区域环境与企业战略1.docx
《区域环境与企业战略1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域环境与企业战略1.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
区域环境与企业战略1
区域环境与企业战略
（1）
第一部分企业战略理论概述
一．企业战略概念：
企业战略是企业为了实现其目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，对企业的经营方向、策略和实施步骤作出的长远的、系统的和全局的规划，重点是为企业指明方向和资源配置的优先次序，其内容相当丰富。
企业战略可按照层次划分为总体战略、竞争战略和职能战略。
企业战略的概念和理论起源于军事战略。
企业需要经营战略与军队需要军事战略的缘故相同，差不多上为了指明方向，明确目标。
以最有效的手段配置资源，并和谐组织中的不同人员所作出的各种决策。
二．企业战略理论的进展
治理学中的企业战略理论进展可分为3个时期：
早期战略思想时期、传统战略理论时期和竞争战略理论时期。
1.早期战略思想时期
20世纪30年代，法约尔对企业内部的治理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分为六大类：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动
和治理活动，同时提出了治理的五项职能：
打算、组织、指挥、和谐和操纵。
其中打算职能是企业治理的首要职能。
这确实是最早的企业战略思想的萌芽。
2.传统战略理论时期
20世纪60年代初,企业战略理论的研究重点逐步由组织内部转向组织与环境的关系。
1962年，钞票德勒在其著作《战略与结构》中指出，企业的经营战略要习惯环境的变化，企业的组织结构也必须随战略的变化而变化。
美国学者伊戈尔.安索夫在研究多元化企业的基础上，于1965年出版了《企业战略》一书，认为战略行为是企业对外部环境的习惯以及由此而导致企业内部结构化的过程。
因此，企业要制定战略，第一要评判外部环境。
他要紧采纳PEST（Political、Economical、Social、Technological）分析框架，评估政治、经济、社会、技术环境对企业的阻碍，辩识企业长期的变化驱动力以及外界各种环境因素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此确定企业战略、调整组织结构，使企业与环境相习惯。
另外，安德鲁思提出了闻名的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即优势、劣势、机会、威逼）企业战略形成模型，认为企业战略形成实际上是把企业内部因素和外部因素相匹配的过程，企业战略制定不仅要分析外部环境给企业造成的机会和威逼，还应了解分析企业的内部资源，找出当前环境下企业内部的优势和劣势，以便抓住机会、躲开威逼。
竞争战略理论时期
20世纪80年代以来，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，以迈克尔.波特、普拉哈拉德和汉默尔为代表，西方经济学和治理学界将企业竞争战略理论的研究放到了学术研究前沿位置。
该时期的学者认为以往的企业战略理论缺少对企业所在的产业环境及其有关产业的产业环境的分析，而产业环境是企业直截了当面对的竞争环境。
波特在其《竞争战略》一书中，把产业组织理论中的结构（S）—行为（C）—绩效（P）这一分析范式引入企业战略理论的研究中，提出了以产业竞争环境分析为基础的竞争战略理论。
这在一定程度上补偿了传统战略理论的缺陷，成为了80年代企业战略理论主流观点。
波特认为：
五种竞争力量（进入威逼、替代威逼、买方和卖方侃价能力、现有竞争对手）构成了产业环境结构化的分析模型。
他还强调分析行业结构和识别行业特点，并选择合适的竞争战略。
1990年，普拉哈拉德和汉默尔在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文，提出了核心竞争力理论。
该理论强调，公司竞争优势的关键在于培养属于自己的、不能被别人仿照的、没有替代的特有内部资源、技术和竞争能力。
近来的企业“知识观”、“文化观”便与这种理论关联。
这些理论的共同点是认为由外部环境与市场形成的企业优势是短暂的，只有基于企业内部环境的优势才是持久的，企业应当以其内部优势应对外部环境的变化。
三．企业战略的制定
企业战略的本质是对利润的追求，对竞争环境的深刻懂得是战略取得成功的关键。
成功战略中的几个重要因素，明确的目标、对竞争环境的深刻懂得、资源评判和有效的实施，构成了企业经营战略分析的关键内容。
在企业战略有关理论与实践中，战略与环境的关系始终被关注，企业必须习惯环境也始终被强调。
企业战略的制定建立在对企业内外环境分析的基础上，企业战略制定者在制定企业战略的流程是：
第一确定企业目标；第二按照企业目标设计考虑多种实现企业目标的可供选则的途径，然后再具体分析企业所处的外部环境，结合企业资源和能力，最终确定选择要实施的战略，并在实施过程中依据反馈信息对战略进一步进行修正，整个流程如下图所示。
企业战略制定流程：
第二部分区域环境与企业战略
一．企业外部环境分析框架
公司的经营环境由阻碍公司决策和业绩的所有因素组成。
然而外部环境因素数目庞大、范畴广泛的前提下如何样分析经营环境？
这就需要组织分析信息的分析框架。
我国的治理咨询业者在关心企业制定企业战略时，分析企业外部环境采纳的分析框架以国外理论为依据，将阻碍企业经营的因素分为宏观和微观环境进行分析。
宏观和微观两个方面分析企业外部环境，宏观环境要紧从国民生产总值及增长速度、居民收入水平、基础设施情形、制度环境、人口和制度环境等方面分析；微观环境要紧从行业的角度分析企业的供应商、竞争对手、客户等方面的内容。
中国地域宽敞，各区域环境大不相同，而且市场分割严峻，政府政策各不相同。
我国企业处在打算经济向市场经济过渡的环境中，大部分企业与地点政府或区域经济关系较紧密，同时我国大部分企业或脱胎于打算经济、或成立不久，都不够强大，受区域因素阻碍较大。
因此中国企业在分析企业经营环境时分析区域因素十分重要，应着重考虑。
由于一样的战略咨询机构在分析我国企业外部环境时应用的分析框架侧重于较为宏观和微观的环境，而对介于其间的中观环境——区域环境重视不够，结果往往是制定的企业战略缺乏针对性，应用成效不佳。
本文提出的新的分析框架以区域因素为重点，从中观的角度考虑区域环境背景下企业战略的制定，期望能够更有效地抓住区域内企业进展的区域机会，形成企业优势。
由于区域环境而形成的企业优势基于区域差异而难以被仿照复制，使得企业能够比较容易保持其竞争优势。
二．区域环境分析框架
区域环境分析可从以下几个方面进行。
区域地理位置
区域位于我国三大经济地带的东部、中部依旧西部，是沿海依旧内陆，是南方依旧北方。
2．区域的行业状况
区域内行业进展水平，竞争对手情形，行业进展条件。
3．行业的区域特性
行业是否仅适用或依靠区域市场，是否有明显的销售半径，是否依靠区域内专门的资源。
4.区域政策环境
区域财税改革，产业政策，就业政策、地点爱护及其他对企业的经营产生重大阻碍的政策。
5.区域基础设施条件
区域交通状况，能源供应，通讯设施以及各种商业基础设施（如各种金融机构，广告代理商，分销渠道，营销调研机构等）的可靠性和效率对企业战略的限制和支持。
6．区域人文环境
区域居民的人口素养、文化传统、生活习惯等。
区域政府经济进展规划
我国目前依旧政府主导型经济，参与政府本地区经济项目将可能获得庞大好处。
区域公共关系
企业与区域内政府、非政府组织、中间商、客户等是否建立了良好的关系。
三．区域环境与企业竞争优势
对企业而言，区域环境指以企业为中心，与企业相互阻碍、相互作用的各个区域要素的组合系统。
任何一个区域都有有关于其他区域的优势因素，如政策优势，行业优势，技术优势，信息优势，交通优势，市场优势，公共关系优势等等。
这些优势与企业所处地理位置有着直截了当的关系。
因此，企业利用开发其所处的区域环境是形成竞争优势的一个可行的也是重要的途径。
企业能够利用的区域优势要紧有：
资源优势
要紧有四个可能的方面。
第一是人力资源。
例如处于高等院校和科研机构集中地区的企业利用人才优势进入高科技产业或者咨询服务业比较容易成功；乡镇企业利用本地特有传统工艺，创办资金投入较少的劳动密集型企业，开发传统工艺产品往往能够获得较好的成效。
其次是原料资源。
即以企业所在地区产出的某种原料为基础，确定企业的竞争优势。
企业所在区域拥有其他地区相对缺乏的矿产，动植物或者经济作物等资源，该企业就能够把开发这些资源作为企业的进展方向。
例如利用所在区域内丰富的矿泉资源进入饮料行业，利用区域内特有果产进行深加工等。
第三是公共关系资源，企业能够利用与区域内政府或有关组织的专门关系更好的开展经营，打击竞争对手。
第四是人文，自然景观资源。
利用区域内此种资源进展旅行及有关产业。
总之，企业利用所在区域的资源优势来建立自己的竞争优势，需尽量选择相对优势较大的有特点的资源进行开发，而且此种资源必须能够满足企业在一段相当的时期中的进展需要。
本地市场优势
如因区域地点爱护或交通等基础条件或其他因素，某些外地产品一时难以进入本地市场，而该产品在区域内又具有较大的市场潜力，企业不妨以此类产品的开发作为以后一段时期的进展方向。
集聚优势
产业集聚效应远不仅是运费的节约和交易费用的减少，而更是外部经济效应和外部范畴经济。
供应商，生产商和顾客以及有关服务机构相互靠近形成的专门区域“气氛”有利于企业创新，提升竞争力，在区域经济圈中，企业间的紧密联系和区域内人员的自由流淌，使意会知识得以传播和利用。
区域经济的进展和竞争力最终取决于区域内个体企业的状况，有利的区域环境使区域内企业具有竞争优势，并促成了区域竞争优势，而且这种优势植根于当地，外地企业专门难仿照和复制。
第三部分区域环境下企业战略的选择
一．区域环境下企业可选择的企业战略
企业战略可分为总体战略，竞争战略，职能战略三个层次。
战略制定者第一步是实现企业目标提供多种可供选择的总体战略和竞争战略方案。
职能战略是企业各职能部门采取的战略行为，由职能部门在战略实施过程中自行决定。
1．企业总体战略
总体战略在企业战略体系中居于指导地位，是企业最高决策者指导和操纵整个企业行为的最高纲领。
它规定了企业的经营领域，其正确与否直截了当关系企业的兴衰成败。
总体战略集中经营和多样化经营两种类型。
集中经营战略
该战略指企业将所有资源集中使用在某一特定市场，产品或者技术上。
企业在创立之初由于融资能力差，治理体会不足等缘故大都采取区域市场内的集中经营战略。
在此期间，企业致力于增加产量，扩大市场份额，建立信誉。
初创企业的集中经营战略可使企业有明确的进展目标，简明的组织结构，易于治理。
只要拥有技术或者市场优势便能集中精力，迅速成长。
多样化经营战略
多样化经营战略可分为有关和非有关多样化经营。
有关多样化经营是一种比较稳妥的增长战略，是通过增加与原业务有关的新产品或者服务来实现的。
它通过纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到企业内部进行，更有效地利用企业资源的同时，能够节约交易成本并降低经营风险。
当企业的主业进入成熟期，进展速度放慢时，采纳有关多样化战略能使企业比较平稳的转移业务重心，进展企业竞争优势，达到资源共享和优势互补。
非有关多样化经营是指增加与原先业务不直截了当有关的产品和服务，是一种互不关联的多种经营。
当目标市场差不多饱和且企业具备相当实力时可考虑采纳此战略。
企业进行非有关多样化经营的缘故是多方面的，而资金的协同作用是其要紧方面，如一项业务产生的短期资金赢余可能恰好补充另一项业务资金需求。
和谐得当，则企业的整体力量会远大于部分之和。
2．竞争战略
与总体战略相比，竞争战略更关怀整体内某个单位或产品在市场中如何展开竞争。
因此在这一层级战略拟订过程中，对区域环境的分析显得尤为重要。
竞争战略也大致有两种类型：
成本领先战略和差别化战略。
成本领先战略
成本领先战略即低成本战略，是指企业努力成为行业内的低成本生产者，以期获得竞争优势的战略。
低成本的获得可从企业价值链的五个要紧环节（内部后勤，运营，外部后勤，销售和营销，服务）着手。
因此企业可结合内外环境分别分析上述环节中哪个是脆弱的，有潜力可挖的。
如果企业本身属于劳动力密集或资源密集型企业，而周边区域环境拥有相应的资源优势或者企业本身处于具有集聚优势的区域环境中，就大可考虑采纳成本领先战略。
（2）差别化战略
企业在猛烈的市场竞争中通过提供与竞争对手有差别的产品和服务来获得竞争优势的战略。
此种战略或通过特有技术，或通过不同形式的广告宣传，推销活动达到目的。
具体来讲，企业在分析自己的内部环境，区域环境，行业环境后得出自己能在品种，质量，性能，价格，商标形象或者宣传等一个或者若干个方面显示出优越性，就可考虑采取差别化战略。
（3）、市场操纵战略
能够通过企业在区域内优势造成垄断，同时利用区域特点限制区域外企业进入，从而获得区域垄断利润。
二.区域环境与不同类型企业的进展战略
区域环境与小企业进展战略
所谓小企业，除了规模（资产，产量，销售额与利润额）小之外，还有以下特点：
①治理人员少，结构简单。
治理人员需要熟悉多方面治理知识，随机担任多项任务；②人力和财力有限；③市场占有率低，顾客面窄，对顾客的依靠性大。
这些特点使得小企业在竞争中经不起市场波动，时刻都有被兼并或破产的可能。
因此，小企业在经营中往往躲开大企业的经营范畴，选择大企业不涉及的细分市场，逐步进展。
另外，小企业还有一个重要特点——本地化，因此多利用当地资源，劳动力进行生产或从事传统产业，产出要紧满足当地市场，与外界联系较少。
因此区域环境对企业的进展至为重要。
企业为了克服其在市场竞争中的不利地位，往往从本身内部条件动身，充分利用区域环境，发挥优势，躲开劣势以求得生存和进展。
一样而言，小企业采取的进展战略有：
依附合作进展
依附合作进展是指小企业利用本地资源将自己的生产经营和区域内或区域邻近的某一大企业联系起来，为其提供配套服务，成为大企业生产经营系统中的一个专业化组成部分。
联系的要紧形式有转包，许可证经营，或者在资金，技术，组织，营销，信息等方面发生联系。
通过这些联系，小企业一方面能够同大企业组成利益共同体，利用大企业的品牌，市场营销优势抵御市场波动。
另一方面可提升自己的技术和治理水平，进展到一定程度，基于生产能力技术的提升和对产品市场的熟悉了解，还可成为其他企业的供应商，成为独立的企业。
例如河南巩义，位于郑州和洛阳之间，与两个都市的距离都不超过100公里，生产零部件，中间产品的小企业专门发达。
而小企业之因此能采取此等战略，专门大程度上是由于其所处区域环境的适宜地理位置和一些相对优势如廉价劳动力，自然资源或者已有产业基础。
联合竞争进展
小企业联合竞争进展是指区域内若干小企业按照市场需求和自身情形，以一定方式组织起来，形成松散或紧密的协作联合体，发挥整体优势，补偿单个小企业资源不足的劣势，改变在市场竞争中的不利地位。
小企业实施联合竞争时，按照具体情形能够有不同的联合范畴。
例如，小企业间既能够在生产，治理，研发，采购，销售，运输，仓储，广告等经营的各个环节都紧密联合，也能够只在一个或几个环节实行联合，还能够由各企业分担一个产品的不同部件的生产，然后组装成最终产品。
众多小企业的联合既能够发挥大企业的功能，又不失小企业的灵活性，克服了大企业在组织，生产，销售上的刚性，有利于市场竞争。
更为重要的是，有关小企业在地理上的联合集聚，能够形成有利的区域环境，便于信息的交流传播，有利于创新，提升企业的整体竞争力。
小企业的此类战略正是区域优势集聚效应的体现
灵活生产
随着经济的进展，消费者日加挑剔，市场日益细分。
以往大规模，标准化的生产差不多无法满足人们对产品多元化和个性化的需求。
这就对企业及时生产小批量，多品种，高质量产品的能力有了更高的要求。
而小规模，周期短，反应灵敏正是小企业的特点。
因此，小企业可利用当地独有资源或原有工业基础进行灵活生产，满足特定消费者的需求，这正是小企业能与大企业相抗衡的优势。
如我国的海宁皮件，义乌小商品，永康小五金，乐清低压电器等，差不多上例证。
此类战略制定也正是基于对区域环境资源优势的正确认识和把握。
2.区域环境与大企业的进展战略
区域环境对大型企业进展战略的阻碍力次于对小企业的阻碍力。
第一，大企业规模大，资金雄厚，在区域经济进展中占有重要地位。
在有些区域，经济的进展确实是依靠若干个大企业的支撑，同时大企业能够带动一批有关小企业的进展，缓解就业压力。
因此，大企业在某种程度上能够操纵或者改变区域环境，在利用区域环境上有专门大的自主权。
其次，大企业的进展能够超越单个的区域环境。
大企业能够公司总部，研发部门，生产部门，销售部门异地而处，因为如此一来，各种区域的特有优势都可为我所用。
（1）大企业应当尽可能强化、操纵区域优势
由于政策，制度，资源，技术等方面的差异，各个区域都会有其相对优势。
自然资源，人力资源丰富的区域大多是传统劳动密集型企业和资源密集型企业理想的布局区域。
而高层次的区域创新环境是高技术企业进展的重要条件。
依靠这些区域优势的大企业应当采取市场整合、公共关系等手段强化使优势更突出、更长久。
（2）大企业跨区域扩张和本地化
大企业进展到一定时期，依靠一个区域的环境是不够的，必须进行跨区域进展和扩张。
而大企业跨区域进展时要注意实现本地化。
由于企业的生产依靠于地点的物质条件（如基础设施和资源）和各种社会关系（如商业网络和生产过程），而各区域在文化，治理机制，劳工等各方面都有其专门性。
因此，大型企业在进行跨区域扩张时，因此大型公司在特定区域谋求进展时，要考虑目标区域存在差异，需要通过各种途径获得当地知识，实现本地化。
专门要注意治理人员本地化。
治理人员本地化能够更加有效地进行内部治理，市场销售和企业公关，使企业更好地融于当地社会文化环境。
第四部分区域环境背景下的企业战略确定
一．企业资源和能力分析
企业最终选择何种战略，能否成功，不仅取决于外部环境形成的机会与威逼，也取决于企业内部的资源和能力。
因此在企业进行战略选择时也必须对企业资源和能力进行分析。
制定战略确实是关于如何使公司的资源和能力与外部环境中所显现的机遇相习惯的过程。
1．企业资源分析
企业资源是企业盈利能力的源泉。
企业资源能够分为有形资源，无形资源、人力资源三部分。
（1）单项资源分析
要紧包括实物资源，人力资源，财务资源，无形资产分析。
一样而言，这些资源中具有比较优势的一类或者几类资源往往对企业进展战略的方向有重大的阻碍。
（2）企业资源的均衡分析
按照协同理论，资源相互匹配的程度对企业战略能力的发挥有较大的阻碍。
能够从产品组合，人力资源配置，资源柔性等几方面分析资源配置的均衡性。
（3）企业资源的区域分析
企业的资源并不仅限于组织合法拥有的资源，同时也包括有关的外部区域资源。
例如供应商，分销商和顾客形成的价值链之间的联系也是企业的宝贵资源。
如果企业的价值活动能够深深植根于当地区域文化之中，则企业操纵的区域资源往往能够形成其难以复制的资源优势，甚至是核心竞争力。
因此，企业能否充分利用其企业资源也是评估企业战略能力和作出战略选择的依据之一。
2企业能力分析
着重分析企业与其竞争对手相比的能力。
最重要的是企业内部各种核心资源形成的核心能力。
在企业内部，与个人任务有关的专业能力组合成更为宽广的机制能力，包括市场营销能力、生产能力、研发能力等。
最高层的是宽广领域交叉整合能力。
二．战略选择
企业的战略选择关系到企业以后进展方向，是战略治理的核心内容，是分别站在企业内部资源和外部环境的角度上，对按照企业目标拟订的可选则战略进行进一步的评判，从中作出选择的过程。
从企业角度评判
从企业角度进行的战略评判包括可行性，习惯性和可同意性三个部分。
评判流程如下图所示。
战略评判流程图
第一需要结合上文进行的企业分析，从企业资源的角度对待选战略进行可行性评判，评判企业资源状况和战略的匹配程度，分析该战略是否能够最大限度的和谐企业资源，使其发挥出最大效用；得到确信答案后进入战略习惯性评判，结合企业文化分析战略习惯性，如果该项战略与企业文化一致，则进入可同意性评判，结合企业权力状况分析该项战略的收益率和风险水平是否可为企业最高领导所同意，最后得出从企业角度而言的一个或者几个中意战略。
从区域环境角度评判
企业战略的区域环境评判强调区域与企业一体化的程度。
要紧关注该战略是否能够扬长避短，在充分利用区域内各种优势的同时有效回避区域环境的劣势；除此之外，还要考虑企业的社会责任，包括企业对区域的带动作用，对区域内各利益有关者期望的满足，对环境的阻碍等。
战略选择
战略选择将在上述两项评判结论的交集中进行，只有同时与企业内部资源和外部环境相匹配的战略才能真正有效的为企业目标的实现服务。
第五部分区域环境下企业战略制定的案例分析
一.新疆天山水泥股份有限公司（000877）企业战略：
天山股份是由原新疆水泥厂改制成立的股份有限公司。
公司上市以后，立足区域和行业特点制定了正确的进展战略，使企业得到迅速的进展。
天山股份地处新疆，新疆地处偏远地区，距离全国其他省区距离遥远，物资进出都需要长途运输。
天山股份的要紧产品水泥附加值低，体积重量大，运输不便，销售半径一样不超过500公里。
一方面外省区水泥产品专门难进入，
另一方面新疆地区幅员宽敞，水泥市场分布分散、单个市场规模小，产品差不多依靠公路运输。
受销售半径的限制，生产企业差不多围绕市场布点，生产规模也专门小，工艺设备和生产技术相对落后。
2000年全区水泥生产企业99家，年生产能力在40万的以上的企业仅有5家。
通过对区域环境和自身能力的分析，天山股份发觉，如果通过整合新疆水泥产业操纵新疆水泥市场，将会获得较高利润。
然而新疆地区水泥产业的整合效应专门难通过集中生产的规模效应来实现，而新建水泥厂，从勘探石灰石矿到建厂，周期长，投资和风险都较大。
天山股份按照区域环境，制定了联合新疆屯河加大对重点区域乌鲁木齐——昌吉地区水泥市场的操纵能力；同时并购新疆各地中小水泥厂，对一些落后小企业注入优势企业文化，提升治理水平，操纵新疆水泥市场，通过并购整合市场，猎取超额利润的战略。
第一，天山股份通过收购新疆屯河水泥资产，同时新疆屯河受让天山股份股权的方式和新疆屯河实现强强联合。
其次，持续并购新疆的中小型水泥厂，先后并购了新疆鄯善水泥、吐鲁番水泥、和静水泥、阿克苏多浪水泥、新疆塔里木水泥、帕米尔水泥、伊犁南岗水泥等多家水泥企业。
到2002年，天山水泥在新疆水泥市场占有率超过40%，差不多操纵了新疆高标号水泥市场，成为全国第三大水泥企业，同时水泥销售价格，毛利率都大大高于全国平均水平。
二.秦风农业企业战略：
秦风农业是由陕西省种业集团有限责任公司作为主发起人发起的股份公司，于1998年11月30日成立。
陕西省种业集团公司的前身是陕西省种子治理站，1996年陕西省对种子治理站实行事企职能的分离，3月陕西省种业集团有限责任公司（国有独资）成立,隶属于陕西省农业厅。
1997年，陕西省种业集团获得陕西省97年上市指标，开始筹备改制上市。
与此同时，陕西省杨凌成立我国唯独的农业高新区。
杨凌是位于陕西省咸阳市，西安以西约100公里，一直差不多上农业科研重镇，有西北农业大学等农业高校和科研机构40余所。
杨凌农业高新技术产业示范区是我国唯独的国家级农业高新技术示范区，于1997年7月经国务院批准，由陕西省政府联合国务院各有关部委共同建设。
目的是发挥示范区农科教、产学研、农工贸相结合的整体优势,以市场为导向，在农业高新技术产业化方面起到示范作用。
杨凌建立农业示范区后享受多项优待政策，国家和陕西省都大量投资建设。
陕西省种业集团的决策者在深入分析区域环境的基础上，果断决策，抓住机遇，与杨凌示范区下属的杨凌现代农业开发有限公司共同发起设置杨凌秦风农业股份有限公司，并将注册地设在杨凌。
如此以来，公司获得了国家唯独的农业示范区概念的无形资产优势，同时还得到杨凌示范区的政策优待；还得到了杨凌示范区农业科研力量的支持。
从而为公司长远进展奠定了良好基础。
升级会员 