运营备考资料.docx

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运营备考资料

1.1年度经营计划制定

1.1.1每年11月初，综合管理部汇总各项目公司经营情况，并综合集团战略规划、下年度经营环境预测和内部管理状况分析，组织制定集团年度经营计划大纲（主要内容包括年度经营目标和年度重点工作），提交至行政副总、总经理、董事长审批，作为编制年度经营计划的依据。

1）年度经营目标包括但不限于：

a）财务目标：

集团整体经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率、净利率，各项目公司经营收入和利润指标、管理费用、销售毛利率、净利率等。

b）发展目标：

土地储备面积、开工面积、竣工面积、融资计划、工程质量合格率、工程及时交付率、目标成本变动率等。

2）年度重点工作包括但不限于：

a）年度主题：

如品质年、管理优化年、效益年、提速年等。

b）完成经营目标及主题年要求的重点工作：

如建立中高档住宅小区的产品标准、加强新材料新技术应用研究、建立工程技术标准、建立客户会、加强客户二次开发、引进成本信息化系统等。

1.1.2项目公司编制《项目公司年度经营计划》（初稿），内容包括但不限于如下：

1）集团年度经营目标及工作重点对本项目公司下年度业务活动的要求。

2）下年度本项目公司业务面临的主要环境变化是什么以及可能产生的影响。

3）下年度本项目公司年度经营目标。

4）实现下年度本项目公司经营目标的主要计划措施。

5）计划措施实施的关键点、可能的风险以及初步对策。

6）计划措施实施所需要的资源能力。

2）月初，综合管理部汇总《项目公司年度经营计划》（初稿），组织编制完成《集团年度经营计划》（初稿），并组织总经理办公会进行研讨。

根据研讨意见，综合管理部修订形成《集团年度经营计划》（终稿），提交至行政副总、总经理审核并沟通修订后，由董事长审批；各项目公司修订形成《项目公司年度经营计划》（终稿），提交至综合管理部经理、行政副总审核并沟通修订后，由总经理审批。

3）《集团年度经营计划》和《项目公司年度经营计划》审核要点：

检查下年度面临的主要环境变化预期是否合理，年度目标与集团年度经营目标是否一致，计划措施能否有效支持目标实现，需要哪些资源，从何种途径获得资源。

4）12月底，综合管理部将审批后的《集团年度经营计划》（终稿）和《项目公司年度经营计划》（终稿）下发给集团各中心和各项目公司。

1.2年度工作计划制定

1）下年度1月上旬，集团各中心根据《集团年度经营计划》编制《集团中心年度工作计划》并标示各项工作计划重要性（重要、一般），编制完成后提交至综合管理部。

综合管理部对照《集团年度经营计划》进行审查，审查通过后由综合管理部汇总并提交至行政副总、总经理进行审批。

2）下年度1月上旬，项目公司各部门根据《项目公司年度经营计划》编制《部门年度工作计划》并标示各项工作计划重要性（重要、一般），编制完成后提交至行政部。

行政部对照《项目公司年度经营计划》进行审查，审查通过后由行政部汇总并提交至项目公司总经理进行审批。

1.3月度工作计划制定

1）每月5日前，集团各中心根据《集团中心年度工作计划》和本月计划完成情况编制《集团中心月度工作计划》并标示各项工作计划重要性（重要、一般），编制完成后提交至综合管理部。

综合管理部对照《集团中心年度工作计划》进行审查，审查通过后由综合管理部汇总后提交至行政副总、总经理进行审批。

2）每月5日前，项目公司各部门根据《部门年度工作计划》和本月计划完成情况编制《部门月度工作计划》并标示各项工作计划重要性（重要、一般），编制完成后提交至行政部。

行政部对照《部门年度工作计划》进行审查，审查通过后由行政部汇总后提交项目公司总经理进行审批。

1.4计划实施控制

1）每月5日前，集团各中心根据本月计划完成情况形成《集团中心月度工作总结》，连同《集团中心月度工作计划》提交至综合管理部，综合管理部汇总《集团中心月度工作总结》及《项目公司月度运营报告》审查后编制《集团月度运营报告》。

每月10日前，综合管理部召开集团月度运营例会，总结上月集团整体计划完成情况，分析未完成原因，审议并协调下月工作计划。

2）每月5日前，项目公司各部门根据本月计划完成情况形成《部门月度工作总结》，连同《部门月度工作计划》提交至行政部。

行政部汇总审查后编制《项目公司月度运营报告》，经项目公司总经理审核并沟通修订后，于每月5日前提交至综合管理部。

每月5日前，行政部召开项目公司月度运营例会，总结上月项目公司整体计划完成情况，分析未完成原因，审议并协调下月工作计划。

1.5计划调整

1）年度经营计划调整：

根据经营环境和公司内部的变化，由项目公司和集团各中心提出年度经营计划调整建议，综合管理部汇总审核后填写《计划调整申请表》，经行政副总、总经理、董事长审批后，综合管理部组织各项目公司进行年度经营计划的调整，年度经营计划调整程序同年度经营计划制定程序。

年度经营计划调整周期为半年。

2）年度工作计划调整：

年度经营计划调整完成后，集团各中心/各项目公司组织调整年度工作计划，年度工作计划调整程序同年度工作计划制定程序。

年度工作计划调整周期为半年。

3）月度工作计划调整：

月度工作计划原则上不做调整。

涉及到项目计划预警调整的，参照《项目计划管理流程》执行。

1.6半年/年度工作总结

1）每年年中/年末，集团各中心和项目公司编制《半年/年度工作总结报告》，提交至综合管理部。

综合管理部汇总审查后编制《集团半年/年度工作总结报告》，作为集团半年度/年度经营会材料。

项目计划管理流程

1.7项目一级计划：

将项目开发周期中对项目开发进度、质量、成本、投资收益及下阶段工作产生重要影响的关键事件，按照先后发生的顺序进行汇总提炼而成的关键节点计划。

项目一级计划是集团对项目开发节点的控制性计划。

1.8项目二级计划：

根据项目一级计划的时间节点要求，将节点进一步细化，形成可总体指导各专业项目工作的节点计划。

项目二级计划是项目公司对项目开发节点的控制性计划。

1.9项目总控计划：

根据项目二级计划的时间节点要求，将节点进一步细化，形成可具体指导各专业项目工作的节点计划。

项目总控计划是项目公司对项目开发节点的实施性计划。

1.10项目专项计划：

根据项目总控计划的时间节点要求，各专业将本专业工作节点进一步细化，形成本专业项目工作的实施性计划。

1.11项目计划编制

1）住宅项目在概念设计成果完成后、商业项目在《商业业态规划方案》完成后，综合管理部根据《一二级标准节点》和项目实际情况组织编制《项目一级计划》，按《项目运营管理权责手册》规定提交至相关部门审核并沟通修订后，作为《项目运营目标书》的组成部分，于项目启动会时进行会议评审。

2）项目启动会后，综合管理部依据评审意见修订《项目一级计划》并组织相关部门修订《项目运营目标书》其他组成部分，将修订后的《项目运营目标书》提交至行政副总、总经理、董事长审批后发布。

3）《项目一级计划》发布后，行政部根据《项目一级计划》组织编制《项目二级计划》，提交至项目公司总经理审核并沟通修订后，组织相关部门召开项目二级计划评审会，根据评审意见修订《项目二级计划》，提交至项目公司总经理、综合管理部、行政副总、总经理审批后发布。

4）方案设计完成后，行政部根据《项目二级计划》组织编制《项目总控计划》，提交至项目公司总经理审核并沟通修订后，组织相关部门召开项目总控计划评审会，根据评审意见修订《项目总控计划》，提交至项目公司总经理审批后发布，并提交至综合管理部备案。

5）《项目总控计划》发布后，相关专业部门编制《项目专项计划》，提交至行政部、综合管理部审核并沟通修订后，提交至集团分管副总审批后执行。

6）《项目总控计划》发布前的部分专项计划，如设计工作计划、项目定位工作计划等，可由相关专业部门先行编制并执行，待《项目总控计划》发布后进行合理调整。

7）《项目一级计划》、《项目二级计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》的编制，可参考《项目开发周期基准》。

8）项目计划审核要点：

检查计划周期和进度安排是否合理，是否在《一二级标准节点》的基础上针对项目特点增加或减少节点，部分关键节点（如：

取得施工许可证、结构封顶）能否满足项目融资、资金回笼等需求，各节点时间设置是否充分考虑现有能力，具有先后顺序的节点是否留有足够的时间完成相应工作，是否充分考虑各专业交叉工作以提高效率。

1.12项目计划监控

1）计划监控责任：

1）综合管理部：

对《项目一级计划》的达成负监控协调责任。

2）行政部：

对《项目二级计划》和《项目总控计划》的达成负监控协调责任。

3）相关专业部门：

对《项目专项计划》的达成负责。

2）所有计划节点责任部门应对本部门负责的计划节点进行监督、协调、推动，按计划要求执行落实。

3）综合管理部可随时就《项目二级计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》完成情况进行检查，行政部可随时就《项目总控计划》、《项目专项计划》完成情况进行检查。

1.13项目计划回顾

1）《项目一级计划》、《项目二级计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》由相关专业部门在《月度工作计划》中落实。

2）综合管理部每月10日前组织召开集团月度运营例会、行政部组织每月5日前召开项目公司月度运营例会，对上月计划完成情况进行回顾，分析未完成的原因，提出相应措施并落实到下月工作计划。

1.14项目计划预警

1）根据“信息及时性”原则，各部门一旦发现可能的计划延误，应视计划延误情况立即发出预警信息，否则按照迟报处理；如未发预警信息而造成节点延误，将按照信息瞒报进行处理。

2）预警的种类

1）一级预警：

预计三级节点将发生延误14个自然日以上，或预计可能发生直接影响一级节点的重大突发性事件，发布一级预警。

2）二级预警：

预计三级节点将发生延误8-14个自然日（含），或预计可能发生直接影响二级节点的重大突发性事件，发布二级预警。

3）三级预警：

预计三级节点将发生延误7个自然日之内（含），发布三级预警。

3）预警信息发送范围：

1）一级预警，同时发送至董事长、总经理、行政副总及分管副总、综合管理部和相关中心、项目公司总经理、行政部和相关部门。

2）二级预警，同时发送至总经理、行政副总及分管副总、综合管理部和相关中心、项目公司总经理、行政部和相关部门。

3）三级预警，同时发送至综合管理部、项目公司总经理、行政部和相关部门。

1.15项目计划调整和总结

1）一级预警调整：

一级预警发出后1个自然日内，综合管理部组织各相关部门提出整改方案（涉及到一级节点须经过评审），提交至行政副总、总经理、董事长审批后，发送至各相关部门遵照执行。

2）二级预警调整：

二级预警信息发出后1个自然日内，行政部组织各相关部门提出整改方案（涉及到二级节点须经过评审），提交至项目公司总经理、综合管理部、行政副总、总经理审批后，发送至各相关部门遵照执行。

3）三级预警调整：

三级预警信息发出后1个自然日内，行政部组织各相关部门提出整改方案，提交至项目公司总经理审批后，发送至各相关部门遵照执行。

行政部将审批通过后的整改方案提交至综合管理部备案。

4）计划编制部门依据审批后的整改方案在两个自然日调整更新各级计划并发布。

5）半年调整：

项目公司和集团各中心根据前半年项目计划完成情况、后续项目计划执行预测，提出计划调整建议，集团综合管理部汇总审核后根据需要提出《项目一级计划》调整方案，于半年度经营会议时组织会议评审，综合管理部根据评审意见进行修订后提交至董事长审批。

《项目二级计划》、《项目总控计划》、《项目专项计划》依据《项目一级计划》进行调整，调整程序同制定程序。

6）项目结束后，综合管理部组织各部门进行项目计划管理后评估，作为项目后评估的一部分，具体程序见《项目后评估作业指引》。

项目关键成果管理流程

1.1一二级节点：

指项目从拿地开始，到项目开发完成全过程的工作中，其成果输出的时间和质量将对项目开发进度、质量、成本、投资收益及下阶段工作产生重要影响的工作节点，集团重点关注一级节点、项目公司重点关注二级节点。

1.2关键成果：

主要指与一二级节点相对应、需经内部活动产生的书面成果，不包括外部证照和工程实体成果。

2关键活动描述

2.1一二级标准节点管理

2.1.1综合管理部根据房地产开发过程组织制定《一二级标准节点》，提交至行政副总审核并沟通修订后，由综合管理部提交至总经理审核、董事长审批。

审批通过后，综合管理部将《一二级标准节点》下发至集团各中心、各项目公司。

2.1.2《一二级标准节点》审核要点：

检查节点设置是否具有典型性，一二级节点的数量和比例是否合理，主责部门是否合理。

2.1.3综合管理部、行政部根据《一二级标准节点》分别组织编制《项目一级计划》、《项目二级计划》，具体程序见《项目计划管理流程》。

2.1.4综合管理部根据发展需要对《一二级标准节点》进行修订，审核/审批程序参照6.1.1。

2.2关键成果模板管理

2.2.1综合管理部根据《一二级标准节点》编制完成《项目开发关键成果一览表》，包括关键成果名称、成果定义、成果输入条件及责任部门、主责部门、审核部门或岗位、评审会议等内容。

综合管理部将《项目开发关键成果一览表》提交至行政副总审核并沟通修订后，由综合管理部提交至总经理审批。

审批通过后，综合管理部将《项目开发关键成果一览表》下发至集团各中心、各项目公司。

2.2.2根据《项目开发关键成果一览表》，综合管理部组织关键成果主责部门编制关键成果模板。

关键成果主责部门编制完成关键成果模板，提交至综合管理部审核并沟通修订后，由综合管理部组织关键成果主责部门及条线相关部门进行评审，关键成果主责部门根据评审意见修订完成，提交至综合管理部审核、总经理审批。

2.2.3关键成果模板审核要点：

检查模板内容是否全面，是否有清晰的填写说明或示例内容。

2.2.4《一二级标准节点》修订后，综合管理部也须对《项目开发关键成果一览表》进行修订，审核/审批程序参照6.2.1。

2.3关键成果实施管理

2.3.1在项目开发各阶段，关键成果主责部门根据项目一二级计划和《关键成果一览表》，按照模板的要求提供相应关键成果。

2.3.2关键成果主责部门根据关键成果一览表，对关键成果组织评审或审批。

1）对不需会议评审的关键成果，由相关专业部门审核后，提交集团综合管理部进行完备性审查，再由关键成果主责部门提交审批。

2）对需会议评审的关键成果，由相关专业部门审核后，提交综合管理部进行完备性审查，按《项目运营会议管理作业指引》规定由关键成果主责部门组织会议评审。

2.3.3项目各关键成果经审批人审批通过或会议评审通过后，作为下一工作任务或下一阶段工作的主要输入条件和重点依据，未获通过的，不得进入下一阶段工作。

2.3.4各级运营管理部门根据一二级计划和项目总控计划，对关键成果的完成进度进行跟踪检查，协助相关专业部门解决达成关键成果所需的前置条件或资源，以保证项目阶段性重点工作的进度。

2.3.5综合管理部每月底将关键成果的完成情况，编入《项目开发关键成果跟踪表》。

2.3.6关键成果定稿后，关键成果主责部门提交至综合管理部存档。

1.2会议组织

1.2.1各项目运营会议的组织部门（参照《项目运营会议管理作业指引》、《项目运营会议体系名录》）负责会议的整体协调工作，包括：

安排会议室、发出《会议通知函》、准备会议资料、准备《会议签到表》、协调会务工作、整理/签发/发放/传阅会议纪要等。

综合管理部/行政部协助安排会议室、发出《会议通知函》、协调会务工作。

1.3会议资料

1.3.1会议前资料准备

1）会议召开前一天，汇报部门应将所有上会资料准备完毕，进行自检后提交会议组织部门，并附《会议资料阅读和使用说明》，列明相关资料和会议拟讨论议题间的关系。

会议组织部门负责完整收集参会相关资料，尤其是会议讨论所用的资料及电子演示文稿。

2）会议召开前一天，会议组织部门应将所有会议资料收集完毕。

各类资料要求如下：

a）对文字类资料，会议组织部门应及时打印、分发至各与会领导和参会部门负责人。

b）对多媒体资料，会议组织部门应在会议召开当天将其拷贝入使用电脑，并确认相关软件能够正常使用。

c）对图片资料及其它实物资料，会议组织部门应妥善存放并于会议召开前携带至会议室。

d）各类会议资料的分发，应遵循集团相关保密要求。

1.3.2会议后资料收集

1）会议结束后，会议组织部门应收集各类会议资料，形成会议档案资料，包括：

会议通知、会议议程、会议前各类准备资料（电子版）、会议纪要（定稿电子版）等。

2）会议结束后2个工作日内，会议组织部门应整理相关会议资料，以书面及电子文档形式分别编号存档。

3）对会议前汇报部门提交的，且在会后工作过程中仍需使用的各类准备资料，组织部门应以电子化形式保存，并将原资料归还提交部门。

1.4会议纪要

1.4.1组织部门指定专人作为会议记录员，进行会议的记录、会议内容整理。

组织部门可根据会议议题所涉及业务的需要，临时指定会议记录员。

1.4.2会议记录员需具备必要的专业知识、文字组织能力较强、领悟能力及逻辑分析能力强、熟悉集团业务状况及运作流程。

1.4.3组织部门在会议结束后一个工作日内整理会议纪要，提交至组织部门负责人审批后发送至相关部门。

1.4.4会议纪要内容要求

1）须按照集团统一格式要求编制会议纪要。

2）须忠实记录领导指示的原意。

3）须明确记录会议中所反映的问题以及解决措施。

4）须记录会议决定的事项，包括责任部门、责任人、协作单位、完成质量标准及时限等。

5）会议纪要行文过程中不用职务头衔。

1.4.5涉及公司机密的项目运营会议纪要仅可在参会人员及指定人员范围内传阅，不得外传。

其他项目运营会议纪要原则上仅可在集团内部组织学习，不得外传。

1.4.6各项目运营会议纪要应及时以书面及电子文档形式编号存档，并由组织部门建立索引目录，列明会议召开日期、议程、参会人员等信息，便于查询。

1.4.7各项目运营类会议的会议纪要，应在会议结束后2个工作日内，由组织部门提交电子版/复印件到综合管理部存档。

1.5会后任务跟进

1.5.1会议组织部门按照会议纪要内容进行工作督办，对会后任务的组织和执行情况进行跟进，并应及时向参会主要领导汇报。

1.6会议纪律

1.6.1参照《集团会议管理制度》

1.7项目运营策划

1.7.1项目定位策划阶段，综合管理部组织各部门开展项目运营策划，完成项目运营目标书的编制：

1）住宅项目在概念设计成果完成后、商业项目在《商业业态规划方案》完成后，综合管理部根据《一二级标准节点》和项目实际情况组织编制《项目一级计划》。

2）技术研发中心提供概念设计成果和项目运营图。

3）投资营销中心根据《产品深化定位报告》和《商业业态规划方案》，开展销售和招商预测，编制《项目租售方案》，提出项目销售和招商目标。

4）投资营销中心组织相关部门确定售楼处/样板房/示范区选址/定位/修建/开放计划及预算。

5）成本管控中心开展建安成本测算，编制项目目标成本（定位版），提出成本控制目标。

6）财务中心编制项目投资效益测算（定位版），提出经营目标及资金计划安排。

7）工程管控中心提供市政条件及周边配套调研报告，提出工程质量目标。

8）项目筹备团队根据报建条件及风险评估提出报批报建计划及管控措施。

9）综合管理部提出项目公司组织架构设置和人员配置建议。

10）综合管理部组织各专业部门提出专业范围内的风险控制意见。

11）集团高层领导提出项目操作思路及整体风险控制意见。

1.7.2在编制项目运营目标书的过程中，综合管理部可编制专项计划，协调各专业部门完成项目运营目标书各组成部分工作，确定相关指标的目标值。

1.7.3综合管理部汇总各项资料，编制完成项目运营目标书，于项目启动会时组织会议评审。

根据评审意见，综合管理部对项目运营目标书进行修订，并于修订后提交行政副总、总经理、董事长审批。

项目运营目标书于审批后签订。

1.7.4项目运营目标书部分内容于后续阶段需要修订调整的，如：

项目目标成本、投资收益测算等，按《项目运营管理权责手册》规定进行调整，并按调整后的内容执行，项目运营目标书无需再次签订。

1.8项目后评估的组织

1.8.1项目后评估工作由综合管理部组织和发起。

1.8.2在项目竣工入住并完成财务决算后或按照集团要求适时启动项目后评估工作，由综合管理部编制项目后评估工作计划，并组织成立项目后评估小组。

小组成员由综合管理部、投资营销中心、技术研发中心、成本管控中心、工程管控中心、财务中心共同组成，由总经理指定专人任组长。

1.8.3综合管理部编制后评估报告模板，组织汇总评估资料清单（各专业部门提供），由项目公司在1月内按要求汇总整理评估资料，并完成自评，提交至综合管理部。

1.8.4综合管理部负责将项目公司自评报告及各专业评估资料转至各专业部门，由各专业部门在15日内按后评估报告模板要求完成本专业后评估报告，并提交至综合管理部。

1.8.5根据项目公司自评报告、各专业评估报告，就涉及跨专业、跨部门的问题，由项目后评估小组协商研究，确定评价原则。

综合管理部进行综合分析后，编制《项目后评估报告》。

1.8.6综合管理部按《项目运营会议管理作业指引》的规定，组织召开项目后评估会，各专业部门汇报专业后评估情况，研讨项目开发过程中的经验教训。

1.8.7项目后评估会后，综合管理部组织各专业部门修订各专业后评估报告，报告修订完成后，由综合管理部组织相关部门会签，并提交项目后评估小组组长审核、总经理审批。

1.8.8项目后评估各专项报告通过审批后，由综合管理部将报告发送至集团各中心、项目公司，并监督报告结论在后续项目开发过程中的落实，定期分析评估报告成果转化情况。

1.8.9若项目为分期开发，项目后评估也应分期实施。

项目后评估分为专业后评估和总体后评估两部分。

1.9项目运营信息管理考核

1.9.1综合管理部可根据需要开展项目运营信息管理专项考核。

1.9.2考核基准分为100分，考核采用加分、减分制，加上、扣除相应分值后，其得分即为该中心/项目公司的考核得分。

1.9.3考核中的加分项及加分标准可参考如下内容：

加分项

具体说明

加分标准

及时、准确

连续三次在规定时间内上报信息，且信息内容准确率100%

部门月度信息考核中加3分

改进、创新

对集团/部门的信息格式、内容提出改进建议，获得相关部门同意后予以实施的

部门月度信息考核中加5分

1.9.4考核中的扣分项及扣分标准可参考如下内容：

扣分项

具体说明

扣分标准

迟报

信息的上报及网上发布时间超出要求上报时间5天（含）以内的

定期信息每迟报一天扣除1分

即时信息每迟报一天扣除2分

突发及预警信息每迟报一天扣除3分

缺报

指上报的信息明显不完整或对事件的描述缺乏连贯性，包括但不限于以下情况：

●要求上报的表格没有完全填写

●上报信息未满足集团要求内容的

●针对同一事件分批报送的信息，出现信息中断

缺报一次扣除5分

错报

上报的信息与真实情况有出入，包括但不限于以下情况：

●上报信息出现错误的（对同一信息的描述出现差异，或对同一数据的引用出现不一致）

●上报信息与实际情况明显不符的

错报一次扣除5分

漏报

指没有上报信息，或上报时间超过要求上报时间5天以上的

漏报扣除10分

瞒报

指刻意不上报，或有意上报虚假信息的，包括但不限于以下情形：

●有意不上报信息的

●在上报信息中隐瞒问题的

●在上报信息中歪曲事实真相的

瞒报扣除10分