种报酬和福利相结合的平衡政策，激励性的报酬计划把具体的运营行动和影响战略目标实现的关键价值驱动因素联系起来。
最后应当强调的是，信息技术是提高业绩评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。
有效的业绩评价系统离不开有效的信息系统的支持。
三、业绩评价模式的选择
规模比较小、层次比较简单的公司的业绩评价也相对比较容易，而规模大、层次多的公司在设计业绩评价体系时要考虑更多的问题，其中最重要的是对业绩评价模式的选择。
根据权变理论，公司的组织形式和制度设计应当与环境相适应，表现在业绩评价模式的选择上就是，总公司对于子公司的业绩评价模式必须与总公司对子公司的管辖方式相一致，而管辖模式则应当与母子公司在的业务类型上的特点相适应。
管辖模式以制度的形式表现出来，规定了总公司对子公司可以在何时、采取何种形式的干涉，也规定了总公司可以使用的管理工具，包括对经理们的制裁、激励、提拔或降级。
1．总公司对子公司的管辖方式
通常，管辖方式依据总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度分为三种类型（表10-1）
表10-1三种管辖方式的特点
项目
战略计划型
战略控制型
财务控制型
行业类型
高速变化、快速增长，或竞争激烈。
成熟产业，稳定的竞争环境。
多种产业。
总公司任务
高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确。
业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督。
强调由业务单位制定所有决策。
业务单位的任务
经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意，以符合战略目标。
有责任制定决策、计划和建议
独立经济体，有时相互合作，追求共同利益。
组织结构
强大的中心功能部门、共享服务部门，包括营销、研发等。
权力下放，重点在于单个业务单位的表现，总公司作为战略控制者
总公司人员最少，总公司的工作重心是支持和财务控制。
计划程序
按长期战略的要求分配资源，总公司对计划的影响很大。
财务和战略目标相结合。
总公司对计划的影响中等。
无正式战略计划。
管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。
总公司对计划的影响小。
控制程序
不看重对月财务结果的监督，总公司的管理较灵活
依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。
总公司进行战略控制。
只关注财务指标和事先约定的成果要求，公司总部的控制仅仅是财务上的。
价值创造重心
为了长远经济发展创立新的业务单位。
促进和协调业务单位的长期战略和目标。
运营改善和财务控制。
（1）战略计划型。
总公司积极参与分公司和业务单位的战略开发、拓展和监督，计划程序
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