银行网点转型培训：网点转型—管理教学课件部分.pptx

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网点转型管理部分,业绩管理,日度每日晨会,每日晨会-概述,每日晨会,每日晨会内容,如何开展有效的每日晨会,每日晨会示例,晨会白板,欢迎参加每日晨会-支行日期：

*年*月*日星期*,如何保持每日晨会的新鲜和活力,录像,业绩管理,周度,一对一指导（分析销售行为）跟踪销售进度,一对一指导,什么是一对一指导为什么要进行一对一指导如何安排一对一指导一对一指导的准备一对一指导的步骤特别提示,什么是一对一指导,支行长每周利用一定时间，对网点员工分别进行单独的业务指导和目标跟进。

关键点：

掌握动态、激励、指导、跟进,为什么要一对一指导,便于掌握动态便于评估员工技能便于激励销售团队便于指导员工提升技能便于发现更多的销售机会便于进一步跟进和指导便于落实网点行动计划,如何安排一对一指导,由谁指导-支行长指导谁-理财经理、零售客户经理、中小企业客户经理、对公客户经理、柜员、大堂经理、各业务主管指导频次*-1次/周指导时长-30分钟左右*对理财经理、零售客户经理、中小企业客户经理、对公客户经理的一对一指导，至少每周一次；*对柜员、大堂经理、业务主管的一对一指导选择性进行。

一对一指导准备,一对一指导步骤,确定基调评估表现确定工作记录跟进,一对一指导的步骤确定基调,选择相对独立安静的场所（行长办公室）；营造轻松和谐的谈话氛围；正面评价员工的销售业绩和销售行为；指出会面目的提供帮助、发掘更多的销售机会。

主基调：

激励表扬、鼓励指导,一对一指导的步骤评估业绩,利用“销售三宝”：

客户信息表是否找到足够多的客户需求意向客户表意向客户数量和质量如何是否积极向团队成员引见是否获得足够多引见。

日程表日程安排是否充实有序行动计划是否具体可操作是否优先安排重点工作是否优先关注高潜力机会是否抓住潜在的销售机会“三宝”是否有效结合使用“三宝”是否有效体现销售行为,一对一指导的步骤确定工作,就本周行动计划达成共识对如何实施计划提供指导和建议明确本周重点跟进的工作,一对一指导的步骤记录跟进,记录：

对行动计划和跟进计划，支行长和销售人员都要记录在“日程表”中；对沟通中发现的问题以及达成的行动计划，支行长要在“工作指导记录表”中详细记录（见附表）,一对一指导的步骤记录跟进,跟进：

一对一指导的步骤记录跟进,特别提示,支行长在进行一对一指导时，要注意以下几点：

要注意指导方法，建议避免直接给出指导意见，尽量通过提问方式进行引导；抓住重点，避免泛泛而谈；关注重点销售，并主动参与；全功能/多功能网点要重视团队协作，指导员工进行交叉销售。

录像,什么是追踪销售进度,销售进度是指，在某一具体时间点，网点各项业务指标的进展情况。

不仅指业务指标，还包括具体的销售行为、客户数量等指标。

追踪销售进度是由支行长实施的一种过程管理行为，具有较强的连续性和针对性，对于提高网点的整体经营管理水平具有重要意义。

有助于促进网点实施精细化管理有助于员工明确网点的奋斗目标有助于销售团队不断提高服务水平有助于激励先进鞭策落后,追踪对象,支行长,销售人员（柜员、客户经理）,网点整体销售进度,通过对客户经理销售进度的追踪，促使客户经理保持紧迫感，对销售常抓不懈，促进业绩的提高。

通过对网点整体销售的追踪和通报，使网点营销团队清晰掌握目前网点的发展状况，分享成功的喜悦，分析存在问题和提出解决方案，增进团队合作。

对客户经理的追踪,对整体进度的追踪,追踪工具客户信息表的数量是否增加，内容是否明显增强，获得的客户信息是否更具有效性，是否从中得到更多的有效和潜在客户，是否落实支行长的营销指导意见。

重点查看意向客户数量是否明显增加，意向客户实际发生的销售是否提高，引见和约见的数量是否增加。

查看客户经理在销售行为的安排上是否扎实、近期的日程安排是否合理，是否是以销售行为为重要内容，是否将网点的本月行动计划进行落实并体现在其中。

分析重点业务本周是否达到目标，销售团队是否执行行动计划，行动计划的目标是否需要改进，如何改进,通过对网点经济效益数据、纵向评比指标及横向评比指标的分析，综合评价网点的经营业绩。

追踪途径及追踪时间,支行长通过每日例会、午间跟进、一对一指导和每月经营分析会对销售进度进行跟进。

在追踪销售进度的时间安排上，支行长可以结合支行的实际情况灵活安排，但在每天、每周及每月都要有所侧重的及时予以关注。

支行长需要每天关注员工销售行为的承诺和前一天支行的销售进度，每周关注支行重点业务和重点产品的销售进度，每月关注支行收入、销售、余额等重要的销售目标。

特别提示,追踪销售进度是一项非常重要的、长期性的工作，因而支行长有必要对追踪的时间做好规划和安排，并积极实施，从而保证跟踪的持续性和有效性。

追踪销售进度不仅需要明确指出员工在销售行为和销售业绩中存在的不足，同时需要对员工进行有针对性地指导和帮助。

销售进度表的用途,“销售进度表”是帮助支行长准确跟进网点的余额增长和销售业绩，通过对比进度和目标，衡量每周销售进度，确定销售团队的工作主次，对客户经理的工作进行优先级排序的管理工具。

使用“销售进度表”，能够帮助支行长有效地识别成功和需要改进的方面，有助于实现销售业绩的持续性和稳定性。

销售进度表的分析方法,支行长可以结合网点当前的实际情况，通过对“销售进度表”中数据的序时分析和交叉分析，从而掌握网点的发展规律和趋势，识别成功和需要改进的方面，制定行之有效的行动计划，推动销售业绩的稳定增长。

在分析过程中，一定要注意三个方面，一是要以季度初设定的发展目标为准绳，通过进度与目标的对比，找到成功及待改进的方面；二是要“具体问题具体分析”，立足本网点的客户群体、市场规律、营销动态等多个因素进行综合分析；三是要注意各项数据的关联性。

特别提示,1.在填写销售进度表之前，要认真学习“说明Instruction”部分，了解报表填写的注意事项、指标定义与来源等。

2.报表中所有的黄色单元格都需填上，若无交易发生，笔数、金额均需写上0。

灰色单元格为自动计算区，不需要填写。

3.应科学合理地设定季度目标。

其中目标余额（含个金、对公）应大于上季度末余额。

4.报表统计周期为上周五到本周四（含）；“今天日期”为报表填写日期，为每周的周五，格式为XXXX-XX-XX（年-月-日）。

如今日日期“2010-10-8”，“周结束于10-7”代表2010年10月8日填报的是2010年10月1日至7日的数据。

5.报表填写完成后，要注意检查数据的合理性，确保数据的准确。

发现异常数据，应先确定数据是否填写错误，无误的应重点关注，分析原因。

6.报表内填写的所有数据格式保持固定不变，不得任意变更。

中州中路支行2月份经营分析月报表,业绩管理,月度网点行动计划经营综合月报经营分析会,什么是制定网点行动计划,网点行动计划是指，支行长通过分析前一阶段网点业务发展情况，为改善某些方面的工作，对员工销售行为设定相应目标，而形成的一组具体、可量化的行动计划。

网点行动计划贯穿于网点经营管理的各个环节中，需要各个经营管理行为的统一与融合，才能有效实施。

月初，网点通过销售进度表等工具制定一个初步的网点行动计划来执行；月中，通过全面分析和评估经营月报，对行动计划进行改进；经营分析会上，支行长需要报告行动计划，以获得市行的专业指导并进行完善；行动计划实施过程中，支行长要不断跟进执行效果。

第一评估当前表现（以个金为例）,第二确定需要改进的方面,通过评估网点当前业务发展的表现，支行长首先对个人金融、公司业务、信贷业务、理财业务、客户服务五个部分，按照“良好”、“一般”、“需要改善”、“不适用”四个档次进行评估。

再从中挑选出最紧迫需要改善的2-3项业务作为本月特别关注事项，并以之为基础，制定详细的行动计划。

第三制定网点行动计划,一个合理的、有效的行动计划应该是具体的、可量化的，即在计划中必须体现什么时间、谁来做、做什么、达到什么的目标等关键要素。

一个缺乏具体数据和目标，只是进行了简单的概念性描述的计划，只能停留在让员工知道要做，要努力的阶段，而不能让员工清楚地知道具体要做什么、做多少、做到什么样的程度才能完成目标，要用多久才能完成目标。

确定计划中的主要销售行为。

确定计划中的分工。

举例,每日晨会上加强对公柜员进行代发工资话术的角色演练，重点从已办理网银业务的客户中挖掘意向，争取每周没人引见一户代发工资客户给公司客户经理。

公司客户经理每周对5名现有客户进行资源发掘，每月引见2名有商务贷款需求的客户给中小企业客户经理。

个人客户经理每周约见3位有他行资金信息的VIP客户，发掘其个人金融需求，每周完成从他行引入资金50万元。

第四，执行并跟进行动计划,执行行动计划支行长应利用一对一指导和网点团队成员分享计划，让每个员工都能够了解奋斗目标和所要实施的销售行为，并达成共识，积极予以执行；同时应在每月经营分析会中与上级积极沟通，取得上级的指导和帮助。

跟进销售行为参见跟进销售进度根据需要调整根据每周销售进度表的数据，观测网点行动计划实施后的业绩发展，如果与目标的差距较大，支行长应分析原因，并根据需要及时调整计划，确保目标完成。

特别提示,确定2-3项需要改进的重要事项，做到重点突出，抓住当前网点业务发展中存在的主要矛盾。

网点的每一位员工都是网点行动计划的实施者。

应最大可能地体现出网点每位员工的参与，通过执行计划实现团队的高效合作。

网点行动计划制定容易，执行难，难在个人意志力。

有效的网点行动计划应尽可能细致、具体、可行、可量化，同时还要具备一定的灵活性。

执行计划过程中，能够根据具体情况，及时修改并认真按修改后的计划去做，这才是真正意义上的按计划行事。

经营综合月报的用途,经营综合月报是支行长对网点进行经营管理的重要工具，提供了限定时间内的单一网点经济效益数据，通过纵向评比指标（本月同比、本年度同比、近期增长、相连季度增长），以及横向评比指标（网点与其他相似的网点相比较），真实反映网点的综合经营业绩。

月报是支行长进行业务评估和寻找业务机会的有效工具，是进行网点管理的第一步。

如果支行长能够按步骤有效使用，就能取得很好的效果。

同时，支行长应挑选月报中的部分图表在网点内张贴，和网点员工分享和讨论经营的成果和不足，共同促进网点管理水平的提高。

经营综合月报的特点,1,丰富的指标包括业务指标和统计指标。

业务指标涵盖了各业务条线的分类指标，而统计指标不仅提供了网点自身的同比数据，同时也包括了横向评比指标，来综合反映网点的真实经营业绩。

3,图表结合为了让支行长和管理人员能够更加生动地阅读报表，对很多报表和业务增加了图形展示，通过使用近12或24个月份的数据来反映业务发展趋势，一目了然。

2,类比组分组按照余额规模、开业时间、网点业务功能、地区发展潜力等一系列因素将全国一类网点公平地划分为若干个类比组，通过网点与其所在组的平均水平做对比，来反映网点的发展水平。

如何正确解读经营综合月报,正确解读月报、有效利用月报是网点实现数据化管理的重要环节。

正确解读月报，要把握好三个方面。

结构上，要把握报表间的联系，避免孤立地阅读某一张报表；内容上，要了解各项指标的含义；次序上，要确立月报的解读逻辑。

1、把握表间的联系,月报包括收支表、资产负债表、销售表、交易表、员工及生产率表、神秘调查审计余额比例表、新增流失表共七张。

收支表包含网点收入、支出和利润数据，体现了网点的“效益”；资产负债表包含网点的存款余额、贷款余额和账户数量等信息，体现了业务发展的“规模”；销售表则集中了各项业务当期的销售数据，体现了网点的“发展”。

正是网点不断地实现销售，不断地向前“发展”，才逐步促进了业务“规模”，最终提升了网点的“效益”。

而员工和生产率表则体现了作为销售主体的员工数量和生产效率，员工是实现销售的关键因素，充分调动员工积极性，释放员工潜能，是快速提高销售