碧桂园江中区域进度计划管理办法版.docx

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碧桂园江中区域进度计划管理办法版

附件1：

碧桂园江中区域进度计划管理办法

（2017年版）

第一章目的

第一条为加强区域计划管控，落实集团进度计划管理办法（2017年版），通过前期策划管理和开工前标准动作管理，提前预判和减少项目运营过程中的风险。

以达成供货和确收为目标，以计划管理为工具，及时发现和预控项目运营目标达成中的风险。

特修订调整原《碧桂园江中区域计划管理办法》，形成2017年版本，以下简称“本办法”。

第二章适用范围

第二条本办法适用于江中区域所负责全部项目和区域各职能部门。

第三条本办法适用于各项目各个阶段的计划管理工作，即从项目立项到合同交楼的全过程。

第四条本办法依托集团计划管理办法制订，术语和口径与集团相同，本办法未涉部分均按照集团最新进度计划管理办法办理。

第三章参与部门职责

第五条计划管理是项目管理的重要一环，是区域各部门和各项目的重要工作内容和共同职责。

区域运营管理部是区域计划管理的统筹和组织部门，在集团运营中心的指导下，负责区域层面计划管理政策和规则的制订，负责区域整体、区域各部门、各项目年度目标的制定，负责指导和审核各部门各项目制订各层级计划，负责计划执行中的调整审核和预警督办，负责对计划执行结果进行奖惩处理。

区域各职能部门负责制订本部门的工作计划，负责指导和协助各项目制定与本部门相关的专项计划，负责与集团有关部门沟通涉及项目的计划制订，负责跟踪集团部门对项目计划有责任部分的执行，对项目计划相关配合工作要求的完成情况承担责任。

区域各项目负责本项目的计划制订和计划执行，对计划的执行结果负责。

各项目总经理是项目计划管理的第一责任人。

每个项目指定1名计划专员（一般为工程部人员兼职），配合区域的计划管理工作。

第四章项目计划体系

第六条项目计划分类

（一）项目主项计划：

是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。

主项计划包括：

1.项目里程碑计划：

项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，共7项节点（详见集团进度计划管理办法）。

2.一级计划：

项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，共17项节点（详见集团进度计划管理办法）。

3.二级计划：

项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划（详见集团主项计划模板）。

4.三级计划：

项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划（详见集团主项计划模板）。

（二）项目专项计划：

是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、示范区专项计划等。

第七条对于上报集团的里程碑计划，区域可根据实际情况制订要求更高的区域版里程碑计划、一级计划及配套计划，以区域总审批为准，作为区域内部考核依据。

第五章新项目或老项目新地块开工前标准动作

第八条新项目或老项目新地块开工前，项目部和各职能部门负责的某阶段工作应形成阶段性成果，成为上一阶段工作的终点和下一阶段工作起点，区域运营管理部负责组织对阶段性成果组织评审，通过评审方可启动下阶段工作。

区域重点关注新项目户型配比方案、项目规划方案、初勘、营销供需计划、确定示范区范围、详勘、制定里程碑计划、项目策划（含工程、报建、成本、合约、招标、采购、资金策划）阶段性成果。

第九条区域在新项目立项完成后或区域总裁指示获取项目，投资部需2天内书面通知运营管理部（参考附件5：

关于推进区域新项目各项工作事宜的通知）。

新项目由片区总或片区总指定的临时负责人对接，并在立项后7天内召开项目交底会（相关职能参会），同时明确户型配比方案、项目规划方案、初勘、营销供需计划、确定示范区范围、详勘、制定里程碑计划、项目策划（含工程、报建、成本、合约、招标、采购、资金策划）的完成时间，区域运营管理部负责督办。

老项目新地块开工前也需完成上述动作。

第十条区域投资团队按照集团投资策划中心要求负责准备新项目投资决策资料，投资决策意见表提交集团审批前，必须经过项目负责人及区域运营管理部审批开放、开盘工期及计划开盘日期等工期相关数据，项目负责人及运营管理部均同意后，区域投资团队方能把投资决策意见表上报集团。

第十一条项目部须在规划确定后（合作项目以区域总裁签字同意该规划方案为标志；招拍挂项目摘牌前25天完成规划设计方案确定，以主席签字确认为标志）:

1.3日内提交新项目营销供需计划，示范区范围（项目营销负责人、项目总签字确认），5日内完成会签（包括片区总、区域营销总经理、区域分管运营领导）；2.7日内提交新项目的开盘基准工期表和集团里程碑计划上报区域运营管理部，摘牌前5天完成区域运营管理部签字认可。

并根据集团进度计划管理办法，摘牌10天内完成里程碑计划及主项计划线上审批工作。

第六章项目计划的编制、审核与调整

第十二条区域运营管理部根据本办法及集团进度计划管理办法编制项目各批次2017年关键节点计划，并给予各项目执行负责人审核确认后发起流程，最终计划以区域总终审流程的各项目关键节点计划考核。

第十三条项目第二批及后续货量

（一）开工时间确定:

根据里程碑开售时间按以下工期标准倒推开工时间即为开工日；

工作内容

别墅、多层、小高层、中高层、高层

土方开挖

20天

基础

天然基础或者管桩基础30天，灌注桩60天；

基础施工至正负零

无地下室15天，1层地下室30天，2层地下室60天；

正负零至预售条件

标准层5.5天/层，首层按10天/层（别墅主体按1个月）

开工节点完成标准：

先打桩后挖土：

桩基础工程打桩；

先挖土后打桩（含天然基础）：

土方开挖；（若因土地拆迁、收地等投资阶段遗留问题，导致现场无法实际动工的，采取“一事一议”原则确定开工节点）。

（二）预售证获取时间确定:

区域版预售证获取时间以开工时间起算，按照区域版进度节点标准工期（附件2：

江中区域进度节点标准工期）推算确定，若集团预售证获取时间仍早于推算时间，按集团预售证获取时间为准；

（三）交楼联合验收及其他关键节点时间确定：

区域版交楼联合验收时间按照该批次开工时间及开发基准工期推算，开发基准工期按集团版《项目开发基准工期表》（2016年优化版）；

其他关键节点时间确定：

“建筑工程施工许可证”获取时间需早于“商品房预售许可证”获取时间至少20天，其他关键节点计划完成时间编制需同步集团要求，作为区域版考核节点。

第十四条新项目展示区

区域版考核以下节点——“区域版展示区开放”、“展示区土建移交装修作业面”、“展示区园建大面积移交作业面”、“展示区绿化大面积移交作业面”，需满足以下条件：

（一）区域版展示区开放节点需比集团版开放节点提前10天；

（二）区域版展示区土建移交装修作业面需比区域版开放时间提前20天（别墅提前30天，售楼部提前35天；）

（三）区域版展示区园建大面积移交作业面需提前区域版开放时间30天；

（四）区域版展示区绿化大面积移交作业面需提前区域版开放时间20天；

（五）展示区其余关键节点仅用于项目管控，不作考核。

第十五条新项目首批货量

（一）预售证获取时间确定:

首批货量预售证，需提前至区域版开放时间前1天获取。

（二）开工时间确定：

以区域版预售证获取时间为起点，按照区域版进度节点标准工期（附件2：

江中区域进度节点标准工期）倒推确定开工时间。

开工时间仅用于项目管控及推算交楼联合验收时间，不作考核。

（三）其他关键节点时间确定：

“建筑工程施工许可证”获取时间需早于“商品房预售许可证”获取时间至少20天，其他关键节点计划完成时间编制需同步集团要求，作为区域版考核节点。

第十六条其它特殊情况按以下规定执行：

（一）不同批次需统一竣工验收及备案、交楼联合验收的，按照第十三条、十五条第3点要求，取最后批次交楼联合验收时间作为统一交楼联合验收时间且不突破集团里程碑交楼联合验收。

“室内装修工程完成”之前节点按第十三条、十五条第3点要求工期不变。

（二）若2017年1月1日前存在提前售批次的，根据当时获取预售证时实际进度，按区域版工期标准进行补偿，若补偿后推算的交楼联合验收时间突破里程碑交楼联合验收时间，区域版交楼联合验收时间按里程碑交楼联合验收时间考核。

（三）若里程碑交楼联合验收调整的，区域版交楼联合验收时间需不迟于调整后里程碑交楼联合验收时间，原则上不能跨半年度或者年度并由区域运营管理部根据实际情况评估确定。

第十七条项目考核节点调整在集团供需流程完成后7天内，按照以下流程完成BIP审批：

区域运营管理部编制——项目（执行）负责人签字确认——区域运营管理部发起流程——片区总——区域营销总——区域运营管理部——区域大运营组长。

第十八条区域计划考核节点只有在以下情况给予调整：

（一）因应集团或区域要求进行停缓建等；

（二）与集团主项计划/关键节点计划或里程碑计划进行同步调整；

（三）符合第十三条“一事一议”原则的调整，每批次仅一次机会；

以上调整若出现突破里程碑交楼联合验收时间，按里程碑交楼联合验收时间作为区域版考核节点。

除上述情况以外的调整申请，原则上不予通过。

第十九条成本管理部、设计管理部需根据主项计划编制招标计划和出图计划至区域运营管理部审核备案。

第七章项目计划的考核

第二十条区域运营管理部每月对各项目进行计划考核，按照项目计划完成率进行排名，计算原则根据《附件6：

江中区域项目计划完成率考核成绩计算表》执行。

次月初公布各项目计划考核排名和奖励处罚情况。

第二十一条区域节点考核分值与集团节点考核分值相同。

项目计划完成率计算方式与集团保持一致，节点完成时间达到后，如该节点现场实际已完成，则得满分，反之得0分；若该节点在下一个考核时间段内仍未完成，则继续扣分。

第二十二条区域进度计划考核基于每月落入该时间段中的所有节点考核，若某项目在某月考核时间段中没有考核节点，而且之前所有节点均已完成，则本月该项目不参与区域计划考核排名，若之前有节点没有完成，未完成的节点将流入本月，并节点得0分，若在本月完成，则该逾期节点不参与本月考核。

若某节点在考核完成时间到达前，按现场进度预判已无法按期完成，亦不会提前进行扣分，只有节点完成时间到达后才开始进行分值计算。

集团调整供需窗口期存在调整节点的，次月考核节点按调整前节点要求考核，次月以后考核节点按最新供需要求调整相关节点。

第二十三条项目需提前填报PMS系统上关键节点，并及时提醒区域和集团相关审核同事进行审核，给予区域和集团的领导和同事充分的审批时间。

若因项目原因导致节点逾期审核扣分，就算项目现场实际已完成，区域计划考核工具中该节点得0分，并参照第三十条进行扣减。

第八章项目计划的预警与处理

第二十四条项目计划的执行、跟踪和监控按照集团计划管理办法办理，以下情况按照本办法办理。

第二十五条项目有责任定期或按照区域要求提报真实完整的项目进度实际情况，项目计划专员提报资料应得到项目总书面或口头认可，项目总对计划专员所提报资料真实准确性负责。

区域通过现场巡检、抽检、区域工程技术部协助检查、营销部反馈、客户关系部反馈等方式验证进度资料，若发现项目部存在有意瞒报虚报等行为，当月计划完成率归0。

第二十六条对于项目关键节点计划，区域对项目开工、开售、交楼联合验收、合同交楼节点进行双周预警机制，即每双周对各项目各批次进行工程进度预测，排查风险，对有风险的项目批次进行黄、红、黑牌预警。

原则上，计划批次的关键路径进度出现1周至2周的偏差，标示黄牌；计划批次的关键路径进度出现2周以上的偏差，标示红牌；计划批次若被判定将导致里程碑节点逾期，标示黑牌。

（合同交楼黄红黑牌按集团制度《碧桂园集团合同交楼风险预控与管理专项制度（试行）》办理）

对于黄牌预警项目批次：

项目部须2日内上报抢工措施，每周2次视频及书面汇报抢工情况，区域关注改善情况；

对于红牌预警项目批次：

区域运营管理部要求项目部重新编排赶工计划，必要时按新计划额外考核，或安排专人驻场督办。

对于黑牌预警项目批次：

区域组织应急组进场，协助项目制订全面抢工方案，协调集团资源给予支持，情况严重的接管项目现场管理。

第二十七条对于项目各专项计划，尤其是须与区域职能部门共同完成的专项计划，区域运营管理部参考主项计划预警规则，对存在风险的项目批次且区域职能部门有责任的，对区域职能部门发出黄红牌预警。

项目组可根据情况主动向运营管理部提起预警请求。

原则上，若由于项目专项计划的执行原因，导致项目主项计划出现奖惩情况，则专项计划承担共同责任的职能部门将参与项目部的奖罚分配。

第二十八条对于项目推进过程中出现影响进度的问题，项目部需要区域职能部门协助的，可自行与各部门沟通解决。

对于项目问题，区域要求各职能部门采取“1+1”的限时响应，即最多1天内了解情况，1天内给出明确解决办法，约定明确的解决时间。

项目部和区域职能部门沟通存在困难或争议的，可提出运营管理部参与协调，或提请区域总裁周例会决策。

项目部与职能部门沟通形成决定的，可在运营管理部备案，运营管理部监督执行。

鉴于项目问题的复杂性，对于问题解决，不设置统一预警和奖惩规则，各项目可根据具体情况与有关部门协商时间要求，有关部门怠于执行的或不能按期完成的，运营管理部将通知人力资源部进行绩效备案。

影响进度问题分类

区域责任部门

开发报建与检测类

大运营工作组

图纸质量、设计变更类

区域设计管理部

招标进度、造价争议、

合约争议类

区域成本管理部

工程技术类、质量类、事故类

区域工程技术部

付款类

区域财务管理部

营销调整类

区域/属地营销管理部

注：

此处不涉进度类问题

第九章项目计划的奖励与处罚

第二十九条对项目部的奖罚按照区域每月考核结果进行。

区域月度例会中运营管理部将对区域计划考核排名前三名的项目进行表扬，后三名的项目通报批评并进行检讨或区域总裁约谈。

第三十条加减分

（一）预售证实际获取时间比区域版要求每提前7天，该批次当月计划完成率加20%；

（二）集团考核的里程碑节点和一级节点，如项目被集团考核扣分，则区域会在进度计划考核对项目该考核时间段的总计划完成率进行额外扣分。

额外扣分标准：

展示区开放、商品房预售许可证（开售节点视营销决策而定，不单独考核，考核项目以预售证为准）、交楼联合验收，每个批次在项目总计划完成率基础上扣30%，其余里程碑节点每个批次扣20%；一级节点被集团扣分的，在项目总计划完成率基础上扣10%（同类产品相同节点同一时间只额外扣一次）；

（三）若存在里程碑交楼联合验收调整的，调整后的关键节点仍被集团考核扣分，则区域会在进度计划考核对项目该考核时间段的总计划完成率进行额外扣30%。

第三十一条新项目未按要求完成集团要求的里程碑计划和主项计划/关键节点计划审核及上线工作的，每份计划在项目开始考核后，每月总成绩各扣10%，扣满6个月为止。

若因客观因素导致无法编制相应计划，需项目向区域运营管理部提出延期考核的申请，若区域评审通过，可对本条延期考核，具体考核时间由区域运营管理部裁定。

第三十二条针对项目运营配合度较差的，由区域运营管理部根据项目本月度运营配合情况综合评定项目运营配合度，出现以下情况每次扣1%，每月不超过5%：

①项目周报提交存在逾期的（每周三20:

00前）；②项目填报当天PMS系统上关键节点（当天18:

00前，“五证”、联合验收节点等特殊情况除外）逾期的；

集团运营中心要求提交的相关资料存在逾期的；

项目未能及时配合区域运营管理工作要求的。

第三十三条对区域每月进度排名前三名的项目部，分别处于第一名5000元、第二名3000元、第三名2000元奖励（多项目排名相同时平均分配），对区域每月进度排名后三名的项目部分别处以最后一名5000元，倒数第二名3000元，倒数第三名2000元罚款（多项目排名相同时平均分配）。

其中项目总奖罚占比不低于50%，另外50%由项目总提供奖罚明细，该奖罚将由区域领导签发并在次月工资中直接奖励或扣除。

若受处罚的项目计划完成率高于集团上月第五名区域的计划完成率，则免除处罚；因无法克服的客观原因导致连续两月排名后三遭受处罚的项目由区域大运营组一事一议判定是否连续处罚。

第三十四条供货逾期、交楼联合验收逾期、确认收入（寄发收楼信）逾期或按照集团要求提前确认收入的奖罚规定按照集团计划考核办法执行，合同交楼逾期按照集团规定处罚。

第三十五条对于项目惩罚的情况，运营管理部定期在区域公文平台发文公布，区域人力资源部记录执行，并将其作为评估项目总和项目团队成员绩效表现的依据之一。

第十章附则

第三十六条本办法自2017年1月1日起开始实施：

（一）若集团里程碑2017年6月1日前供货批次，并且里程碑交楼联合验收早于2017年6月1日，该批次区域关键节点考核与集团保持一致；

（二）若集团里程碑2017年6月1日前供货批次，并且里程碑交楼联合验收晚于2017年6月1日（含），该批次区域版计划开售前节点与集团保持一致，开售后节点按本办法要求考核。

（三）若集团里程碑2017年6月1日后供货批次，该批次区域版计划按本办法要求考核。

原《江中区域进度计划管理办法（2016年版）》同时废止。

第三十七条本办法由江中区域运营管理部负责解释，将根据执行和考核情况适时组织调整和修订。