中小企业战略与绩效研究.docx
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中小企业战略与绩效研究
一.战略构建的实证研究2
1.Miles和Snow（1978）的四种战略模式2
2.Bracker等人（1986）的四种战略水平3
3.战略构建的实证研究归纳表3
二.组织绩效的测量方法5
1.绩效指标体系建立的基本原则5
2.平衡积分卡5
3.基于平衡记分卡的战略绩效评分体系设计6
三.战略绩效关系的四次研究浪潮8
1.第一次浪潮8
2.第二次浪潮8
3.第三次浪潮9
4.第四次浪潮9
四.中小企业战略绩效关系的不同研究视角10
1.战略类别——绩效研究10
2.战略内容——战略过程——绩效研究14
3.战略绩效研究的其他视角15
五.未来研究方向的展望16
1.战略绩效研究的必要性分析16
2.我的研究设想18
参考文献20
中小企业战略与绩效研究
早在上个世纪70年代，国外许多学者就已经开始研究战略绩效关系了。
战略绩效关系研究的两个重要的方面是战略构建和绩效测量（绩效指标的选取）。
不同的战略构建方法与不同的绩效指标相结合会导致不同的研究结论，因此，本文首先对战略构建和绩效测量进行文献回顾。
一.战略构建的实证研究
大部分学者在战略绩效研究方面都比较重视战略的分类，构建战略结构，选取相应的绩效指标，然后在这个基础上提出假设，进行实证研究论证检验假设。
在这个思想指导下，为了能够简化实证研究中的测量，很多学者都将战略规类为计划者、非计划者或者正式计划者、非正式计划者，这是比较普遍的做法。
当然，也有部分学者略微详细的对战略分类，下面就列举一些经常被后人引用的战略模式。
1.Miles和Snow（1978）的四种战略模式
表1Miles和Snow辨认的四种战略模式
战略模式
描述
防御型战略
采取这种战略的企业，试图定位于相对稳定的产品或服务领域并维持一个安全的市场，比竞争对手提供更为有限的产品和服务，同时努力通过提高质量、优异的服务以及低价格来保护其市场领域。
这种企业一般不会走在技术发展的前沿，而且会忽视那些对目前经营没有直接影响的产业变化，只是专注于在有效领域里将绩效发挥到极限。
探索型战略
采取这种战略的企业，一般在比较广泛的产品—市场领域中运作，并且会经常重新定义自己的产品－市场领域。
企业非常重视率先开发新产品或进入新市场，即使不会产生高盈利。
企业会对机会信号作出快速反应，并且这种反应通常会导致新一轮的竞争。
然而，这类企业不会在其进入的所有领域保持市场优势地位。
分析型战略
采取这种战略的企业，试图维持稳定、有限的产品或服务，同时快速开发产业内新出现的发展机遇。
企业很少率先研发新产品和服务，但通过仔细监测主要竞争对手的行动，能够快速地以能够有效降低成本的产品或服务随后跟进。
被动反应型战略
采取这种战略的企业，一般没有一致的产品－市场定位，既不像竞争对手那样积极维护现有产品和市场的地位，也不愿承担风险，而是根据环境压力被迫作出反应。
2.Bracker等人（1986）的四种战略水平
图1
资料来源：
参考文献4
3.战略构建的实证研究归纳表
BoydandElliltt（1998）为了鉴别出战略计划的实证研究的局限性，回顾了28篇在正规杂志上发表的相关文献。
作者认为描述及操作战略计划的测量表的不一致性是战略计划实证研究的最大弊端。
表2总结了在过去18年内战略构建方面的实证研究。
表2战略构建实证研究归纳表
作者
焦点
计划定义
维度
参数
AcklesbergandArlow（1985）
绩效
正式的、分析的
2
6
Bracker等人（1988）
绩效
世故的
1
8
BrackerandPearson（1986）
世故的
1
8
Capon等人（1994）
绩效
世故的
1
500
DysonandFoster（1982）
参与度
效力
1
11
FredricksonandMitchell（1984）
决策过程
全面性
1
43
Ginter等人（1985）
描述的
过程
1
8
Grinyer等人（1986）
偶发事件
因素
4
19
Javidan（1984）
绩效
全面性
1
11
Kukalis（1991）
绩效
全面性和区域
2
19
LeontiadesandTezel（1980）
绩效
重要性
1
1
LindsayandRue（1980）
绩效
全面性
1
14
Miller（1987）
偶发事件
合理性
3
12
Miller等人（1988）
偶发事件
分析性
1
5
OdomandBoxx（1988）
绩效
世故的
1
6
Pearce等人（1987）
绩效
正式的
1
6
Powell（1992a）
竞争优势
设立搜集分析目标
3
11
Powell（1992b）
偶发事件
全面性
1
11
Priem等人（1995）
偶发事件
合理性
3
12
RamanujamandVenkatraman（1987）
有效性
系统化
6
34
Ramanujam等人（1986）
绩效
因素设计和组织内容
7
45
Rhyne（1985）
信息使用
公开程度
1
8
RobinsonandPearce（1983）
正式的
1
3
ShortellandZajac（1990）
一般战略
正式的和创新的
2
6
Sinha（1990）
决策制定
正式的
2
2
VeliyathandShortell（1993）
一般战略
特有的
5
12
VenkatramanandRamanujam（1987）
计划有效性
能力
1
12
Welth（1984）
绩效
战略
1
5
资料来源：
参考文献2
二.组织绩效的测量方法
1.绩效指标体系建立的基本原则
在绩效管理工作中，绩效指标体系的设计工作最为复杂。
一般说来，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循一项基本原则，即ＳＭＡＲＴ原则：
S代表Specific，意思是“具体的”，指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化。
M代表Measurable，意思是“可衡量的”，指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
A代表Attainable，意思是“可实现的”，指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。
过高会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。
R代表Realistic，意思是“现实的”，指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的。
T代表Time-bound，意思是“有时间限定的”，指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间，如“１个月内实现纯利润××万元”等。
绩效考核指标的设计除了要按照SMART原则进行操作之外，还要注重上下的沟通工作。
绩效制定部门要广泛听取各方面对于绩效考核指标的意见，在此基础上通过反复沟通，设计各个层面的绩效考核指标，这样才能保证设计出的绩效指标能够顺利实施，最终保证公司战略目标和集团公司绩效考核指标的实现。
2.平衡积分卡
20世纪90年代由美国着名的管理大师卡普兰（RobertS.Kaplan）与全球复兴战略集团总裁诺顿（DavidP.Norton）在总结12家大公型企业的绩效评价体系成功经验的基础上，提出了平衡记分卡（BalancedScoreCard）这一划时代的战略管理绩效评价工具。
这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
平衡记分卡的独特之处集中体现在：
它强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，并提出了一套具体的指标框架体系，揭示了学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
它强调指标的确定必须包含财务性与非财务性；它强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。
可见，平衡记分卡通过因果关系，提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。
它是把战略而不是控制置于中心地位，它不仅仅是一种考评体系，更是一种有利于企业取得突破性竞争绩效的管理体系，同时它可以进一步作为企业新的战略管理体系的基石。
3.基于平衡记分卡的战略绩效评分体系设计
普兰（RobertS.Kaplan）与诺顿（DavidP.Norton）设计的平衡积分卡在实际应用中要更加复杂，本文以徐晖（2005）为海泰设计的基于BSC的战略绩效评估系统为例，略微详细的阐述平衡积分卡的应用。
根据海泰发展所确立的以创业孵化服务为主线，孵化器建设及基础设施开发运营和核心产业投资两翼并举的总体战略思路，徐晖对其衡量标准、目标、指标进行了具体化，决定每一战略在财务、运营、顾客、员工学习与成长等四个执行构面的二级考核指标，并设计相应的权重。
具体指标请见表3。
表3战略绩效评分体系
第一层指标
权重
第二层指标
权重
第三层指标
财务考核指标设计构面
40
盈利指标
40
净利润总额
总资产报酬率
资本保值增值率
销售总收入（现金）
税收总额（企业社会贡献率）
净资产收益率
资产营运
20
总资产周转率
流动资产周转率
应收帐款周转率
偿债能力
10
资产负债率
流动比率
增长能力
30
销售增长额
总资产增长额
三年主营业务平均增长率
运营考核指标设计构面
30
高新技术投资
按照投资比例或销售收入确定权重
销售总额
R&D占总销售额的比例
年度管理总费用
新产品销售收入百分比
研发设计周期
孵化器建设
房产销售占总销售额的比例
年度管理总费用
房产投资的投资回报率
建设面积增长额
顾客考核指标设计构面
15
服务质量
40
服务提供的及时性（响应时间）
企业投诉次数（按年度计）
客户满意度
30
占园区入驻企业总量的比率
撤走企业数量（年度）
增加新服务项目数量
吸引新企业的能力
30
新企业入驻数量
年度营销费用
服务规范化程度
质量监督
员工学习与成长考核指标设计构面
15
员工素质
40
员工的知识结构
高级人才储备数量占现有人才的比例
年度培训总费用
员工平均年龄
员工成长与职业规划
50
人均利税
员工流失率
员工内部提升比率
年度员工激励费用
员工年平均收入增长率
人均专利数量
组织学习能力
10
信息数据库更新周期
信息数据库建设的完善程度
三.战略绩效关系的四次研究浪潮
1.第一次浪潮
Ansoff等人（1970）、ThuneandHouse（1970）、Herold（1972）引发了战略绩效关系的第一次研究浪潮，随后大量学者都开始关注这个研究课题。
这个时期的所有研究都假定正式的战略计划和公司的绩效有显着的正相关关系，并在这个假定的基础上进行实证研究，研究主体主要针对已经形成一定规模的大公司，通过分析公司的战略程序、战略内容、战略形式和公司的财务绩效的关系突出战略的重要地位。
研究的侧重点在战略方面，以FulmerandRue（1974）、SnyderandGlueck（1982）、LindsayandRue（1980）为首，大量学者都沉浸在建立不同的战略分类表上，试图对战略做明确的定义。
FulmerandRue（1974）区分了四类计划者：
初级的（primary）、表格化的（proforma）、前瞻性的（program-predictive）、无效的（impoverished）。
但是这种分类明显失败，因为前三个层次没有测量上的区别。
第一次浪潮的主要贡献：
首先，它引导了战略的实证研究方向，随后大量的对战略的研究都开始尝试进行实证研究；其次，它有力的论证了战略在企业实践中的重要地位，将战略从研究层面向实践层面扩展；最后，它建立了一系列的分类表，这些分类表是战略绩效关系研究第二次浪潮的基础。
2.第二次浪潮
MalikandKarger（1975）、ShapiroandKallman（1978）、Kudla（1980）是第二次浪潮的代表人物。
这个时期的研究更多的关注战略绩效之间的联系，以第一次浪潮时建立的大量的战略分类表为基础。
同样，凭着直觉观念，学者都假定正式的战略同组织绩效之间存在着显着的正相关关系。
但是，这个时期出现了一些研究问题：
Kudla（1980）将计划分为非计划者、不完全计划者、完全计划者，并且分别对这三个层次的战略计划水平与绩效进行分析，他的研究结果表明，正式的战略同组织绩效间存在负相关关系。
还有一些学者也得到了同样的结论，或者发现正式的战略同组织绩效间不存在相关关系。
这些互相矛盾的结论强烈的冲击着旧有的观念，学者们开始重新审视这个研究问题。
第二次浪潮的主要贡献：
首先，与第一次浪潮相比，它将研究方向引向组织战略绩效关系的问题上，不再是仅仅侧重战略，将绩效作为战略的一个工具；其次，也是很重要的贡献，由于实证研究得到了一系列相互矛盾的结论，它引发学者重新思考战略绩效的研究方法及研究变量。
3.第三次浪潮
FredricksonandMitchell（1984）、Fredrickson（1984）是第三次浪潮的代表作。
由于第二次浪潮的相互矛盾冲突的结论，学者们开始重视战略分类的准确性，因为按照WoodandLaForge（1981）的观点，不同的分类是得出不同的相互矛盾的结论的主要原因。
第三次浪潮的主要特征是使用了容易认知的战略计划程序构建的多维分类表。
如Fredrickson（1984）集中研究计划行动的全面性，全面性被定义为理性的测量——理性的描述组织、试图详尽的界定并归纳战略决策程度，他得到结论认为，在稳定的环境行业中，全面性与绩效存在显着的正相关关系。
另一个特征是在创立计划程序分类表的时候，更多的采用了世故的简化程序，包括Guttman量表。
通过一系列问题定性的构建一元量表。
4.第四次浪潮
FeaserandWillard（1990）、Rogers等人（1999）、Dyson（2000）的研究引发了第四次浪潮。
主要是避开笼统的研究战略绩效关系，而是从其他学科的角度，或者选取战略绩效中的某一个方面来研究战略绩效关系。
其实Horovitz（1982）早在十年前就已经开始尝试从管理系统的角度来研究战略绩效关系了，只不过那时候他的尝试并没有引起太多的追随者。
直到本世纪初，Dyson（2000）从系统论角度研究战略、Rogers等人（1999）从信息过程理论的视角研究战略绩效关系。
这些研究主要是对过去研究的一种挑战，是一种尝试。
因为过去众多学者的研究结论基本上是混乱的，没能够得到一个协调统一的战略绩效关系。
很多人认为这是因为战略内容本身过于复杂，且又极易受其他因素影响，所以将研究范围缩到一个固定的范围内，会更有助于看清楚问题。
虽然，目前这个方面的研究还是没有什么大的突破，但是第四次浪潮为我们的研究提供了一个新的视角，让研究人员能够跳出固定范式的束缚看待问题。
四.中小企业战略绩效关系的不同研究视角
大部分学者认为战略计划会促成更好的财务绩效（Ansoff，1991），但也有研究者通过实证研究，发现战略计划是技能不良的，并不能对绩效产生任何积极的效果。
Mintzberg（1991）指责计划定位时说到：
所有组织都必须应对不确定性，因此，制定明确的战略是很危险的，他认为明确的战略集中发展方向，阻隔外围视角，构成企业发展的眼罩。
Lindsay等人（1981）认为可能只有在公司业绩不满意的时候，才会制定战略计划，而非战略计划者往往是还没有遭遇到任何困难，因此战略计划者的绩效可能比非战略计划者的绩效更差。
他还指出环境变化的影响，他怀疑环境的变化会让计划适得其反。
FredricksonandMitchell（1984）研究在不同的环境条件下，全面的战略计划过程与组织绩效间的关系。
他们发现，在不确定条件下，全面的计划并不能改善业绩，而在相对确定的环境下，全面的计划才可以提高组织绩效。
LaurenceC.Rhyne（1988）在总结计划和绩效关系方面最经常被引用的文章时，发现关于战略管理理论是否能够促成更好的绩效问题还存在很大的争议，不同的研究偏重不同的研究视角，得出不同的结论。
1.战略类别——绩效研究
最初的战略学者凭直觉观念认为战略与绩效存在正相关关系，并通过实证研究论证自己的观点。
研究角度有的集中在战略的类型上，对战略进行不同的定义，来研究不同类型战略的绩效差别。
有的集中在绩效结果的测量方面，选取不同的绩效指标，来反映战略的重要作用。
侧重战略分类方面
在计划系统的设计当中，管理者的两个极其重要的目标被描述成“分析”和“控制”，或者“适应”和“整合”。
分析/适应纬度注重外部因素对环境改变的反应，而控制/整合纬度注重公司内部资源的协调。
大部分的战略管理理论家往往注重分析/适应纬度，而实践者一般注重控制/整合纬度。
真正的战略计划仅能够在少数几个公司里找到。
Rhyne（1981）年的研究基于财富1000家公司的210份问卷，其中有效问卷89份。
他调查了5年内不同领域内公司的计划水平，包括：
“毫不关心”到“非常重视”。
并且用计划分类表来描述各个计划水平。
如表1所示：
表4计划分类结构的定义
计划广度（内容）
计划宽度（时间）
a强调全新市场
1．不到一年
b强调高度相关市场
2．一年
c强调定性目标
3．一年以上，五年以下
d强调公司性质说明
4．超过五年
e强调倾向于公司的社会政策及技术的影响
f强调公司的内在能力
g强调先前计划的长期变动
h强调意外时间的计划
资料来源：
参考文献23
表5计划分类
计划广度
计划宽度
1
2
3
4
5
1
短期预见
2
预算
年度计划
3
长期计划
战略计划
4
资料来源：
参考文献23
这个分类与战略计划的因果定义非常吻合：
1.强调新领域的操作（a,b）
2.将外部能力与内部能力相结合的尝试（c,d,e,f）
3.假设公司与环境间关系不稳定（g,h）
PearceⅡ等人（1987）在总结过去战略绩效关系时发现，最普遍的战略计划分类方法有两个。
其一，测量公司正式计划过程及正规的书面报告。
通常，使用这种方法可以很容易就把目标对象分成非计划者及计划者，也可以使用计划列联表来测量。
其二，就是测量管理层对公司重要战略的认知度，或者测量高层管理层对战略重要性的认知度，这种方法要求研究人员必须先详细了解目标对象所在行业的特性。
战略类别的研究一直持续到90年代，但是仍未能得到协调统一的战略绩效关系。
有人开始怀疑，战略内容本身的复杂性导致根本没有办法对战略进行准确的分类，这是导致战略绩效关系的最主要的原因，Hopkins等人（1997）年对这个看法进行修正，他们认为不是没办法对战略分类，而是应该注意到即使同一类别的战略，由于执行强度不同，也会产生不同的绩效结果，因此，他们在他们的实证研究中首先明确了战略计划强度问题，以作为战略类别的一个补充。
战略计划强度主要取决于三方面的内容：
管理，包括战略计划专有技术及对战略绩效关系的信仰；环境，包括环境的复杂性及变化情况；组织，包括组织规模及结构复杂性等方面。
这三个方面对战略计划强度有显着直接的正相关关系。
以银行业为例，作者分析发现，银行业管理者已经认识到了战略执行强度与绩效间的关系，因此，银行业的战略绩效关系研究能得出积极的联系。
侧重绩效指标方面
企业绩效评价是企业日常管理工作中一项非常重要的方面，是反映企业经营状况的镜子。
它是依据特定的评价指标及评价标准，使用合理、规范的评价方法，对企业在特定时期内、特定经济行为及其结果的客观、公正的反应，是企业有效配置资源，提高管理水平和竞争能力的有力工具。
不同的绩效指标能够反映出不同的结果，对经济行为及结果产生不同的影响。
在评价组织战略绩效关系方面，主要集中在财务指标上，最常用的绩效内容包括：
销售增长率、收入增长率、存款（保证金）增长率、资产回报、净值回报、销售回报、总投资回报、每股收益等。
国内外许多学者都做过不同的尝试，到目前为止，还没有一种兼具效度和信度的指标。
Rappaport（1981）认为正确的管理绩效测量应该是针对股份持有价值的变化。
Kudla（1980）反驳到，大部分的研究方法并未反映出投资者的利润。
我国自建国以来，无论是理论界还是实践界都在不断探讨企业绩效的评价问题，并经历了几次大的变革。
黎毅（2004）总结了我国绩效评价指标的变化情况。
改革开放以前，国家对整个国民经济实行严格的计划管理，企业的财产所有权和经营权高度集中，国家对企业的绩效评价考核主要包括资金、成本、利润等方面的内容。
改革开放至20世纪90年代末，经济体制从高度集中的计划经济转向市场经济，企业的经营权限不断扩大，企业的经济利润得到确认。
对企业的绩效评价这时也由较单一的财务绩效评价转而对企业的偿债能力、营运能力、获利能力等方面的评价。
现在，随着改革开放的进一步深入，随着卖方市场向买方市场的转变和市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户管理发展，主要以财务指标作为绩效评价指标的弱点也暴露出来。
针对财务指标的局限性，1996年6月，财政部等四部委联合颁布了《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价细则》，2002年2月又对其中的指标作了修改。
该《规则》在指标设置、评价标准及评价方法上都进行了重要的改进，这是迄今为止我国政府颁布的最全面的绩效评价指标体系。
然而《规则》的侧重点是财务指标，其权数占80％，非财务指标仅占了20％，而且这些非财务指标都是以定性指标的形式出现，通过专家评议得出指标分数，这无疑会影响这些指标在评价中的客观性。
另外《规则》设计的指导思想偏重于政府管理要求，忽视了企业经营管理要求，它以企业过去绩效的评价为中心，很难反映企业综合竞争能力，不能为企业战略管理提供有效的服务。
VenkatramanandRamanujam（1986）提出在测量战略绩效关系时，应该选择包含广泛概念的商业绩效作为绩效测量的指标。
这里说的商业绩效指运营绩效和财务绩效两个方面。
在这个观点基础上，测量市场份额、新产品引入、产品质量、市场效力、生产的附加价值以及技术有效性都是合理且必要的。
将非财务指标和财务指标结合起来的测量会大大提高测量的准确性，改善在战略绩效关系中绩效测量指标的信度和效度。
作者结合数据资源的类型，一级数据指直接从组织内部获得的私人数据，二级数据指组织对外公开的数据。
在这个基础上建立了一个绩效测量的二维表，见图2
利用两种数据资源测量财务指标
利用二级资源测量财务和运营指标
利用一级资源测量财务和运营指标
利用两种数据资源测量运营指标
图2商业绩效测量方法分类
资料来源：
参考文献30
2.战略内容——战略过程——绩效研究
早期对战略绩效关系的研究主要是针对计划对绩效的影响，但战略管理不应仅限于计划（Bracker等，1988）。
因此，在认识到这个问题之后，很
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