管理学.docx

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管理学

第一章管理与管理者

1、定义：

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

（周三多）

2、管理活动的内涵

．管理工作是为了实现组织未来目标的活动

．管理工作的本质是协调

．管理工作存在于组织之中

．管理工作的重点是对人进行管理（以人为本）

、管理工作是追求效率和效果的统一（★效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果，二者构成管理工作中两个层面的内容）

3、管理职能（知道八个字）计划、组织、领导、控制

4、管理工作的特点

管理是一项具有高度灵活性的工作

管理具有二重性：

社会属性、自然属性

管理具有科学性和艺术性：

科学性是对管理理论性的描述；艺术性是管理实践性的描述。

（P9）

5、管理者应具备的基本能力（掌握）卡茨的三种技能观点：

技术技能（基层管理人员）、人际技能（管理人员普遍）和概念技能（高层管理）三种技能在不同管理层次中的要求不同，概念技能由高层向低层重要性逐步递减；技术技能由高层向低层重要性逐步增加；人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言高层要比低层相对重要一些。

（14页）

低层管理者

中层管理者

高层管理者

6、明茨伯格的管理者的角色理论三类十种

第二章、管理思想的演进

1、中国早期管理思想

儒家：

性本善假设，仁政、德治、礼制的管理方法，修身齐家治国平天下的管标。

法家：

人性本恶假设，法制、刑治的管理方法，崇君权和富国强兵的管理目标。

道家：

人性自然，无为而治的管理方法，至德之世的管理目标。

3、亚当·斯密（创立了对科学管理思想具有重要影响的经济人假设理论，推崇分工）（26页）

4、科学管理思想

、代表人物：

科学管理之父：

泰勒

、主要观点（重点★★★★★）（泰勒的观点或科学管理思想的观点）

制定科学的工作标准（工作定额原理）；

主张能力与工作相适应（以工作挑选工人）；

制订标准化的操作方法；

实行差别计件工资制；

把计划职能与执行职能分开；

实行管理的“例外原则”。

、评价（重点30页）

对管理科学理论与实践的发展起了强有力的推动作用，也有利于解决当时困扰厂

发展的劳动生产率问题。

但是，由于泰勒管理理论自身存在的缺陷和不足，以及

当时受社会客观现实条件和人们主观认识局限的影响，泰勒的理论和做法在当时

并没有广泛的得到人们的承认和实施。

、一般管理理论：

管理的十四条原则：

劳动分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、员工报酬、集中、等级（指挥链）、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团队精神

、科学管理阶段的特点：

（经济人假设占主导）

管理理论已围绕着解决人类社会新型组织——工厂的效率问题，形成了较为

完善的体系和框架；

人们已开始将管理作为一门科学去看待、去研究；

.已开始摆脱经验主义的影响，强调了体现科学规律的管理模式去替代经验主

义的管理模式，并在一些领域得到了社会的承认和关注。

5、行为管理思想

霍桑实验→霍桑实验的结论（梅奥的观点）：

企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”；

企业中存在着非正式组织；

满足工人的社会欲望,提高工人的积极性,是提高生产率的关键；

组织应发展新的领导方式

6、行为管理发展的主要方向：

麦格雷戈“X理论－Y理论（Y理论比X理论更

实际和有效）

第四章、计划

1、计划工作的具体内容常用“5W1H”描述，即计划要素

背景-Why（原因、意义、重要性）

内容-what（目标、重点、工作要求）

人员-Who（部门、人员、奖惩）

时间-when（开始时间、进度安排、完成时间）

地点-Where（实施场所、空间组织和布局）

方法-How（手段、战术、途径）

2、计划的分类

（1）按计划期限分

长期计划，一般超过五年；短期计划，一年或一年以内；中期计划，期限介于长

期计划和短期计划之间，是长期计划落实和短期计划制定的依据。

（二）按计划的明确度分

具体计划：

有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。

指导性计划：

只规定一般的方针，指出重点，但不把管理者限定在具体的目标和特定的行动方案

（三）按计划范围的广度分（重点）

战略计划、作业计划与组织的管理层次的关系：

基层管理者的计划主要是制定作业计划，当管理者在组织中的地位上升时，他的计划就更具战略倾向。

而对大型组织的管理者而言，他的计划基本上都是战略性的。

战略计划作业计划

时间跨度

三年或三年以上

一年或一年以内（周计划、月计划、季度计划、年计划）

范围

涉及整个组织

局限于特定的部门或活动

侧重点

确立组织宗旨、目标、

战略等重大问题

明确实现的具体目标和贯彻落实战略、措施的各种方法

目的

提高效益

提高效率

特点

全局性、指导性、长远性

局部性、具体性、时期性

（四）按照表现形式划分（92页、极可能是单选）

使命、目标、战略、政策、程序和规则、规划、预算（“数字化”的规划）

3、目标管理（★★★★★）目标管理的基础：

Y理论

概念：

目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行

“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

（员工的工作成果，根据目标的完成情况来评价和进行奖励；目标管理不是用目

标控制、约束，而是用它们来激励下级；适用于各级管理人员进行管理，称作“管

理中的管理”。

）

传统的目标转化“自上而下”，目标管理“‘自上而下”和“自下而上”

步骤：

上下级共同确定目标→上下级共同分解目标→上级复审目标的结构→实现

目标并定期检查进展情况→评价考核

第五章、决策

1、决策的制定过程：

西蒙的四分段法决策是一个学习的过程，是一个决策－－

实施－－再决策－－再实施的循环向上的过程

2、决策理论（理解为自主最佳的、合理的两种方案）

（一）古典经济学理论基本思想：

经济人，完全理性和最大化或最佳原则。

①有一个完整而内在一致的偏好体系，总能够在面临的备择方案中做出抉择，完

全了解有哪些备选的替代方案；为择优所进行的计算不受任何复杂性问题的限制。

②在一个详细说明和明确规定的环境中进行“最大化”选择或最佳选择，即选择

纯理论上的最优解。

③古典经济学理论把决策看作是一种客观选择，假定不受主观条件的影响和制约。

④决策者能在穷尽的选择方案中按照科学排列顺序和计算方法选择客观上的“最

优”方案。

理性的决策模式：

问题清楚明确→实现单一明确目标→所有方案结果已知

→偏好清楚→偏好稳定→不存在时间或成本约束→最终的选择使经济报偿最大化

3、决策类别

按确定程度：

确定性决策、风险性决策、不确定性决策

按性质：

程序化决策和非程序化决策（理解）

程序化决策：

指可按一定的程序、处理方法和标准作出的决策，又称为“常规”决策或“结构良好”的决策。

它解决组织中经常重复出现的、常规的管理问题。

非程序化决策：

指无常规办法可循的一次性决策。

它解决组织中偶然发生的、新颖的、性质完全不清楚的、结构上不甚分明的、具有重大影响的管理问题。

制定程序化决策所费时间少、成本低、效率高。

因此，提高组织的效率，要尽可能把非程序化决策程序化。

按决策参与对象：

个人决策和群体决策

群体决策的优劣

优势

劣势

1.知识的更大集中，更多信息和经验（与个人相比）。

1.社会压力，如不愿“触礁”和顺

从压力，抑制个人的贡献和创造性。

2.不同观点，从不同角度去看决策环境和决策问题。

2.少数人统治，地位、头衔、

称谓等会使群体活动的质量下降。

3.更大的理解力，对于不同行动方案的取舍的讨论

使人们更好的理解最终决策的理由。

3.互相吹嘘，政治性结盟会取代明

智的思考。

4.决策更好接受，在群体决策中发挥积极作用的

人会把决策当作是自己制定的而不是别人强加的。

4.目标转移，有时为赢得争论、

阐明一种观点或回击对手，忘了真正要解决的问题。

5.训练基地，缺乏参与经验的人可以由此学会

如何适应群体动态。

5.集体思维，有时达成一致的愿望

会限制理智的判断，不能正确评价和选择。

第七章、组织结构设计与结构类型选择

1、合理分工与有效协作

劳动分工能带来明显的经济利益，但分工过度细化会导致非经济。

劳动分工与生产率的关系

2、管理幅度与管理层次的关系：

管理层次与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与管理幅度呈反比。

管理幅度超过一定限度，就必须再增加一个管理层次。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

P173两种层次特点

A高耸结构（宝塔式）

B扁平式结构

特点

层次众多、管理幅度比较小

管理层次少，管理幅度大结构扁而平

优点

密监督、控制

主管人员同直属人员联系沟通

主管职务位置多，为下属人员提供较多晋升机会

理费用减少

沟通联系渠道快

减少信息失真

④更多授权，有利于激发下属热情

缺点

层次多引起管理费用增加

信息传递时间长

③信息内容被扭曲

管理人员负担重，难以对下属进行细致指导

下级人员需要自动、自发、自律，易失控③同级之间沟通比较困难

3、影响管理幅度的因素：

工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境

4、职权种类及三者关系

直线职权：

在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的命令、指挥、监

督其下属的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。

参谋职权：

组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和

建议，支持与协助主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。

职能职权：

主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各职能专家的

作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责

行使的权力。

直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（A）

A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间

B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间

C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间

D.三种职权相互独立，没有联系

5、非正式组织对正式组织的影响（重点）

有助于各部门的协调和整合；也有其不利于组织发展的方面；正确对待非正式组织。

6、部门化

基本形式:

职能部门化和流程部门化是按工作过程标准来划分，其余是按结果来

划分

职能部门化（按生产专业化原则、职能部门的设置要反映组织目标与活动）

产品部门化

地域部门化

顾客部门化

流程部门化

7、组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。

8、组织结构设计的影响因素

（一）组织战略战略决定组织结构

（二）外部环境

外部环境变化缓慢、相对稳定的环境中，机械式组织有很高的运作效率。

在多种不确定因素的动荡环境中，有机式组织更有利于快速地对环境的变化做出反应。

组织结构的两种模式（★★★★★）

机械式组织：

有机式组织

严格的层级关系合作（纵向与横向）

固定的职责不断调整的职责

高度的正规低度的正规

正式的沟通渠道非正式的沟通渠道

（三）技术因素：

组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。

组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响。

（四）组织规模：

一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但规模到了一定程度，对结构的影响度将逐渐减弱

9、组织结构的基本类型

集权型（直线型、职能型、直线职能、）组织结构

分权型组织结构（事业部型、矩阵型）

事业部制优点

⏹强调结果，建立一种绩效导向型的体制，事业部对一种产品或服务负完全责任。

此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。

各事业部积极性比较强。

⏹事业部结构有利于培养高级管理人才

⏹各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，便于根据市场调整事业部

事业部制的缺点：

各事业部自成体系，导致职能部门重复配置，增加了总的管理费用；

各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理

适用条件：

大型组织，多种产品或多个市场的组织，中度到高度不确定环境。

矩阵结构的优缺点

优点：

有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用；有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调；集中调动资源，效率高。

缺点：

可能造成混乱。

双重领导使执行人员无所适从，决策延误。

应用条件：

在同时满足以下三个条件，构建矩阵才是合理。

现代组织结构（网络型、集团控股）

重点网络型

优点：

在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有很大的应

变能力和适应性，可以集中精力做它们最擅长的事。

缺点：

管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在一定的经营风险。

适用：

它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速

反应的组织。

另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。

例题：

网络型结构是一种现代的新型的组织结构形式，它具有更大的适应性和应

变能力，但也有人认为：

网络组织并不是对所有的企业都适用的，你认为，它更

适合于下列哪一类企业

A.大型的综合性企业B.资金和技术均缺乏的小型企业

C.时尚变化快的企业如服装与玩具行D.对所有的企业都是适用的

10、P195的两种模式同上机械、有机

11、集权、分权与授权

集权的优点和缺点

优点集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已经做出的决策以提高组织运作效率。

缺点：

高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量

压抑组织成员的工作热情和创造性，会损害基层管理者的积极性和主动性。

缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力

分权的优点及限制

优点：

减轻高层主管的决策负担，有利于培养综合型管理人才，有利于调动下属的积极性

限制：

一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险；二是基层管理人员所具备的素质和能力。

12、委员会结构和任务小组（P197）

第八章、职务设计与人力资源管理

1、任务扩大化与职务丰富化（单选或判断）

工作扩大化：

扩大工作范围，增加同一岗位所承担的任务数目。

让员工同时从事更多的工作，不过这些工作处于同一责任水平要点

工作扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它没有给员工的活动提供多少挑战性和意义

工作丰富化：

更加根本性的变革，它意味着对原有工作重新设计，让员工增加责任更大的工作内容。

增加了工作的深度、允许探索新的方法、鼓励发展新技能

自己决定如何做、自我监督和评价

2、选聘的途径：

外部招聘和内部选拔（优缺点）

外部招聘优点

1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液

外部招聘缺点：

1外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘行为对内部员工积极性造成打击

内部选拔优点：

1.有利于调动员工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速展开工作

缺点：

1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引起同事之间的矛盾

第九章、组织的变革与创新

扁平化（了解）（重点）（本章小结）（P283）

将传统的金字塔式层级组织通过消肿减肥变得精干乃至建立起由独立经营单位

平行组合的蜂窝式组织，是组织创新的一般趋势之一

第十章、领导

（一）领导三层含义：

（P296）

1.领导必须有领导和被领导者。

2.领导者拥有影响被领导者的能力或力量。

3.领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。

（二）领导特质理论（P311）

传统领导特质理论（领导者的品质基本上是天生的，与后天的培养、训练和实践无关）

现代领导特质理论（成功领导者的许多品质和特征是在后天的领导实践中逐步培养、锻炼出来的。

）

（三）领导风格理论：

独裁型领导、民主型领导、放任型领导

（四）领导行为理论（P313）

1.俄亥俄州立大学的研究：

对领导者的行为归纳为结构维度和关怀维度。

2.密歇根大学的研究：

将领导者行为分为二个维度：

员工导向和工作导向

3.管理方格论（德克萨斯州立大学的研究）（重点看P315）

（五）权变理论（权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变

化而变化。

）（P316）（（重点）

（一）菲德勒权变理论

主要观点：

有效领导取决于三种关键因素：

领导者风格、领导者的情境控制、领导者风格与情境控制的交互作用

领导成员关系

领导者的情境控制类型八个）

任务结构

职位权力

提高领导有效性的途径：

替换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者

（二）赫塞－布兰查德的情境理论（清楚掌握）

主要观点：

领导者的风格应适应其下属的成熟程度。

在被领导者日趋成熟时，领导者的行为要作出相应的调整。

情境理论的内容：

1.下属成熟度的四个阶段2.领导者的四种领导风格3.下属与领导风格的匹配4.领导情境理论模型（P318）

根据领导行为的二维特性将领导行

成熟度分为四个阶段：

为分为任务行为和关系行为，组合成

四种具体的领导风格：

总结：

情境理论是关于如何领导四种下属的学问

S1（指示）

（高任务低关系）

S2（推销）

（高任务高关系）

S3（参与）

（低任务高关系）

S4（授权）

（低任务低关系）

杨康

郭靖

周伯通

欧阳峰

M1（不成熟）

（既不能干又不想干）

M2（较不成熟）

（想干却不能干）

M3（较成熟）

（能干却不想干）

M4（成熟）

（既能干又想干）

领导风格与下属成熟度的配合

第十一章　激励

1、需要：

需要是有机体对延续和发展其生命所必需的客观条件的要求（是激励的起点）。

2、激励理论的类型（P346）

3、需要层次理（★★★★★）

马斯洛需要等级的划分：

生理需要和安全需要称为较低级的需要；社会需要、尊重需要和自我实现的需要称为高级需要。

划分前提：

高级需要是从内部满足人的需要；低级需要是从外部得到满足

4、ERG理论（奥德费）

他认为人的需要不是分为5种而是分为3种：

l、生存的需要2、关系的需要3、成长的需要

5、双因素理论（P350表）

、、、、、、

6、期望理论期望理论（P353）*）（弗洛姆）（354图）

员工工作动机取决于三个变量

1.期望：

即员工认为其是否能达到某种结果、得到某种奖酬的可能性（用E表示）。

2.关联性：

即指绩效与报酬之间的关系（用I表示）。

3.效价：

即员工报酬是否对员工有价值（用V表示）。

M＝E×∑（I×V）

期望理论模型

7、强化理论（正强化负强化）要知道什么是这个

正强化：

指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。

负强化：

指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为，以避免令人不愉快的处境。

8、公平理论

亚当斯提出公平理论。

他把激励过程与社会比较直接联系在一起，故也称社会比较论。

（同样工作环境、收入与付出比值之间比较）

第十二章、管理沟通

1、沟通的程序一般包括七个步骤。

信息、编码、传输、接收、解码、理解、反馈。

（必考）

2、管理沟通的种类（知道哪个好）

（一）浅层沟通与深层沟通

（二）单向沟通与双向沟通

（三）口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通

（四）正式沟通与非正式沟通

（五）垂直沟通与水平沟通

3、管理沟通网络

正式沟通网络（391重点看392393那个图会画各自特点）

正式沟通网络的类型比较（important）

网络类型

比较因素

链形

轮型

圆型

Y型、倒Y型

全通道型

解决问题速度

较快

快

慢

较快

最慢

信息精确度

较高

高

低

较低

最高

领导人的产生

较显著

显著

不发生

会易位

不发生

士气

低

很低

很高

低

最高

工作变化弹性

慢

较慢

很快

较快

最快

组织化

慢、稳定

速度快、稳定

不易

不一定

最快、稳定

4、管理沟通的障碍：

人为障碍（来自发送者，来自接收者）、语义障碍、物理障碍、跨文化障碍

5、冲突观念的变迁（P403）

传统的组织冲突观点（冲突一点也不好）

认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内容的机能失调。

组织冲突的人际关系观点（不见得不好）

认为冲突是任何组织无可避免的必然产物，并不一定会导致不幸。

组织冲突的相互作用观点（可能会带来好处）

认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元有效运作是绝对必要的。

6、功能性冲突与功能失调冲突的作用：

功能正常的冲突，即一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效；功能失调的冲突，即一些阻碍了组织实现目标和工作绩效，它们有破坏性。

7、冲突管理的风格1.回避风格2.强迫风格3.迁就风格4.协调风格5.妥协风格（必考）

第十三章　控制

1、控制的重要性

任何组织、任何活动都需要进行控制；

还表现在它与其它三个职能——计划、组织和领导的相互关系上。

（P422计划是控制的标准，计划要靠控制完成）

2、控制的步骤：

确定控制标准是控制过程的起点、衡量实际工作并与标准作比较、采取行动纠正偏差或不适当的标准控制的类型