界管理学考点.docx
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界管理学考点
1.什么是管理----管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心的协调活动。
2.管理的基本职能：
计划、组织、领导、控制、创新
3.管理技能
答：
技术技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
4.泰罗科学管理理论
答：
⑴科学管理理论有以下几个主要观点：
科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经营管理
实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
⑵管理制度
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高功效
在工资制度上实行差别计件制
对工人进行科学的选择、培训和提高
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
使管理和劳动分离，把管理工作成称为计划职能，工人的劳动称为执行职能
⑶与泰罗同时代的对管理改革作出过贡献的还有亨利·甘特（甘特图）、弗兰克·杰布霍斯夫妇（动作研究）、福特、亨利·法约尔等。
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成泰罗制
泰罗的评价：
为管理实践开辟了新局面；推动了生产的发展；使管理理论的创立和有了实践基础；在体力和技能上受大限度的压榨
5.梅奥及其霍桑试验
答：
⑴尔顿·梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即“霍桑试验”
⑵霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径
⑶照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验
他的观点主要表现在以下几个方面：
企业职工时“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人士气，是提高生产效率的关键；企业中实际存在着一种“非正式组织”；企业应采用新型的领导方法
6.非正式组织----企业职工在共同工作、共同生产中、必然产生互相之间的人群关系，产生共同的情感，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从。
7.管理原理主要特征以及包括哪些原理
答：
特征：
客观性、概括性、稳定性、系统性
原理：
系统原理、人文原理、责任原理、效益原理、伦理原理
8.伦理与法律关系
答:
伦理与法律在内容上好像渗透。
伦理是比成文的法律，法律是最低程度的伦理。
伦理与法律在作用上相互补充。
伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量。
9.伦理与利益的关系
答：
企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同的增进，而且使企业自身的效益得到提高。
企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本
伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持
历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
10.管理的基本方法：
管理的方法论；管理的法律方法；管理的行政方法；管理的经济方法；管理的教育方法；管理的技术方法
11.有关伦理的观念：
功利主义的伦理观；权利至上的伦理观；公平原则的伦理观；综合社会契约的伦理观
12.改善伦理的途径：
挑选高素质的员工；建立伦理守则和决策守则；在伦理方面领导员工；设定工作目标；对员工进行伦理教育；对业绩进行全面评价；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制
13.组织文化的概念----是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的结合。
14.组织文化的功能（很重要）：
自我内聚功能、自我改造功能、自我调控功能、自我完善功能、自我延续功能
15.决策的定义----从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
16.决策的类型与特点
答：
类型：
长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定性决策、风险性决策与不正确性决策
特点：
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
17.集体决策方法（很可能考）
答：
一头脑风暴法----由英国心理学家奥斯本创始（是指将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
）
⑴头脑风暴法实施的四项原则是：
对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力
⑵头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、独立思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
这种方法的时间安排应在1~2小时，参与者以5~6人为宜。
二、名义小组技术
在群体决策中如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不再一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人竟可能地把自己的备选方案和意见写下来。
然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。
在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票。
根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。
当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
三、德尔菲技术
⑴这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题的意见。
当管理者面临着一个有关用煤发电的重大技术问题时，运用这种方法的第一步是要设法取得有关专家（包括大学教授、研究人员以及能源方面有经验的管理者）的合作，然后，把要解决的关键问题（如把煤变成电能的重大技术问题）分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。
在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。
再此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论综合。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
⑵运用该技术的关键是：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；
决定适当的专家人数，一般10~50人较好；
拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性
18.计划与决策
答：
计划是一个较为宽泛的概念，作为管理的首要工作，计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程中某一阶段的工作内容
计划于决策时两个既相互区别又相互联系的概念
⑴区别：
解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在高时期内从事活动的具体内容和要求
⑵联系：
决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互参透，有时甚至是不可分割地交织在一起的
19.战术性计划、战略性计划
答：
战术性计划是指应用于争议组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总体目标和需求组织在环境中的地位的计划
战略性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动法案
20.什么事远景——有组织内部的成员所制定，有团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
21.外部一般环境
答：
1.政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
2.社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度金额文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
3.经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
4.技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：
⑴国家队科技开发的投资和支持重点⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额⑶技术转移和技术商品化速度⑷专利及其保护环境
5.自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素
22.行业竞争结构分析
答：
1.潜在的行业新进入者；2.代替品的威胁3.买方讨价还价的能力；4.供应商讨价还价的能力；5.现有竞争者之间的竞争
23.目标管理思想（重点）
答：
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标。
确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望
4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是这些分目标。
24.目标管理的过程：
制定目标；明确组织的作用；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。
25.组织设计实质：
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
26.管理幅度概念
答：
任何是将能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量就被称为管理幅度。
27.部门化（90%要考）
答：
是将整个管理系统分解、并在分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向的基础上进行的。
⑴职能部门化：
是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
优点：
1.职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造。
或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。
2.按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部门，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。
3.由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性：
1.由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品结构的调整；
2.由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人员的培养；
3.由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。
⑵产品部门化：
根据产品来建设管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
优势：
1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
整个企业向社会提供多种产品，而每一个部门只专门生产一种产品。
因此，既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提高了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专门经营而提高生产率，降低劳动成本。
2.有利于企业及时调整生产方向。
按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较拨通产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。
3.有利于企业的内部竞争。
由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。
虽然这种内部竞争如处理不当，可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，则可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于促进企业的成长。
4.有利于高层管理人才的培养。
每个部门的经理都需独挡一面，完成同一产品制造的有前途的高层管理人才的基地。
产品部门的局限性：
是需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部门；同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的指挥；此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。
⑶区域部门化：
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理（按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。
）
⑷矩阵组织：
使综合利用各种标准的一个范例。
优点：
矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。
局限性：
由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从个职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不只是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。
28.人员配备概念----为每个人岗位配备适当的人，首先要满足组织需要，同时人员配备也是为每个人安排适当工作。
29.内部提升
答：
指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职位。
利：
利用鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作
弊：
引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象
30.管理人员选聘标准
答：
管理的欲望、正直诚信的品质、冒险的精神、决策的能力、沟通的技能
31.情景模拟（重要）
一、处理公文测验（用以测试被测评对象的潜在能力）
其基本步骤是：
⑴交给被测评对象“一揽子”公文，包括电话记录、下级请示报告、上级批件、公司内部报告、外部函件等。
其中有主要事项、也有琐碎小事。
⑵要求候选人在若干时间内把这些公文处理完毕。
⑶观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为。
⑷询问候选人为什么这样做而不是那样做，有什么依据和设想。
⑸根据观察结果，选聘工作小组对候选人的管理能力做出集体评价。
二、无领导小组讨论：
主要用于评价候选人的领导能力、合作能力、应变能力。
⑴将候选对象编成若干小组；⑵规定身份，明确任务；⑶每个候选人根据提供材料，开动脑筋，提供自己的看法和设想，进行讨论；⑷考核应变力；⑸最后对参加讨论的每个人的领导能力、合作能力和应变能力进行评价，建议符合每个人特点的工作性质。
32.管理人员考评内容、程序方法
答：
内容
一、关于贡献考评----指考核与评估在期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
二、关于能力考评----应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新能力和正派作风等方面进行考评。
程序方法
确定考评内容、选择考评者、分析考评结果，辨识误差、传达考评结果、根据考评结论，建立企业的人才档案
33.领导概念----指指挥、带领引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
34.领导的作用----指挥作用、协调作用、激励作用
35.领导方式及其理论
答：
方式：
专权型领导、民主型领导、放任型领导
理论：
领导方式的连续统一体理论
管理方格理论（布莱克和穆顿提出的）该理论可用一张方格图表示，横轴表示领导对生产的关心，纵轴表示领导对人的关心。
整个方格图共有81个方格，每一个方格代表一种领导方式
权变理论
36.激励概念----指激发人的行动动机，使其产生一种内在动机，朝向所期望的目标前进的心里活动过程。
37.激励理论
需要层次理论（美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：
⑴.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺什么，只要尚未满足的需要能够影响行为；⑵人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
马斯洛将需要划分为五级：
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
）
期望理论：
人们对待工作的态度取决于三种联系的判断1.努力----绩效的联系；2.绩效----奖赏的联系；3.奖赏----个人目标的联系
公平理论
强化理论：
正强化----奖励那些符合组织目标的行为，以便使这一些行为得到进一步的加强，从而有利组织目标的实现。
其方式有：
连续的、固定的强化；间断的、不定期的、不定量的。
负强化----惩罚那些不符合组织目标的行为，以使那些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。
激励模式
38.沟通的障碍及其克服方法
答：
沟通----可理解的信息或思想在两个人或两个人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。
障碍：
个人因素：
接受者的有选择性；沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性
人际因素：
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度
结构因素：
主要包括地位差别、信息传递链、团体模式和空间约束四方面
技术因素：
主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量
克服方法：
明了沟通的重要性，正确对待沟通
要学会“听”
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
缩短信息传递链，扩宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
建立特别委员会，定期上下级的沟通
职工代表大会
非管理工作组
加强平行沟通，促进横向交流
39.美国学者波特的驱动行业竞争的五种力量图
（一）行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力（如图），这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化，一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内进行恰当定位，以便最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（详细请看P302）
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