GE变革20年的领导艺术.docx
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GE变革20年的领导艺术
GE变革20年：
杰克·韦尔奇的领导艺术
在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。
因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。
作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。
尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。
如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。
大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。
这将是一个艰难的历程。
通用电气的遗产
1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。
经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。
公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。
通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。
20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。
到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。
然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。
通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。
1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。
公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。
琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。
然而不久，琼斯就发现他无法应付从43个战略事业单位提交上来的大量信息。
为了使审阅信息的担子分配到更多人的肩上，在1977年，琼斯在分公司、系统、集团以及战略事业单位之上又增加了一层组织——“事业部”。
事业部代表了宏观业务集团，如消费者产品、动力系统或者技术产品。
琼斯不仅关注战略计划，而且在政府关系上花费了大量时间，这也使他成为当时国内数一数二“商业政治家”。
在20世纪70年代，琼斯三次当选年度最佳CEO。
在1979年，一份有影响力的商业杂志还授予他“十年内最佳CEO”的称号。
当琼斯在1981年退休时，《华尔街日报》称他为“管理传奇”，而且报道称，当他把通用电气的管理大权交给韦尔奇时，传奇传到了一个活力四射的管理者身上。
韦尔奇早期的工作重点：
通用电气的重构
1981年4月，45岁的韦尔奇担任了通用电气的CEO，而此时的美国经济正处于衰退中。
高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。
为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。
做第一或第二：
不然整改、出售或关闭
就任后不久，韦尔奇就对各个事业部提出要求，要求他们争做行业的第一或第二，否则就退出这个行业。
当被问及是否这个简单的理念就代表了通用电气的整体战略，韦尔奇回答到：
像GE这样一个大规模的企业，你不可能只用一个概括性的发展主题或是单一的战略就能框定它。
到1983年，韦尔奇将这个“争做第一或者第二”的目标发展成了“三个圈概念”。
他将所有事业部划分为三块：
核心类（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、高科技类（通过研发的投入保持领先地位）、服务类（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。
当被问及韦尔奇想把通用电气建设成为什么样子时，他的回答是：
从现在开始的十年内，我希望通用电气能发展成为一个独一无二、情绪高涨、具有企业家精神的公司……一个世界上最具盈利能力、高度多元化的公司，同时是一个在各个产品线上都具备世界一流领导力的企业。
尽管通用电气的管理层努力去实现韦尔奇所提出的“争做第一或者第二”的目标，但在美国经济衰退的环境中以及面对着来自全球尤其是日本的激烈竞争，在韦尔奇那句“要么整改，要么出售、要么关门”的警告中，一些部门最后往往只能被迫选择后两种：
大量的公司被出售，包括中央空调、家用产品、采煤，最终还出售了通用电气非常著名的消费者电器部门。
在1981到1990年间，通用电气通过出售200多个业务部门盘活了110亿美元的资产，相当于1980年销售额的25%。
在同样的战略框架下，通用电气进行了370起收购，投入了多达210亿美元，其中包括西屋公司的照明部门、安裕再保险公司、RCA公司、基德公司以及法国医疗成像公司汤姆森放射学公司。
在公司内部，韦尔奇坚持使通用电气变得更加“倾斜和灵活”（leanandagile），于是针对所有大集团的总部进行了大规模的裁员，还对200人的战略管理部门裁减了50%的员工。
韦尔奇这样描述了他的动机：
我们不需要那些阻碍流程的提问者、检查者、吹毛求疵者……每一天，员工都应该问自己：
我如何为公司增加价值？
我如何使得这条流程线上的其他人更有效更有竞争力？
在大刀阔斧地削减官僚机构的进程中，韦尔奇紧接着又除掉了那个麻烦费力的战略规划系统，包括该部门的所有剩余员工。
取而代之的是一个建立在一份只有五页的战略手册上的“实时规划系统”。
这份战略手册由韦尔奇和14名事业部经理通过没有员工阻碍的闭门会议共同讨论制定。
每个事业部的手册上都用不超过一页的话语分别对以下五个问题做出简要的回答：
当今市场格局，竞争者最近的主要活动，对此GE的对策，今后三年内最大的竞争威胁，GE的相应对策。
同时，预算流程也进行了严格的重新设计。
预算将不仅仅在公司内部与过去表现进行对比，还要根据外部的竞争条件进行评估。
比如说需要考虑：
销售的增长是否反映了市场份额的增加？
与竞争对手相比，我们的利润是否反映了我们在成本上的优势。
1985年，韦尔奇撤销了过去曾是战略控制核心的事业部。
通过将管理层次从9级减少到4级，韦尔奇保证了所有的分公司都能直接向他报告。
韦尔奇说：
过去我们有分公司经理、部门经理、部门副经理、项目经理还有检察员。
现在我们把这些头衔都去掉……过去我们是从CEO到集团、分公司、部门，现在我们直接让CEO面对分公司。
中间没有任何障碍。
在1981年到1988年间，通过缩减规模、裁员以及减少管理层次，通用电气减少了59290个工资岗位（salariedposition）和64160个小时岗位，减少了122700个冗员。
尽管收购削弱了这种影响，通用电气的员工数量仍从1980年的404000减少到了1984年的330000，在1989年又减至292000。
从1981年到1985年，销售收入从272亿美元增长到292亿美元，利润从16亿美元猛增至24亿美元。
这一切都为未来五年销售及利润的增长奠定了基础。
80年代早期和中期通用电气的巨大变革使得韦尔奇被人们称为“中子杰克”。
这一绰号在通用电气的管理层中也流传开来，因为1986年8月，韦尔奇换掉了14个公司高层领导中的12人。
韦尔奇的新管理团队的成员都强烈认同新的管理理念，愿意打破通用电气传统的文化，而且更为重要的是，有能力去承担责任并引领变革。
尽管韦尔奇不喜欢这个名不副实的绰号，他始终不断的推动着组织变革。
随着组织变革的推进，他更加意识到大胆行动的必要性，他说：
对于我来说，我希望不是逐步的缓慢的变革而是飞跃式的发展。
……一个公司如何知道怎样的节奏才是恰当的呢？
如果我说公司应该不断超越自我，一直延伸扩展到其边界，我希望你们不要认为我说的是笑话……还记得那个理论么，就说一个经理应该有不多于６到７个人向他直接汇报？
我觉得正确的数目应该是差不多10到15个。
80年代后期：
飞跃发展的第二阶段
到了80年代后期，通用电气大部分的组织调整已经结束，但是公司仍然受困于文化的冲击和管理的失效。
韦尔奇和公司里的其他人一样也热切渴望着走出过去的“中子杰克”阶段，开始建立更加坚实的组织基础。
软件方面的举措：
群策群力和最佳实践
在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：
到1988年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。
现在是时候去关注组织的软件方面了。
同时他说到自己工作的重点也进行了转移“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。
”
在1989年，韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务实之上的模式。
同时，他重新定义了他希望建立的组织文化的核心——以高速、简单和自信为特点。
在随后的几年内，他执行了两项紧密联系的计划——被称为“群策群力”和“最佳实践”，这两个计划都着眼于建立目标的公司文化和管理模式。
群策群力
1988年末，当韦尔奇例行到公司的管理发展学院讲课时，他参与了一群通用管理层的讨论。
大家开诚布公的讨论了在本部门经营中执行变革的困难。
在随后与通用电气管理发展部的负责人詹姆士·保斯曼的讨论中，韦尔奇向他询问如何在整个公司中复制今天这种坦诚并且活跃的交流模式。
他的目标就是实行一种小公司文化，也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。
与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。
在他们的直升机降落到通用电气的总部大楼时，韦尔奇和保斯曼已经勾画出了一项重要的计划，被他们称为“群策群力”。
这一举措意在去除体系中不必要的官僚作风，同时提供一个论坛，使得员工和老板之间可以设计一些新方式来面对面的交流。
在韦尔奇的要求下，保斯曼成立了一个小的执行队伍，在外部24名咨询师的帮助下，在全公司范围内推行这个计划。
每一名咨询师被分派到了一个分公司，参照了新英格兰城镇会议的开放论坛模式，举办了一系列公司外的会议。
40到100位员工受邀去探讨他们对公司的看法以及改善公司的建议。
会议持续三天，开始的时候会邀请部门经理讲述会议总的日程并且提出挑战。
之后，部门经理就被要求离开，使得员工在咨询师的帮助下可以列举出问题，讨论解决办法并准备演示文件。
在最后一天，部门经理又回来了，并受邀听取员工们的分析和建议。
这个计划的规则要求经理们在大家面前立即对这些建议做出决定。
其中80%的建议当场得到了肯定或否定的回答，如果经理需要更多的信息，则需要向大家承诺在一致同意的某天以前得到这些信息。
阿曼德·诺宗，是通用电气飞机引擎工厂的一位经理，他向《财富》杂志描述了他参加讨论会时面对员工提出的建议的感受。
员工们特意安排了座位，让阿曼德的老板坐在他的身后。
他说：
半小时内我的手就湿透了。
员工们有108条建议，而我只有大概一分钟的时间来决定是否采纳每一项建议。
而且我不能回头和我的老板进行眼神交流，否则会场里的员工将会认为我毫无权力。
最后，诺宗同意了108个建议中的100个。
到1992年中期的时候，通用电气大概有200000名员工，大概是所有员工数量的三分之二，参加了群策群力的讨论。
由于韦尔奇坚持不记录群策群力会议中的信息，所以准确的员工数目很难确定。
但是可以确定的是，生产率得到了提高，从1981年到1987年，平均年增长率为2%，在1988年到1992年又翻了一倍到4%。
最佳实践
随着群策群力计划的实施，韦尔奇不断追求生产率的提高，于是他推动了一个相关计划的实施，那就是“最佳实践”。
在1988年的夏天，韦尔奇给了通用电气商务发展部的迈克尔·弗瑞泽一个任务：
从那些比通用电气拥有更高生产率的公司那里，我们应该借鉴什么？
弗瑞泽选择了九家公司，包括福特、惠普、施乐、东芝，研究了他们不同的最佳实践方法。
从中他不仅总结出这些公司特有的工具和实践方法，弗瑞泽及其团队还发现了这些成功公司的一些共同特点：
比起控制个人的行为，这些公司更加关注发展高效的流程；客户的满意程度是衡量绩效的主要指标；把供货商当成自己的合作伙伴；更加注重持续开发有助于高效率制造过程的高质量产品。
审查完弗瑞泽的报告以后，韦尔奇立即要求启动一项新的培训计划，它与正在执行的群策群力计划互相融合，该计划要在整个公司中引进最佳实践的方法。
随着最佳实践项目的实施，许多通用电气的经理开始意识到过去工作中存在着许多错误。
（其中一位说到，我们更应该关注如何把事情做好而不是做什么事情。
）随后，许多部门开始大规模的修正他们整个工作方法。
比如，公司审计部门的经理说：
我10年前开始工作的时候，我做的第一件事就是数零钱盒里的5000美金。
但是现在，我们关注的是公司地板上500万美元的存货，并在流程中寻找可以改进的地方。
走向世界
在20世纪90年代的上半期，“国际化”在通用电气（下文简称GE）还只是未受重视的议题。
但是，全球化的坚定支持者——GE意大利裔的欧洲总裁PaoloFresco，对韦尔奇将其早期精力集中于对美国业务的整合上表示充分理解。
“如果你在本土没有一个坚实的基础，你将很难跃上世界舞台”Fresco说道，“但是一旦我们拥有了坚实的基础，我们就会实现飞跃。
”
韦尔奇首次启动GE全球化车轮是在1986年集团执行理事会上。
通过审视他早期在GE塑料的经历，韦尔奇没有强加一个集团全球化战略，而是让每一单独业务根据其自身的特定需求来制定相宜的计划：
在我29岁的时候，我在荷兰买了一块土地并建造工厂。
对于“我的业务”而言，那里就是“我的土地”。
对全球GE我一点都不感兴趣，我感兴趣的只有全球化的塑料业务。
要一个公司全球化的想法纯属无稽之谈。
业务是全球化的，不是公司。
但是，韦尔奇的这番言论并不意味着他对旗下业务经理们的全球化计划不闻不问。
在1987年，他通过提高著名的GE绩效标准来集中他们的注意力，即“第一或第二”，将会在世界市场上进行评估。
似乎为了强调他的决心，在几个月之后他就宣布了与Thomson的一笔重大交易：
GE将以旗下经营困难的消费电子业务交换法国电子业巨头的医疗影像业务，而GE在医疗影像领域中占据着世界领先地位。
为了给全球化提供持续动力，韦尔奇在1989年任命PaoloFresco为国际业务部主管，并于1992年任命其为副主席以及韦尔奇四人执行办公室的成员。
作为在与Thomson交换交易中的关键谈判者，Fresco继续促成大量的国际贸易：
与德国RobertBosch的合资企业、与Toshiba的合作伙伴关系，以及收购了法国消费者信贷公司Sovac。
在东欧开放后，他大举进入前社会主义集团，第一笔交易便是购买了匈牙利照明公司Tungsram的大部分股权。
Fresco成为了新机会的风向标。
“我来填补空白”他说，“所有的这些任务都是暂时的，完成之后，我就会撤离。
”
与其后续的战略动议一样，全球化不是一时策略，而是韦尔奇多年以来坚定不移追求的持续主题。
借欧洲经济衰退的契机，1989至1995年间GE在该地区投资了175亿美元，一半用于建设新工厂，另一半用于完成约50笔收购交易。
紧接着在1995年墨西哥比索大幅贬值之时，GE再次将这次经济的不确定看作一次绝佳的购买机会。
在6个月内，GE购买了16家公司，使得GE得以加入到墨西哥令人惊异的快速经济复苏中。
同时在1997-1998亚洲金融危机期间，韦尔奇要旗下经理将此次危机看成是一次购买机会，而不是问题。
仅仅在日本，六个月内GE就投入了150亿美元用以收购。
到1998年，GE的国际收入达到428亿美元，比五年之前几乎翻了一倍。
公司预计到2000年时公司几乎一半的业务会在美国境外，而在开展国际化的前一年，即1985年，这一比率仅为20%。
培养领导者
在全球化战略和全新企业文化贯彻实施的过程中，韦尔奇同样关注着重新整合技术层面，尤其是重新整合公司29万员工的思维模式的浩大工程，使之与GE新的战略组织相匹配。
那些感觉在新的竞争环境下过度劳累的员工抱怨，以及1980年代裁员所残留下的员工对公司的不信任，都使韦尔奇认识到他所面临的挑战正是重新定义GE与其员工之间的隐形合同：
如同很多其他美国、欧洲和日本的大公司，GE与其员工之间都有着一份隐性的以终身雇佣制度为基础的心理合同。
该合同导致了一种父亲般的、迷信的、浑沌的忠诚。
而这种忠诚倾向于关注内部人员。
但是在今天的环境中，人们的情感必须关注外在的竞争世界。
新的心理合同，如果确实存在的话，应该是传达一种信念：
即GE的工作应该是世界上勇于竞争的人的最佳岗位。
我们有最好的培训和发展资源，以及致力于为个人及其职业发展提供机遇的良好环境。
与所有GE的经理们一样，韦尔奇成长在一个深深关注其员工发展的组织里。
他决定利用这一传统，并且借此将其企业文化变革的思想传达到每个个人。
这就意味着要依据他的目标来调整GE业已建立的人力资源体系。
例如，就他能回忆起的时期来说，公司的顶层经理们将他们绝大部分的时间用于严格的管理测评、发展以及继任计划评估，也就是sessionC。
他开始利用这一过程来帮助实现他的目标，当然在执行实施中融入了他强有力的个人风格。
每年四月开始至整个五月，韦尔奇以及他顶层管理人员中的三人都会去视察旗下的每一个业务，以审核集团公司的3000名高层经理主管。
韦尔奇密切关注其中较高层的500人，他们都是经过韦尔奇亲自批准才得以任命。
在这些多天的会议中，韦尔奇要求有高度潜质的经理们对主要项目进行汇报。
在对每个业务长达10至12小时详尽无遗的审核中，韦尔奇都会要求其顶层管理人员来选定未来领导人，概述培训和发展计划，以及所有关键岗位的继任计划。
这项措施反映了韦尔奇的一个强烈信念，那就是好的员工才是GE的核心资产，而且必须像公司的资源那样加以管理。
“人都是我的，”他对他的业务主管说，“你们只是租用他们。
”
随着这样的审核在整个GE中的全面展开，处于所有职业层面的员工都能够得到关于他们职业发展的真实反馈：
他们处在职业生涯的哪一个水平上，他们将来有可能达到的合理位置，以及为了达到目标所需要的特定技能。
每一级别的经理们将这样的讨论作为培训和发展员工的基础。
（作为表率，韦尔奇估计他至少投入70%的时间在人事问题上，而其中绝大部分的时间用于培训和发展其他人。
）
韦尔奇坚信激励的重要性，因此他从根本上革新了GE的薪酬制度。
从基于基本工资加绩效奖金的小幅增薪体系，他建立了一个以股票期权为主的管理薪酬制度。
他将公司内部股票期权持有者的人数从300人扩展到30,000人，并开始采用更激进的奖金制度和期权分配制度，且在很大程度上与个人在当前公司优先项目（如全球化，或最佳措施动议）上的表现挂钩。
通过所有的这些人力资源工具和方法，韦尔奇的所有精力都集中于创造员工可以得到最佳表现的环境。
在进入20世纪90年代之际，他这样描述GE的目标：
从现在起的十年后，我们希望当杂志提到GE时，会说GE是一个员工有创造自由的地方，是一个可以让每个员工发挥最佳水平的地方，是一个公平、开放的环境。
在这里，人们相信他从事的事业有意义，而且他的努力和成就会得到物质上和精神上的双重回馈。
这才是我们想要的成绩单。
韦尔奇用以带来这次文化变革的一个关键性的机构就是GECrotonville管理培训学校。
韦尔奇试图把这个旨在培训，以及对没能获得升职机会的员工进行奖赏或安慰的机构转变为其改革的动力引擎。
在20世纪80年代中期，当韦尔奇在几乎所有地方缩减成本的同时，他投入了450万美元用于Crotonville的建设与改善。
同时他也雇佣了一些有经验的教授来改革Crotonville的内容，包括哈佛大学的JimBaughman与密歇根大学的NoelTichy。
在韦尔奇的直接控制以及亲自参与下，Crotonville的首要目的变为培养一代与GE新前景与新标准相适的领导者。
它逐渐从一个培训中心转变为一个聚集地，经理们以小组形式在一起共同研究公司重点项目，并做出以结果为导向的决策措施。
并且这一过程使得GE内部人员逐渐取代了外部教员成为讨论的主导者。
而韦尔奇就是这种变革的领导者，他每个月都会到Crotonville两次教授课程并与GE员工互动。
（“至今为止还未曾缺席过一次呢”他曾在90年代末骄傲的说道。
）就是在这其中的一次会议中，Work-Out的想法产生了，而且很多的最佳措施会议都是在Crotonville召开的。
尽管采取了以上所有的个人培养及公司动议，仍然有经理无法达到韦尔奇理想的领导标准。
而这位首席执行官最关注的就是那些不愿意或者无法接受其推行的开放与参与价值理念的雇员。
在1991年他谈到了这个问题及其后果的严重性：
在我们看来，领导者，无论是在基层商店中还是在我们业务的顶端，都至少能够分为四类。
第一类履行承诺，财政上的或其他的，并且分享公司共同的价值观。
那么他或她的未来就是光明的，不论是向前还是向上。
第二种类型的领导无法兑现他的承诺，而且也不分享我们的价值观。
他们不理想，但是同样容易处理。
第三种类型的领导可能无法兑现其承诺，但是分享认同我们的价值观。
那么他或者她能够获得第二次机会，当然，换个环境。
最后，还剩下第四类领导，对我们当中的多数来说最难应付的一种。
这类领导会兑现其所有的承诺，达到所有的业绩指标，但是却不认同我们的价值观。
这一类人会打消人们的积极性，而不是去激发大家。
他就是独裁者、暴君。
而我们却常常从另外的角度来看待这个问题，并容忍这些“第四类”的经理们，因为“他们总是达标”——至少在短期内是这样。
为了强化找出并移除“第四类”领导的决心，韦尔奇开始实施GE顶层经理们新的评估体系，不仅关注他们对量化目标的完成情况，更关注他们将GE的价值观宣传贯彻的程度。
由此，GE的500多管理人员中的很多也开始运用一个相似二维表格来评价和指导他们向上的直接汇报。
如果指导仍然失效，韦尔奇就准备对第四类的领导们采取措施了。
“持错误价值观的人都被开除”韦尔奇坚持到，“数字，我们压根儿就不谈。
”
为了进一步强化这一新的领导标准体系，几年之后GE建立了一个360度反馈机制。
每个员工都会在团队建设、质量关注以及洞察远见上按照1至5级的标准接受来自其主管、同级以及所有下属的评分。
韦尔奇将此看作一个洞察并改变那些“欺下媚上”者的有力工具。
通过与新的评估体系以及人力资源的SessionC规划措施相联系，360度反馈机制成为确定培训目的、培养机会，并最终进行职业规划的工具——升职，调职或者开除。
进入20世纪90年代：
第三次浪潮
进入20世纪90年代，韦尔奇感觉到GE新的基础已经铺就了。
尽管在新十年的最初几年里工业部门整体有所下降，但是他仍致力于以更加急迫的速度对公司进行重建。
新的改革措施相继而来。
无界行为模式
在早期关注GE单个业务的强化之后，韦尔奇开始转向创建他所谓的“整合的多样性”。
他将GE在90年代的前景描绘为一个“没有边界的”公司，其特色就是一个“开放的、反地域性的环境，不管来自什么地方，人们都可以融洽的寻求和分享新主意”。
在很多方面，这就是“Work-Out”改革以及“最佳措施”转变所加强的开放性的具体体现。
在描绘其GE无阻碍构想时，韦尔奇这样写到：
我们构想的无边界公司会消除设计、制造、市场营销、销售以及客户服务中的种种障碍，使得国内外经营方式无异，我们在布达佩斯和汉城经营与我们在路易斯韦尔和斯卡奈塔第做生意一样舒心。
一个无界的组织会忽视或者抹去诸如“管理层”、“雇员”或是“小时工”这些会妨碍人们共事的小团体标签。
关于无界行为模式如何在最佳措施上发挥杠杆作用，韦尔奇谈及最多的是加拿大GE的例子：
加拿大GE的经理们发现一家小型新西兰医疗器械制造商——Fisher&Paykel，这家制造商在其小规模低产量的工厂内高效率制造广泛系列的产品。
当加拿大GE采用这种灵活性极强的job-shop技术以提高其大批量生产的生产率时，美国的GE医疗器械制造工厂开始感兴趣。
200多名来自路易斯韦尔的经理和员工去参观蒙特利尔的工厂，研究其成功模式。
很快，一个快速反应模式就建立了起来，使得美国工厂的生产周期缩短了一半，存货成本减少
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