13 生产运作控制程序生产部.docx

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13生产运作控制程序生产部

1.目的

通过对生产过程中对影响生产的重要因素，诸如人员、机器设备、物料、制造工艺或控制手段、工作环境、生产状态信息流、辅助材料（水、电、气）、基础设施等予以恰当、连续而有效地控制，从而确保生产过程稳定、持续地生产出符合设计质量和技术要求的产品。

2.范围

本程序适用于公司产品的整个生产制造过程。

本程序不适用外发产品的加工或制造。

3.职责

3.1物控部:

负责供应商、协力外发商的管理；负责物料采购、仓储储及发放；负责外发产品的跟踪；负责制程物料的监控。

3.2生产部:

负责生产作业计划组织与实施。

3.3工程部:

负责组织编制、审批和签发工艺流程、工作指引、作业指导书等工艺文件。

PIE负责对工位实际操作与工艺文件的符合性进行监控。

3.4品质部:

负责制程品质检验；负责品质故障的分析、跟踪和改善；负责质量数据的分析。

4.定义

4.1生产工序控制十大要素：

人、机、料、法、环、测、信、软、辅、公。

4.2关键工序:

a.对最终产品的关键质量指标如外观、可靠性、安全性等方面有直接影响的工序，如喷油、烤漆。

b.产品质量特殊性形成的工序，如喷油。

c.工艺难度大，质量较易波动或问题发生较多的工序，如压铸。

4.3特殊工序:

a.工序结果不能或不易通过其后的检验和试验加以验证。

b.工序结果的缺陷仅在后续的过程乃至在产品使用后才暴露出来。

c.工序结果需要实施破坏性测试或昂贵的测试才能获得证实。

如CO2焊、氩焊工序。

4.4PIE（ProcessIntegrationEngineer）：

工艺整合工程师或者制程整合工程师,主要工作范围大致是：

工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、工厂布置、搬运设计等。

5.程序

5.1计划的控制

生产计划的控制按《生产计划控制程序》执行。

5.2工序控制

工序控制从人、机、料、法、环、测、信、辅（水、电、气）、公（共设施）、监、管、纠（偏）12个环节加以控制。

5.2.1人力资源

5.2.1.1人资行政部要按《生产部标准配置清单》和《生产部岗位说明书》的要求提供适量的、技能与岗位要求相匹配的人员。

5.2.1.2生产系统相关部门尤其是生产部相关各级管理者在下列情况下，通过早会或其他形式对承担该产品的操作的人员，特别是关键工序和特殊工序的人员进行培训：

①生产决策发生重大变更；

②新产品上线前；

③大量新员上岗时；

④工艺变更、质量要求变更时；

⑤其他必要情形。

5.2.1.3培训的内容包括如下，培训结果记录在《培训记录》上：

①责任感方面的企业精神教育及大品质、大协同生产意识；

②工艺技术知识和产品的技术/质量要求；

③违反工程技术规定的操作规程所产生的严重后果；

④预防缺陷和质量控制的方法；

⑤成本意识，生产效率要求、工时控制及不良率；

⑥效率意识，高效快捷的交期意识；

⑦危机意识、问责制和激励标准。

新进的熟练工以及公司老员工可以免除技能培训，但必须经过技能考核予以确认，并签发《上岗证》方可。

5.2.1.4生产部最高主管在下列情形下为完成既定目标任务首先对车间人力现状予以评审确认：

①生产决策发生重大变更；

②大且急的订单进行合同评审时；

③新产品域上线前；

⑤工艺变更、质量要求重大变更时；

⑥生产效能下滑时；

⑦繁忙生产季节来临前；

⑧大量新员上岗时；

⑨管理评审或生产体系试图改进时；

⑩其他必要情形。

5.2.1.5评审包括以下内容，评审确认结果以及应对措施记录在《车间人力现状评审表》上，送副总、总经理审核。

①人员总量是否具备；

②人员岗位技能结构是否存在缺失；

③在某个工序环节是否存在瓶颈。

④人员技能熟练程度，尤其是关键和特殊工序的人员是否能满足既定效率的要求；

⑤最后还要对现场人员的士气作初步性评测，以尽量排除影响员工士气的因素，如工资问题、后勤问题以及各工作环境问题。

评审确认后制定《人力配备计划》并实施。

5.2.1.6如果5.2.1.4所述某个或多个环节存在薄弱，生产部最高主管作为生产大协同的主导者要会同相关部门诸如行政部、工程部、物控部和品质部应出具书面的“纠正措施和应急处置方案”，该方案需提交副总审阅确认。

5.2.2生产装备

5.2.2.1生产装备包括工艺生产设备和工艺装备，工艺装备即工艺加工所需要的模具、夹具、量具、辅助工具等。

5.2.2.2在5.2.1.2、5.2.1.4的情况下，生产部最高主管（必要时会同工程部、品质部和行政部）必须参照《生产装备清单》对现行生产装备予以必要检点、评审和确认，评审结果记录在《生产装备状态评审表》，检点、评审内容包括：

①生产装备是否欠缺；

②生产装备是否能保证正常运行；

③各类生产装备的数量在饱和生产时是否能保证生产节律的平衡；

④生产装备的功能、性能、精密度、可靠性、量程等是否能达到预定的要求。

5.2.2.2如果以上所述存在薄弱，生产部最高主管要会同相关部门制定书面的“处置方案”，实施同5.2.1.6。

5.2.2.3生产装备在使用时维护和紧急故障的排除执行《生产设备控制程序》和《量测设备控制程序》。

5.2.3物料

这里的物料只包括组成产品原材料、配件、外协件和内外包

装等其他辅料。

5.2.3.1在下列情形下，如果公司预算许可的条件下，生产部

最高主管要有预见性地进行必要地筹备安全库存物料以备不时之需。

①市场/行业预测某种物料可能涨价时；

②大额订单将行下达时；

③长假来临前夕；

④供应商有可能出现供应异常时；

⑤其他必要的情形。

5.2.3.2生产部最高主管在生产运作实施前、以及在生产运作中必须定时召集相关部门实施“对单”，即按照生产计划及时跟踪、确认物料的数量和时效状态，当不能保证套料可能影响生产进度以致最终交期时，必须启动预先策划的应急预案。

与客户沟通试图延缓交期是生产管理者极力避免启动最劣等方案。

公司高层管理者必要时应提供管理支持和管理协助，启动问责制视为高级管理者最极端、最消极的管控措施。

5.2.3.3为确保不合格物料不上线，仓库发料给生产部、生产部必须领用经品质部检验过并盖有“合格”标示的物料，但下列情况下除外：

①免检品；

②物料不良率较高，发放给现场挑拣使用；

③总经理（副总）特批放行的其他情形。

对制程中发现物料有质量问题的处理，执行《不合格品控制程序》。

5.2.3.4产品转序

产品加工完成转序时,上游部门必须填制工序转接单,注明指令单号、产品名称、规格、颜色、数量经部门主管确认审核、品检确认，方可转入下工序，在转入下工序后，须下工序在转接单上签署确认。

5.2.4生产工艺

生产工艺包括人员操作指导文件、质量标准、质量控制、物资控制和劳动标准。

5.2.4.1工艺作业指导书

生产作业人员在操作之时必须准确、及时得到由工程部制定的适宜现场使用的最新的《工艺作业指导书》，工艺指导书至少包括以下内容：

①客户名称、产品名称、产品规格、主体材质等；

②必要详尽的工序系统流程（从加工到成品交货为止的全部生产过程）；

特别注意的是在工序系统流程中要注明何处安排品检岗位。

③必要详尽产品结构分解制造图示（组配件的几何形状、尺寸、精度及公差和装配示意）；

④配件明细（配件名称、规格、数量等）；

⑤关键、特殊工序的制造要求；

⑥关键、特殊工序的品质要求及检验标准；

⑥制造过程中的注意事项。

5.2.4.2工时定额标准

生产管理者必须按照预定的定额工时安排生产。

5.2.4.3材料定额标准

生产管理者必须按照预定的材料定额标准控制制程物耗。

5.2.5工作环境

这里的工作环境包括影响员工的社会心理因素如工作方法、安全指南及参与的机会；也包括影响员工或产品质量的物的因素，包括温度、洁净度、噪音或污染等。

5.2.5.17S的实施

文明生产现场管理由人资行政部主导执行《7S管理办法》。

5.2.5.2作业安全指南

①确保现场的安全工作环境由人资行政部主导执行《金顺发工业安全管理规定》；

②为确保一线操作员工的安全操作，现场管理者要督导并监督作业员严格执行《设备安全操作规范》。

5.2.5.3员工参与

①为提高员工参与质量改善乃至公司管理改进的热情，人资行政部主导实施《员工提案管理规定》。

②生产管理者或人资行政部至少没1个月召集员工代表座谈，最高管理层至少每2个月召集员工代表座谈一次，听取员工心声、质量改进建议。

③人资行政部每年对员工做一次员工满意度调查，从员工方对公司管理综合评测，从而发现改进机会。

5.2.6监测

5.2.6.1产品质量监测点的设置

生产部最高管理者和品质部最高管理者必须识别出产品整个加工工序中的关键环节，并在此环节设置品检站或加强监测力度。

具体操作执行《过程及最终检试验控制程序》。

5.2.6.2产品的监测

①自检：

现场作业员在完成自己的工序后，依照《工艺作业指导书-（品质要求）》对产品进行自检；自检在下列情形下进行：

a．新产品开始上线生产时；

b．设备重新调整或工艺有重大变化；

c．轮班或操作工人变化时；

d．模夹具或材料发生变化时；

e．其他必要的情况。

车间管理者可对相关作业员的自检予以监督、督导或复查。

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

②互检：

现场作业员在进行自己的工序前，依照《工艺作业指导书-（品质要求）》对上道工序进行必要的检验，以确保不合格产品不组装。

上一车间转序到本车间时，IPQC（或定点QC）可予抽查复检。

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

③QC（定点工序品检）

在过程的适当位置设立质量控制点，工程部PIE编制过程定点品检站的检验作业指导书，QC检验员根据作业指导书的要求对产品进行检查。

每班生产结束后，品质部品检员负责收回《QC日报表》及相关质量报表并进行分类统计，制作《QC汇总日报表》或《直通率日报表》。

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

④IPQC（巡回检验）

IPQC在产品转型或每天（同型）负责进行产品首件确认5PCS样品并挂上“合格样品”供在线生产使用。

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

⑤FQC（完工检验）

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

⑥OQC（巡回检验）

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

5.2.6.3工序能力的监测

①特殊工序和关键工序的监测

在生产车间按作业指导书的要求对特殊工序和关键工序的作业参数进行连续监控，并做好监视记录，具体执行本文件第******

②IPQC

IPQC对现场进行巡回检验并记录《巡检报表》，品质部最高主管从巡检报表分析工序能力，并在品质会议中报告，使生产管理者警觉并采取必要的控制措施。

③首件品

在5.2.6.2所述的情形下现场管理干部必须做首件

品提交品质部IPQC或品质部主管予以确认，从而判

定工序制造能力。

首件产品经确认后，制程检验应及时做好标示，且摆放于操作台显眼位置，便于操作工及时查看；

具体执行《过程及最终检试验控制程序》。

④数据统计和数据分析

品质部每周对代表产品（金紫红油、床架产品）的直通率进行统计、分析，并在每周的品质会议上与生产部提出改进方案，生产部、工程部及其他相关部门协同行动予以改进。

5.2.6.4生产管理过程的监测

①工时浪费

人资行政部部每周统计出实际工时，对比加班单超出计划时间的总额，计算出工时差额，得出浪费总工时，生产部分析浪费工时的原因，并提出改进方案。

②物耗浪费

物控部每周统计每一订单的实际耗用量，对比《标准用量》，计算出物耗浪费差额，生产部针对物耗浪费制定改进方案。

5.2.6.5生产体系业绩的监测

①交期

物控部每两周统计出本周期内全厂业已完成的订单，并识别统计出已经延误交期的订单数，从而计算出交期达成状况，进而掌握了生产系统的交货能力。

②客户满意度

“客户满意度”中的交期、退货返修返工的及时性以及对投诉问题处理的实效性和准确性等几个方面直接测试了生产系统的应急能力、外部危机处理能力，品质部每月或适宜的时段要对以上内容进行统计分析。

③不良率

品质部要在每周或适宜的时段统计以下不良状况，并汇编成《品质报告》：

《QC报表》、《IPQC报表》、《FQC报表》、《OQC报表》、《首件品报告》等。

5.2.6.6生产组织文化的监测

①7s绩效分

行政部按《7S管理规定》规定的周期对生产现场进行7S检查，以监测生产现场文明管理程度。

②违规违纪

人资行政部每月公布一次各车间人员违规违纪（主要是工艺操作违纪）状况，从而监测生产现场员工规范操作文明程度。

③工伤报告

人资行政部每季度汇总统计一次各车间人员工伤状况，从而监测生产现场员工规范操作文明程度。

④员工满意度

人资行政部每年（必要时半年）生产组织文化进行一次员工满意度调查，从而对生产组织文化作一次综合性评判。

5.2.7数据信息

数据信息从从个方面：

人、机、料、法、环、测、辅（水、电、气）、公（共设施）加以控制。

5.2.7.1《人事报表》

行政部每周、每月制定《人事报表》，生产部最高主管分析《人事报表》，从而判断人事异动状态和士气，

进而分析生产效率和质量状况的现状和预期可能的状态。

5.2.7.2设备维修记录

从行政部电工和现场记录的《设备维修记录》，可分析出生产设备机具的可用性、实用性及适用性，从而在生产效率、品质方面检设备机具可能的改进。

5.2.7.3《补料单》

物控部每周制订的《补料超额统计表》，生产部要对此进行分析，并反馈到制程和管理流程的改进上，行政部在必要的时通过行政和经济手段予以干预。

行政干预和经济干预不能简单实施，适当考虑：

一是员工本人责任；二是管理者的责任；三是外部环境的不可控制的障碍。

5.2.7.4生产工艺（法）

检验标准、工时标准、物耗标准、操作流程、管理流程等统称为对“法”的规范，但“法（标准）”固有三大缺陷：

不完善性、滞后性和惰性，公司定期至少在管理评审会议时对相关标准、规范予以评审，以保持与公司目标、外部环境和内部水准动态匹配。

5.2.7.5工作环境

执行人资行政部每年实施的《员工满意度调查》来分析人因环境的适宜性及改进的机会。

对物理环境要求较高的喷油车间通过客户对产品的满意度来反馈监测物理环境的适宜性及改进机会。

5.2.7.6辅（水、电、气）和公共设施

①人资行政部定期给生产系统提供最新的关于辅助设施、材料或动力（水、电、气）的状态清单包括：

性能、参数、效能、利用率、安全指数等，为生产策划和安排提供可用信息。

②人资行政部定期给生产系统提供最新的关于公共设施（生产运作场所、生产设备、机车及其他后勤服务设施及服务能力等）的状态清单。

5.2.8监、管、纠

5.2.8.1纠正管理体制

对生产现场出现的生产故障、品质故障经过综合考量

后启动纠正管理体制，纠正管理体制是在采取纠正措

施和问责制的联动。

纠正措施的实施具体执行《纠正预防措施控制程序》。

5.2.8.2生产进度会

生产系统每周举行3～5次的生产进度跟踪会（对单），

每周举行频次视生产稳定状态和顺畅度而定。

生产进度会由副总召集，与会人员包括：

生产部、物

控部、技术部、业务部和品质部相关人员。

对生产进度中存在的问题及时提出，并尽量当场解决或形成决议。

5.2.8.3品质会议

生产系统每周举行一次品质会议，与会人员包括5.2.8.2所述相关人员。

品质部报告近期品质状况，并对生产过程中存在的品

质问题、典型品质故障予以提报，相关部门审议后提

出纠正预防措施。

5.2.8.4绩效考核

总经办每月的第一个礼拜进行一次绩效考核评议会，检讨上月绩效状况，找出实绩和目标绩效的差距，寻找原因，改善方式方法，为努力达成目标采取措施。

5.2.8.5管理评审

具体执行《管理评审管理程序》。

5.3关键工序控制

5.3.1关键工序的认定

①产品重要质量特殊性形成的工序。

②对成品的质量、性能、寿命、可靠性及成本等有直接影响的工序；

③工艺复杂、质量容易波动、对工作技术工艺要求高或问题发生较多的工序。

5.3.2关键工序的控制

①PIE确认关键工序并在工艺文件上作明显标识。

②关键工序的质量控制要求必须纳入工艺规程或编制作业指导书。

③对从事关键工序的人员要进行培训合格方可上岗。

5.3.3本公司的关键过程有：

开料、冲、钻、焊接、抛光、喷粉、烤漆、喷油、组装等这些过程实施的输出都必须实施首检、抽检并保留首检签样记录。

5.4特殊工序控制

5.4.1特殊工序的认定

a.产品质量不能通过后序的测量、检验和试验加以验证。

b.产品质量需采用复杂、昂贵的方法才能测量或进行间接监控的工序；

c.该工序产品仅在产品使用服务交付之后，不合格的质量特性才能暴露出来；

5.4.2特殊工序的控制与确认

a.PIE确定特殊工序并在工艺文件上作明显标识。

b.特殊工序涉及的主要设备、工装、夹具要按规定做好保养，并定期检查一次。

c.特殊工序的操作人员必须培训合格后才可上岗（必要是颁发上岗证）。

d.特殊工序应编制作业指导书，操作人员必须按作业指导书的规定进行作业。

e.特殊工序投入作业前要得到评审和批准。

评审有品质部、生产部、工程PIE共同评审，评审的内容包括：

①是否定期对特殊工序涉及的设备、工装进行检查和必要的保养。

②从事特殊工序的人员（包括设备维护人员）是否持上岗证。

③是否编制了作业指导书。

④现场观察，进行小样试验，评估试验结果是否合格。

评审合格后，PE工程师批准此特殊工序投入运作。

5.4.3特殊过程的再确认

发生下列情况，应对特殊过程进行再确认：

a.工序发生大问题。

b.影响工序的因素发生了变化（如设备、工装大修）。

c.品质部要求时。

5.7成本控制

现场成本控制管理从现场作业、流程优化、物耗及现场浪费几个方面予以控制，具体执行：

①《现场作业管理指导书》；

②《生产流程优化作业指导书》；

③《现场物料管理作业指导书》；

④《现场浪费管理作业指导书》。

6.相关文件

6.1《人力资源控制程序》QP-04

6.2《设计和开发控制程序》QP-06

6.3《生产计划控制程序》QP-11

6.4《标示和追溯控制程序》QP-14

6.5《过程和最终检试验控制程序》QP-17

6.6《合格品控制程序》QP-18

6.7《纠正和预防措施程序》QP-19

金顺发原程序文件《生产过程控制程序》内容：

3.1、物控部PMC：

负责依照业务部╚生产通知单╝、工艺要求进行生产前的产能、物料分析及依照BOM表、订单交期，编制物料需求计划、生产计划、产成品外发加工计划及物料和生产进度的控制。

3.2、货仓部：

依据物控PMC的物料需求计划、生产计划和生产部生产指令单，对生产物料进行备料，及物料发放的控制、记录和产成品入库的存放记录及外发产成品的收发和信息的反馈。

3.3、品质部：

依据物控PMC的物料需求计划、生产计划，下发生产指令至生产各车间。

对所需生产订单按计划安排生产，并在制程过程中对生产物料的领用进行审核控制及对生产设备，作业方法进行督导完善。

且对生产进度，生产品质、物料损耗进行控制及生产信息的及时反馈。

行督导完善。

且对生产进度，生产品质、物料损耗进行控制及生产信息的及时反馈。

3.4、生产部：

依据物控PMC的物料需求计划、生产计划。

下发生产指令至生产各车间。

对所需生产订单按计划安排生产，并在制程过程中对生产物料的领用进行审核控制及对生产设备，作业方法进行督导完善。

且对生产进度，生产品质、物料损耗进行控制及生产信息的及时反馈。

3.5、生产各车间：

依据生产部的生产指令及物料需求量，按计划、程序领（补）用生产，控制生产生产损耗，控制生产品质和生产进度，按计划完成，并对生产设备进行维护保养和生产产量的日报工作。

3.6、工程部：

负责在生产制程中产品所出现的品质异常，协同品质部，生产部对产品进行会诊改善和相关工装夹具的制作工作。

4、程序内容

4.1、业务部下单至物控部后，物控部PMC依生产通知单进行查库，编制物料需求、生产计划、采购计划、产成品外发计划且于下发生产部、采购、外发跟单员、仓库及品质部；

4.2、采购依据PMC的物料需求、采购计划寻找供应商，考核、评价、确认供应商。

经确认合格后，进行试用供应；

4.3、采购在下单至供应商时，应依据物控的订单物料需求计划、采购计划、列明订单采购物料的规格、颜色、数量、物料名称、物料编码，订单采购的流水指令单号，品质要求和包装要求及交货时间、地点、结款方式。

经总经办批准，采购单一联送仓库，以备仓库收货所用；4.4、供应商在送货前，若须样板确认，采购必须要求供应商提供样板，经确认之样板合格的，方可下单；

4.5、供应商送货到公司仓库时，仓库依据采购单、供应商送货单进行暂时收货点数，并同时报检品质部进行来料验收；

4.6、品质部在收到来料报检通知后，应同时由品质部IQC填制来料检验报告，并对所来料按照采购单之品质要求和标准检验规定或实物样板进行检验、判定。

经判定合格的来料品质检验报告中予以详细说明，经部门主管签署确认后，一联送仓库，一联留底；4.7、品质部在来料检验中，若来料超标不良，须填制来料检验报告，经品质主管签署确认，一联送仓库，一联留底，一联送交物控采购；

4.8、物控采购在收到品质部的来料检验报告后，按来料判定不合格原因，则传真来料检验报告至供应商确认，退换物料；

4.9、来料经品质检验合格的，仓库按送货单、采购单，填制物料入库单，按来料规格及属性办理入库，予以记录入账，同时按照生产计划，通知各仓管员予以备料，通知生产领料；

4.10、各生产车间按照生产计划、生产指令单、订单物料需求填制领料单进行领料，领料按物料领用流程办理；

4.11、各生产车间在订单生产时，须做首件确认板，首件确认板由车间操作员及车间主管、制程检验员确认，经确认合格后方可批理生产；

4.12、首件产品经确认后，制程检验应及时做好标示，且摆放于操作台显眼位置，便于操作工及时查看；数量经部门主管确认审核、品检确认，方可转入下工序，在转入下工序后，须下工序在转接单上签署确认，底联交部门主管处；

4.13、产品加工完成后,产品加工部门必须填制工序转接单,注明指令单号、产品名称、规格、颜色、数量经部门主管确认审核、品检确认，方可转入下工序，在转入下工序后，须下工序在转接单上签署确认，底联交部门主管处；

签署确认，底联交部门主管处；

4.14、品质部检验员在制程中必须按规定时间巡查操作员所做之产品及操作员在操作过程中的操作手法；

4.15、若制程检验员在巡检过程中，发现产品不良，应及时予以纠正指出，要求操作员立即返工；若出现产品品质异常，应立即要求操作员停机生产或停工待处理，并填制产品异常报告至品质部、生产部进行改善；

4.16、生产部在改善过程中，品质部品检员应全程注意跟进追溯，直至改善合格；

4.17、生产部在改善过程中，因人为、设备原因导致产品报废的，则按报废品管制流程处理；

4.18、生产部各车间若因物料材质不良，在生产中若需退换物料，则需品质确认。

由生产部相关车间开具联络单，逐项列明退换料原因,经品质部确认签署,物控签署审批,生产相关退换料车间部门方可退回物料至仓库进行换料；

4.19、相关产品若需外发加工的，生产各车间应按产成品外发计划按期完成，且按外发加工管制流程操作外发；

4.20、产成品在转