煤炭企业人事制度改革初探之欧阳史创编.docx

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煤炭企业人事制度改革初探之欧阳史创编

煤炭企业人事制度改革初探

时间：

2021.02.10

创作：

欧阳史

晋城煤业集团人事处赵拥军

摘要本文针对多数煤炭国有企业的人才管理现状，分析了传统人事管理对煤炭企业的影响，对当前流行的人力资源管理作了简要介绍，并指出煤炭企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡可能采取的措施。

关键词煤炭企业人事制度改革

在经济日益全球化的年代，企业生存的核心竞争力是人才。

人才已经成为像联想集团、诺基亚等著名的国内企业和国际跨国公司取得胜利的制高点，它们能够吸引和聚集到大批人才，关键在于形成了先进、科学和完善的人力资源管理体系。

相比较，许多煤炭国有企业则比较落后。

面临激烈的竞争，煤炭企业如果不主动废旧迎新，顺应人才管理的潮流，人才匮乏可能成为未来制约煤炭企业生存和发展的瓶颈。

1、传统人事管理对煤炭企业的影响

传统人事管理是计划经济体制的产物，它以物为管理中心，而忽视了人的主观能动作用和人的内在需求。

本质上，它造成对人的破坏，进而因人破坏了其它的资金、设备等生产要素，导致生产经营管理各环节的低效能、高浪费。

因此，它对企业发展产生根本性的危害，长期影响将使企业人才匮乏。

人是生产要素中最为活跃的因素，没有了人，企业靠什么去发展？

对煤炭企业而言，传统人事管理的影响主要表现在：

1.1基于干部和工人的身份管理比较明显。

企业所有人员根据来源不同划分为干部和工人两大阵营，实行两条线管理：

干部由组织或人事部门管理，工人由劳资部门管理。

相应地，干部和工人在使用、晋职、工资福利待遇等方面也表现出较大的差异，并且被冠之以别称：

干部就是人才，而工人则是劳动力。

虽然，随着国企改革的深化，这种特点有了变化，比如在晋职方面许多工人被提拔到基层领导管理岗位上，但并无根本性的扭转。

1.2管理范围比较狭窄。

从管理内容看，人事管理只局限于对干部的考察、任免、奖惩、职称评定、工资福利待遇信访等方面，是纯粹事务性的，所管理的对象也是很少的一部分。

对工人管理和所有职工的工资福利政策的制定属于劳资部门的职能，而对所有职工的教育培训又专属于职工教育部门。

这样，关于企业员工本来一统的管理内容体系被几个部门肢解得四分五裂；同时，由于部门之间工作配合协调不够，使得人才管理的一些重要工作如人才发展战略、员工教育培训评估等没有做或者没法做。

1.3管理方法和手段较为落后，粗线条、大轮廓。

在人才考核方面，指标不够细化，由于缺乏基于岗位测定和分析的准确数据，因而科学性也不够；在人才录用方面，印象评价和人为因素较大，没有采用科学的现代化的人才素质测评信息系统，致使录用的人才给工作带来较大的不确定性和风险性；在人才激励方面，缺乏其他更为有效的先进的激励措施；在人才培训和开发方面，盲目性较大，现实性不够，缺乏适应企业发展战略的长期教育培训规划以及培训效果评估的制度和手段。

1.4人才现状堪忧。

一是人才闲置、浪费严重。

好多重要部门和关键岗位“出人难”和“进人难”，相当一部分人才“用非所学”、“所学而不能有所用”；二是吸引不到人才。

煤炭企业今天在人才眼里一落千丈，据某报载，一大型煤炭企业在一次人才招聘会上月薪出到数千元，竟无人应聘；三是留不住人才。

一些年轻人才因不满煤炭企业现行的用人环境、工资福利待遇和行业前景不佳等状况，纷纷流失，通过停薪留职、辞职、考取研究生等途径另谋高就。

2、人力资源管理概述

2.1基本理念

人力资源管理，简称HRM，是人事管理的一种较新方式，是从人事管理的实践中吸收了成熟的养分后在20世纪90年代逐步发展起来的，它把人视为一种关键资源。

其基本观点是：

承认雇员是企业的一种宝贵财富；与雇员交流，让雇员了解所在机构的主要动向，培养雇员对组织的责任和认同感，对组织发展十分重要；要高度强调人才获取、管理和激励的战略构想；无论组织规模如何，人力资源管理不仅仅是人事部门和人事经理的事情，所有的部门和单位以及所有的经理人员都应当参与。

2.2主要内容

人力资源管理同传统人事管理相比较，除包括后者的内容外，更多地把重点放在对人员的战略管理上，突出各个组成部分相互间及对整体的影响评估与改进，基于现有人力资源政策、制度或方法作出超前的研究和策划。

人力资源管理大体上包括人力资源规划、人员甄选录用、合理组织使用员工、员工培训与发展、员工激励等主要内容。

人力资源管理的内容与结构见图1。

2.3对企业绩效的影响

人力资源管理对企业发展有多大影响呢？

我们分析一下人力资源管理与企业发展关系模型（见图2）。

模型中，人力资源管理如何定位呢？

仔细分析不难得出，人力资源管理即是以A点为圆心，以B为半径，融合一点一点的C，然后形成S的过程。

一个企业的人力资源管理越成功，企业的人力资源就越稳定，企业的各种生产经营要素结合得就越充分，促使各方面的绩效稳定滚动地发展，从而保证企业发展得就越圆满。

同时，当企业的人力资源管理取得成功后，企业的人力资源就会越来越丰富，无论从数量还是质量都得到增长，表现在模型上即是半径B的延长。

这样，有了充沛的人力资源，为提高各生产经营要素的使用效能，壮大企业的规模和实力准备了最为必要的条件。

著名的跨国公司如GE、MOTOROLA的发展便是充分的例证。

3、传统人事管理向人力资源管理转变

3.1树立先进的人才理念

上至企业领导，下到普通员工，都要贯彻以下理念：

（一）人是资源理念。

如同企业财物一样，人也是资源，而且是企业的第一资源。

（二）战略管理理念。

站在企业发展战略的高度对企业人员加以规划和管理，实现人员与企业同期持续发展。

（三）持续开发理念。

把对人的使用与人的培养有机结合起来，在使用中尊重人的自身发展需要，在培养中尊重企业的发展需要，形成一个良性的使用──培养──再使用──再培养的无限运动过程。

（四）全员参与理念。

人力资源管理与开发，不仅是人事部门的职责，更是企业领导的职责，还是其他部门的事情。

即所有员工都要积极参与。

（五）竞聘观念。

企业根据需要设置工作岗位，以岗择人。

员工竞争上岗，和企业签订相应的岗位聘用合同。

企业和员工都要用合同维护自己的合法权益。

3.2对人力资源管理准确定位

在传统人事管理中，对人的管理职能被分割成几块，相应的职能部门只是企业领导的“助手”，完全处于从属地位，重要的职能可以说是企业领导在直接承担，部门自身丧失了开展工作应有的独立性。

并且，这些职能部门很少能够参与到企业日常的生产经营调度会议中去，也很少随同企业领导层到基层各单位调研。

相反，在人力资源管理中，“人本”是一切管理的核心，要求人力资源管理职能要渗透到企业日常的生产经营活动中去，人力资源负责人不仅要参加各种生产经营调度会议，还要随同领导决策层经常性地到基层开展工作研究。

因此，在公司制企业中，人力资源管理在企业的地位应当是战略化、专职化的，如图3所示。

3.3重构人力资源管理职能部门

对人力资源管理职能定位后，按照人力资源管理的内容要求需要重新架构分担职能的工作部门。

这需要对现有的涉及对人管理的人事、劳资、职教等职能部门进行整合，优化重组各岗位，明确各职责。

可作如下设想：

承担人力资源管理总职能的机构称为“人力资源部”，下设六处：

（一）战略规划处，负责人力资源战略的策划、制定、实施，研究人力资源的状况、宏观环境和企业的应对策略；

（二）员工录用处，负责员工的招聘、流动、劳动关系的确立或解除等事宜；（三）绩效管理处，负责对员工开展岗位分析，任职资格评定，实施业绩考核，对业绩进行监测和评估；（四）薪酬福利处，负责员工的工资奖金待遇的政策制定、方案设计、激励措施研究等内容；（五）培训开发处，负责员工的后续教育，岗位、技能或知识培训，以及员工个性发展的生涯研究与设计；（六）信息交流处，负责各类人力资源政策或信息向所有员工沟通，收集员工的意见定向反馈。

各处可根据具体承担的职责，细化为更详细的科别或岗位。

3.4做好人力资源管理的基础工作

人力资源管理的基础工作，是开展人力资源管理其他工作的基石和前提。

大体上有以下几类：

（一）岗位分析。

对现有的各类各级岗位进行分析和评价，科学确定与职能匹配的岗位和人数。

编制岗位说明书，阐明岗位职责、绩效标准、能力与要求等内容。

为使岗位分析具有科学性，可聘请专家指导或协助。

（二）信息网络。

为迅速、便捷、丰富地获取或发布人力资源信息，应当架设起相应的传输网络。

如建立企业内部局域网，同国际Internet连接。

获得人才素质测评、GPMS等专业人力资源管理软件的支持，构建企业自有的人力资源数据库。

（三）制度建设。

要按照人力资源管理的职能系统要求，建立相适应的系统化的具有科学性的规章制度体系。

建设制度体系可以求助人力资源管理专家或咨询机构。

（四）培训基地。

企业建设自己的培训基地，对员工的教育培训和开发就有了极高的灵活性、便利性、实时性、普及性和有效性。

虽然开始建设培训基地时，可能需要投入较大的一笔资金购置场地、建房、配备其他硬件和软件，但同送出去培训的方式投资核算相比较，把专家请进来培训的方式还是较小的投资。

3.5切合煤炭企业实际，解决人才管理问题

3.5.1减少人才闲置、浪费现象。

加大企业内部用人改革的力度，可以有步骤地采取试点的方式开展竞争上岗工作，竞争上岗要做到公开、公平、择优。

选拔任用领导人才，应当实行任前公示制，试聘期制和任期制。

对所有上岗人员采取岗位劳动合同聘用制，实施科学、严格的岗位考核，对考核结果采取不称职淘汰制和末位淘汰制。

3.5.2采取力所能及的措施吸引和留住人才。

人才大多数是因为在煤炭企业不能得到重用、没有发展前途或者薪酬待遇太低才远走高飞的，因此，煤炭企业除改善用人环境外，还要在薪酬、生活待遇等方面下功夫，研究制定利于引进人才和留住人才的新政策和新措施。

另外，煤炭企业不能囿于煤炭产品的圈子，只需要煤炭专业人才，应当努力开拓新产业和新产品，以“新事业”汇集非煤专业人才和分流企业现有的所学不能有所用的人才。

3.5.3提高员工的培训效果。

煤炭企业在员工接受培训方面投入不菲，但现实效果并不理想。

员工培训流于形式，培训过程结束便了事，员工接受培训后对工作绩效产生不了明显影响。

这使得培训投入与产出不成比例，成为煤炭企业隐性的较大的投资浪费区域。

员工培训的现状，同员工培训整个体系设计有关，比如培训规划、培训内容、培训考核、培训评估和反馈等，特别是缺乏培训绩效的评估和改进机制。

在这一方面，煤炭企业应当立即改变。

3.5.4建立人力资源管理体系。

构建适合煤炭企业特点的人力资源管理体系，维护体系的健康运转。

一方面，要做好员工的招聘和内部流动管理、绩效考核、薪酬待遇、教育培训、沟通交流等日常性的微观操作；但更为主要的则是突出宏观的战略管理，即对人力资源管理体系进行实时监控，循环地进行研究、诊断、评估和改进。

参考资料：

1、《工商管理精要——人力资源管理》：

E·麦克纳、N·比奇著，丁凡译，中信出版社1998年2月版

2、《现代工商管理丛书——人力资源管理》：

梁钧平著，经济日报出版社1997年3月版

作者简介：

赵拥军，男，1971年生，大专学历，经济师。

1992年河北煤炭建筑工程学院计算机专业毕业后，分配晋城煤业集团人事处从事人事管理工作至今。

曾经撰写多篇管理论文。

时间：

2021.02.10

创作：

欧阳史