年度绩效评估表.docx
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年度绩效评估表
1.1《员工年度绩效评估表》
员工年度绩效评估表
（适用于副经理及以上员工）
中心：
姓名：
工号：
职位名称：
部门：
直接主管：
入职日期：
考核期间：
一、部门绩效（个人绩效）
项目
指标名称
目标值
计算方法或评价依据
分值
自评
初评
复评
终评
说明
定量指标
部门绩效得分（个人绩效得分）
45
43
43
0
42
二、个人行为表现（主管填写栏）
分数段
项目
S-A:
91~100
B:
85~90
C:
80~84
D:
<80
权重
初评
复评
终评
说明
考核
级别
得分
得分
得分
定性指标
团队建设和发展能力
善于激励下属，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，并领导团队达到甚至超出组织目标
能较好地鼓励下属，根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队很好地完成工作任务
基本上能促进团队协作并发展团队，能带领团队完成工作任务，对工作偶有影响
无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大影响
20%
0
授权指导能力
善于了解下属需要和技能特长，并据此合理分配工作，同时善于培养下属，指导和激励下属挖掘潜能不断进步
能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，愿意投入时间帮下属做个人发展规划，帮助其得到很好地发展
基本能了解大部分下属的需要和技能并合理地分配工作，会适当地培训/指导下属，使其得到一定的成展
不太了解下属和分配工作，工作主要靠命令和指令，不太能根据下属的不足适时地培训/指导，员工无工作积极性
20%
0
计划组织能力
具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，能够很好地组织下属高质量地完成工作目标
能根据公司要求制定工作计划，能较好地组织下属按时完成工作，基本保证质量
基本能按公司要求计划和组织部门的工作，工作效率一般，但能大致按计划执行，偶有差错发生
无法计划和组织部门的工作，工作不分主次、效率低下，经常完不成工作任务或常出差错
20%
0
变革创新能力
工作中能不断提出新措施和好建议，并鼓励下属锐意求新，推动变革开创工作新局面
善于发现工作中的薄弱环节，提出或采纳切实可行的方案，积极改善
对于工作中的不足，基本上能接受建议推动变革
害怕变革，即使知道现状有问题也不愿意改变
20%
0
沟通能力
反应迅速且考虑周全，表达清晰生动而有说服力，能根据对方的需求进行沟通，善于与听众互动
精心准备各种沟通，善于总结和回答提问，表达清晰自信、简明扼要
能有效地利用间接的资源来解释一些复杂的问题，表达自在而有条理，甚少对答案迟疑
沟通时只从自身的需求出发，缺乏倾听的意愿
10%
0
跨部门协作
经常主动与相关部门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽
能与相关部门协调配合工作,很少出现与他人合作不畅的问题
基本能与相关部门协调配合工作,偶尔出现合作不畅的问题
无法与相关部门协调配合，工作中与他人合作不畅，总是需要上级出面协调
10%
0
个人行为表现得分
100%
0
0
0
备注：
以上个人行为表现各定性指标“权重”栏比重部门主管可自行设置调整，但权重合计为100%
三、年度综合评估
序
评估项目
权重
考核
级别
考核
分数
备注
1
部门绩效得分（个人绩效得分）
60%
42
25
2
个人行为表现得分
20%
0
0
3
个人日常绩效得分（半年绩效得分）
20%
0
4
总分数：
部门绩效得分*60%+个人行为表现得分*20%+个人日常绩效得分*20%
100%
25
D
备注：
1）考核级别
S持续超越期望，绩效特别突出。
总分为K>95分，工作整体表现突出，总是能提前高质量地完成工作。
A完全达到要求，总分90工作表现良好，总是能按时完成任务，经常能提前。
B基本达到要求，总分85≤K≤90。
基本能符合岗位要求，基本能按时完成任务。
C尚需提高，总分80≤K<85。
工作表现不稳定，有时不能按时完成工作职责，需要提高。
D不能接受，总分K<80分。
2）如果员工的行为表现得分为"S"或"D",请举例说明。
3）副经理及以上员工：
个人绩效与部门绩效相同，计算个人绩效总分时应事先评估好本部门的绩效得分，然后填入该表。
课长/副课长：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
普通员工：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
4）副经理及以上员工：
个人日常绩效得分（半年绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
课长/副课长：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
普通员工：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
5）数字单元格格式请勿修改。
非整数值取整数后一位进行四舍五入处理取整。
员工年度绩效评估表
（适用于课长／副课长）
中心：
姓名：
工号：
职位名称：
部门：
直接主管：
入职日期：
考核期间：
一、个人绩效
项目
指标名称
目标值
计算方法或评价依据
分值
自评
初评
复评
终评
说明
定量指标
个人绩效得分
0
0
0
0
0
二、个人行为表现（主管填写栏）
分数段
项目
S-A:
91~100
B:
85~90
C:
80~84
D:
<80
权重
初评
复评
终评
说明
考核级别
得分
得分
得分
定性指标
团队建设和发展能力
善于激励下属，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，并领导团队达到甚至超出组织目标
能较好地鼓励下属，根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队很好地完成工作任务
基本上能促进团队协作并发展团队，能带领团队完成工作任务，对工作偶有影响
无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大影响
20%
0
授权指导能力
善于了解下属需要和技能特长，并据此合理分配工作，同时善于培养下属，指导和激励下属挖掘潜能不断进步
能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，愿意投入时间帮下属做个人发展规划，帮助其得到很好地发展
基本能了解大部分下属的需要和技能并合理地分配工作，会适当地培训/指导下属，使其得到一定的成展
不太了解下属和分配工作，工作主要靠命令和指令，不太能根据下属的不足适时地培训/指导，员工无工作积极性
20%
0
计划组织能力
具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，能够很好地组织下属高质量地完成工作目标
能根据公司要求制定工作计划，能较好地组织下属按时完成工作，基本保证质量
基本能按公司要求计划和组织部门的工作，工作效率一般，但能大致按计划执行，偶有差错发生
无法计划和组织部门的工作，工作不分主次、效率低下，经常完不成工作任务或常出差错
20%
0
变革创新能力
工作中能不断提出新措施和好建议，并鼓励下属锐意求新，推动变革开创工作新局面
善于发现工作中的薄弱环节，提出或采纳切实可行的方案，积极改善
对于工作中的不足，基本上能接受建议推动变革
害怕变革，即使知道现状有问题也不愿意改变
20%
0
沟通能力
反应迅速且考虑周全，表达清晰生动而有说服力，能根据对方的需求进行沟通，善于与听众互动
精心准备各种沟通，善于总结和回答提问，表达清晰自信、简明扼要
能有效地利用间接的资源来解释一些复杂的问题，表达自在而有条理，甚少对答案迟疑
沟通时只从自身的需求出发，缺乏倾听的意愿
10%
0
跨部门协作
经常主动与相关部门协调关系,乐于协助他人工作,与同事合作关系融洽
能与相关部门协调配合工作,很少出现与他人合作不畅的问题
基本能与相关部门协调配合工作,偶尔出现合作不畅的问题
无法与相关部门协调配合工作,工作中与他人合作不畅，总是需要上级出面协调解决
10%
0
个人行为表现得分
100%
0
0
0
备注：
以上个人行为表现各定性指标“权重”栏比重部门主管可自行设置调整，但权重合计为100%
三、年度综合评估
序
评估项目
权重
考核
级别
考核
分数
备注
1
部门绩效得分
20%
0
2
个人绩效得分
40%
0
0
3
个人行为表现得分
20%
0
0
4
个人日常绩效得分（季度绩效平均分）
20%
0
5
总分数：
部门绩效得分*20%+个人绩效得分*40%个人行为表现得分*20%+个人日常绩效得分*20%
100%
0
D
备注：
1）考核级别
S持续超越期望，绩效特别突出。
总分为K>95分，工作整体表现突出，总是能提前高质量地完成工作。
A完全达到要求，总分90工作表现良好，总是能按时完成任务，经常能提前。
B基本达到要求，总分85≤K≤90。
基本能符合岗位要求，基本能按时完成任务。
C尚需提高，总分80≤K<85。
工作表现不稳定，有时不能按时完成工作职责，需要提高。
D不能接受，总分K<80分。
2）如果员工的行为表现得分为"S"或"D",请举例说明。
3）副经理及以上员工：
个人绩效与部门绩效相同，计算个人绩效总分时应事先评估好本部门的绩效得分，然后填入该表。
课长/副课长：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
普通员工：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
4）副经理及以上员工：
个人日常绩效得分（半年绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
课长/副课长：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
普通员工：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
5）数字单元格格式请勿修改。
非整数值取整数后一位进行四舍五入处理取整。
员工年度绩效评估表
（适用于普通员工）
中心：
姓名：
工号：
职位名称：
部门：
直接主管：
入职日期：
考核期间：
一、个人绩效
项目
指标名称
目标值
计算方法或评价依据
分值
自评
初评
复评
终评
说明
定量指标
个人绩效得分
40
38
36
0
36
二、个人行为表现（主管填写栏）
分数段
项目
S-A:
91~100
B:
85~90
C:
80~84
D:
<80
权重
初评
复评
终评
说明
考核级别
得分
得分
得分
定性指标
积极主动
非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩
比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩
不太积极主动，有时计较个人得失
消极怠慢，常常计较个人得失
10%
0
团队协作
善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围
能够与他人合作，能相互支持，需要时表现出帮忙同事的意愿和能力，保证团队任务的完成
团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响
不能与他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围
20%
0
解决问题的能力
能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题地关键所在并提出解决的办法
在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决
在问题发生时能主动寻求解决的办法,但有时抓不住问题的关键,分不清主次
在问题发生时无法解决问题
40%
0
沟通能力
反应迅速且考虑周全，表达清晰生动而有说服力，能根据对方的需求进行沟通，善于与听众互动
精心准备各种沟通，善于总结和回答提问，表达清晰自信、简明扼要
能有效地利用间接的资源来解释一些复杂的问题，表达自在而有条理，甚少对答案迟疑
沟通时只从自身的需求出发，缺乏倾听的意愿
10%
0
创新能力
善于学习,能在工作中不断提出新的想法和创意,并在工作中有较大的创新
能在工作中努力学习,勇于提出新的想法和创意并付诸实践
在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意
在工作中墨守成规，不思变通，从未提出新的想法和创意
20%
0
个人行为表现得分
100%
0
0
0
备注：
以上个人行为表现各定性指标“权重”栏比重部门主管可自行设置调整，但权重合计为100%
三、年度综合评估
序
评估项目
权重
考核
级别
考核
分数
备注
1
部门绩效得分
10%
0
2
个人绩效得分
50%
36
18
3
个人行为表现得分
20%
0
0
4
个人日常绩效得分（季度绩效平均分）
20%
0
5
总分数：
部门绩效得分*10%+个人绩效得分*50%个人行为表现得分*20%+个人日常绩效得分*20%
100%
18
D
备注：
1）考核级别
S持续超越期望，绩效特别突出。
总分为K>95分，工作整体表现突出，总是能提前高质量地完成工作。
A完全达到要求，总分90工作表现良好，总是能按时完成任务，经常能提前。
B基本达到要求，总分85≤K≤90。
基本能符合岗位要求，基本能按时完成任务。
C尚需提高，总分80≤K<85。
工作表现不稳定，有时不能按时完成工作职责，需要提高。
D不能接受，总分K<80分。
2）如果员工的行为表现得分为"S"或"D",请举例说明。
3）副经理及以上员工：
个人绩效与部门绩效相同，计算个人绩效总分时应事先评估好本部门的绩效得分，然后填入该表。
课长/副课长：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
普通员工：
部门绩效得分，由部门经理评估后直接填入表中。
4）副经理及以上员工：
个人日常绩效得分（半年绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
课长/副课长：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
普通员工：
个人日常绩效得分（季度绩效得分），由人力资源部提供数据后直接填入表中。
5）数字单元格格式请勿修改。
非整数值取整数后一位进行四舍五入处理取整。
1.2《员工年度发展评估表》
员工年度发展评估表
中心：
姓名：
工号：
职位名称：
部门：
直接主管：
入职日期：
考核期间：
总体评价（主管填写栏）
该员工在工作中有哪些优势？
该员工在哪些地方需要提高？
下一年度行动计划
个人发展计划（请描述个人能力/需要改善的差距）
作为一个设计项目的主管，我将在我的团队中推动相互协作和团队精神，重点放在提高我的倾听技巧/能力。
占比
方式
项目
（确定具体的行动计划提高个人能力和绩效方面的差距）
涉及的人员
（谁将参与其中）
如何衡量进展状况/里程碑
完成时间
70%
亲自参与
计划参与的工作内容（项目等）；新的工作将提供不同的经验
通过挑选相关的人员建立一支强有力的团队
1）确定项目目标和完成的时间
2）向员工沟通项目目标、时间和进展情况
3）发现并消除障碍
4）庆祝项目成功
运作部总监
项目总监
1）建立团队
2）项目目标和时间表批准
3）建立衡量指标并张贴/更新
4）发现问题/制定行动计划（月）
1）1月15日
2）2月1日
3）3月1日
4）从3月起每个月
20%
向别人学习
反馈，导师或辅导
1）请运作部总监或项目部总监参加每月的项目例会，并提供有建设性的反馈
2）每周至少和项目的发起人会面一次，报告项目进展情况并同时了解反馈情况。
运作部总监
项目发起人
把每个月得到的反馈制成图表；
每个月项目的进展图
2月份后的每个月的会议
10%
培训和教育
阅读《成功经理人手册》第11章“推动团队协作和团队精神”
直接主管
将学到的两个要点运用在具体项目管理过程中。
1月5日
作为一个，我将，重点放在提高我的。
占比
方式
项目
（确定具体的行动计划提高个人能力和绩效方面的差距）
涉及的人员
（谁将参与其中）
如何衡量进展状况/里程碑
完成时间
70%
亲自参与
计划参与的工作内容（项目等）；新的工作将提供不同的经验
20%
向别人学习
反馈，导师或辅导
10%
培训和教育
备注：
上表中“占比”一栏中的比重可自行调整或增加，但总占比为100%
员工自我小结：
签字区：
我谨签字确认我的主管已与本人讨论过这次绩效考评。
员工签字：
日期：
直接主管签字：
日期：
部门经理签字：
日期：
中心总监／副总签字：
日期：
1.3《员工季度/半年绩效评估表》
员工季度/半年绩效评估表
中心：
姓名：
工号：
职位名称：
部门：
直接主管：
入职日期：
考核期间：
考核项目
指标名称
目标值
计算方法或评价依据
分值
自评
初评
复评
终评
说明
定量指标
重点工作
日常工作规范
文档、工作计划及报告、与各级人员的沟通等均符合公司及职业规范，否则酌情扣分
10
总分
10
0
0
0
0
直接主管评语（初评）
部门主管评语（复评）
自评人意见
中心总监/副总意见
（如有调整需被考核人重新确认）
我谨签字确认我的主管已与本人讨论过这次绩效考评。
2.4《部门年度KPI绩效目标计划表》
部门年度KPI绩效目标计划表
项目
指标名称
目标值
计算方法或评价依据
权重
考核
分数
说明
部门目标
部门绩效得分
0%
0
升级会员 