中小民营企业薪酬管理存在的常见问题及对策分析.docx
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中小民营企业薪酬管理存在的常见问题及对策分析
中小民营企业薪酬管理存在的常见问题及对策分析
摘要：
随着社会主义市场经济体制确实立，中国的民营经济从法律上合法与不合法的灰色地带走向了合法，并且受到法律的保护和鼓励，成为经济社会开展的重要力量。
民营企业在我国的众多经济成分中，具有特殊的企业特征，本文就我国民营企业在薪酬管理的方面存在的普遍性问题，提出可操作性的优化策略。
关键词：
民营企业薪酬问题优化策略
从改革开放到现在，中国民营经济获得空前开展。
民营经济已经成为国民经济的重要组成局部和经济增长的主要来源，截止到2006年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，开展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的根本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作［1］。
但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。
这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们经济未来的开展水平。
中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的缺乏表现得尤为明显。
一、薪酬管理的意义及目的
1.1薪酬管理的意义
21世纪管理的主题是人本管理。
在这样一个时代，我国的企业经营者面临着前所未有的人才争夺，如何构建本企业的竞争优势，拥有自己企业的核心竞争力呢？
如何使自己的企业在剧烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者？
怎样吸引人才，留住人才并鼓励人才？
如何保持企业利润的合理积累和对员工的有效鼓励？
这些都涉及到人力资源管理的一个核心问题——薪酬管理。
在人本管理时代，人力资源已经成为企业成败的关键因素，因此新时代的薪酬管理不再是简单的将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，而是企业从全新的薪酬管理理念出发，运用全新的薪酬管理方法和技术，使薪酬成为满足员工需求、吸引人才、留住人才、构建企业核心能力、实现企业与员工共同开展的有效工具［2］。
1.2薪酬管理的目的
随着知识经济的到来，人力资源开场成为企业的战略性资源，人力资源管理也逐步由传统的人事管理上升到企业战略管理的高度。
因此，企业的薪酬体系的设计必须从企业的战略出发，服从和效劳于企业的开展战略要求。
可以这样说，企业如果仅仅依靠好的薪酬设计，不一定能过获得在人力资源管理方面上的竞争优势，因为薪酬不是唯一鼓励工具和方法；但是，如果企业没有好的薪酬体系，就不可能激发员工的积极性和主动性，因而使企业难以获取在人力资源管理方面的竞争优势。
无论企业处在什么开展阶段，薪酬管理始终是员工管理的核心环节之一［2］。
我们看到，在我国长期的方案经济体制下，传统的人事管理无视了员工的物质利益，片面的强调精神鼓励的作用，在薪酬管理上实行平均的分配方式，挫伤了员工的积极性，导致士气低落，效率低下的状况。
改革开放以来，我们对传统的分配体制进展了改革，重视员工的物质利益，突出物质鼓励的作用。
二、薪酬管理的概述
2.1薪酬的含义
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式效劳和福利，它是给员工的劳动回报的一局部，是劳动者应得的劳动报酬［3］。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务本钱的一局部，而且还是企业人力资本投资的重要组成局部，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和奉献大小的标志，是企业对自己工作或奉献的评价［3］。
2.2企业薪酬管理原理
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其开展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动［4］。
是企业工资的微观管理，是企业在的宏观控制的工资政策允许围之，灵活运用各种方法与手段，制定各种鼓励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原那么的过程。
薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问题，是企业走向市场的重要环节之一。
薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳〞来确定职工的薪酬差异，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。
迈克尔•比尔等哈佛学者将人力资源管理分解为四个方面：
雇员影响、人力资源流动、薪酬体系、工作体系［5］。
他们坦承在这四个领域里，薪酬这一领域的理论与实践的矛盾是最显著的。
也正是因为成了矛盾中的热点地带，薪酬制度的重要性才更凸现出来。
如果建立了良好的薪酬制度，组织就会进入期望——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么就会导致员工士气和效率下降、部矛盾激化、流失率上升等严重后果。
故有些学者认为薪酬制度的设计是非常困难的事情。
2.3薪酬管理的主要形式
2.3.1货币形式
工资是员工得到的根本的货币收入，也是相对固定的收入［6］。
工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经历和奉献有关，工资水平的上下与企业吸引力、企业的经济、市场平均价位等有关。
在我国的工资制中，根本工资往往较低而平均，以保障任何员工能维持最低生活水准。
而现在，随着市场经济的开展，人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人员的一个有力措施。
货币形式的薪酬主要有两种：
一种是绩效工资。
根据员工的绩效情况，如其行为表现、目标达成情况而给予员工的报酬。
绩效工资有时也被称为浮开工资，其数额上下视员工的绩效表现而定，但一旦参加到员工的根本工资中，它将成为根本工资的一局部，所以绩效工资事实上也是一种加薪手段。
另一种是奖金或奖励。
奖金主要是用来奖励员工的优秀绩效，起到对员工的鼓励作用，从而使他们保持或进一步提高绩效水平。
短期的奖励，如月奖、季奖和年奖，往往和员工个人、部门甚至组织在某一较短时间的明确的绩效目标挂钩；而长期的奖励更关注于较长一段时间的绩效水平，如现在很多公司有针对其经营者和专业人员的基于组织投资回报率、市场份额等长期业绩目标的股票期权等长期鼓励方案，通过这种方式来保存和鼓励公司的优秀人员。
奖金和绩效工资虽然都是对员工绩效的奖励，但它们有一定的区别。
奖金往往是事先约定目标和奖励程度，然后视目标完成情况给予奖金，而且由于每年的绩效情况不同，奖金的变化程度较大；而绩效工资往往是在绩效考核以后，根据企业、部门、个人的情况，决定绩效工资的幅度；另外，绩效工资每过一两年或多或少总会加一点，且一旦加上，就成为工资的一局部，而奖金那么完全是可变的。
2.3.2非货币形式
不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬［6］。
包含了效劳和福利等很多容，一般指企业为员工提供的职工福利，而不是社会公共福利〔文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等〕，也不是指专门性社会保障福利〔养老院、慈善机关、孤儿院等〕。
企业中的效劳和福利，能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，有各种休假、员工的各种保障〔社会保险与住房公积金等〕和各种效劳。
在我国的国有企业中，过去每个企业的福利几乎一样，而随着市场化的推进和企业开展的不同水平，福利开场出现分化，同时由于外资企业的进入，使得人才竞争越发剧烈，现在企业已开场把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。
在华外资企业中的大局部都已意识到住房、交通等对吸引和保存人员很重要，普遍认为福利是吸引人才的一个手段。
福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人奉献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。
三、国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题：
3.1薪酬设计缺乏战略思考
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动［7］。
其所要解决的是答复“我们经营什么与及如何在经营中获胜〞的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要答复的是“人力资源对我们取胜有何作用〞的问题［7］。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要答复的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜〞的问题［7］。
在企业进展薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原那么、补偿性原那么、透明原那么等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。
大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其开展战略实施的杠杆。
3.2薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂［8］。
它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进展付酬。
在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。
他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进展价值分配，而对职位所承当的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。
3.3薪酬管理制度混乱
3.3.1薪酬制度不规、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最根本工作，然而国局部中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性工程的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
弹性差主要指薪酬构造中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的工程较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资根本没有起伏的现象［9］。
3.3.2薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一［9］。
企业在运行过程中，根据外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。
国很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的鼓励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进展调整。
国中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。
有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的根底上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.3.4无视薪酬沟通环节
现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。
提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。
同时，信任的问题也一样的存在。
人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的奉献价值的倾向，自然会削弱这些制度的鼓励和满足功能。
薪酬管理的一个重要原那么是“薪酬就是沟通〞，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效［9］。
3.4薪酬构造失衡
薪酬构造是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（根本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类［10］。
薪酬构造失衡主要有两种表达：
第一种是薪酬构造的失衡。
比方在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。
薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期鼓励的组合效果产生影响。
很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，鼓励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。
第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的鼓励作用无法有效发挥［10］。
根据调查总结，目前中小企业的薪酬构造主要由固定薪酬和可变薪酬两个局部构成。
固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬那么根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。
在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，轻易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性〔见表1〕。
表1 固定薪酬所占薪酬总数比例［11］
固定薪酬所占薪酬总数的比例
中小企业选票数
中小企业选票所占比例
约占40％
14
11.9％
约占50％
25
21.2％
约占60％
48
40.7％
约占70％
22
18.6％
约占80％
9
7.6％
如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、平安的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬治理中的另一个问题。
3.5职业开展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
中小民营企业从某些方面讲是“时机型〞企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当严密，这就决定了中小民营企业的组织构造更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业开展通道进展考虑。
员工的职业开展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效鼓励。
另一种后果是由于中国的“官本位〞意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚〞或“官阶〞的大小判断他们对企业奉献的多寡。
因此，企业的管理岗位成为各级各类员工的生涯开展目标。
单一的“官本位〞或管理“职业锚〞的开展通道，会诱导企业大多数开展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与开展空间，这对中小民营企业的长远开展是极为不利的［12］。
3.6职位价值没有量化、薪酬的部公平性缺乏
在中小民营企业中，薪酬的部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。
通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而无视了对薪酬界定的程序公平的关注。
在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的奉献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。
因此在成长初始阶段，相当一局部中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。
在实践过程中，经常会遇到一些这样的问题：
“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？
〞、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？
〞、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？
〞。
这些问题的本质上都是：
在企业中职位的相对价值问题！
从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！
如果职位价值的大小不进展清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失［11］。
随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。
这就要求中小民营企业在进展管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进展决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策容进展分析。
3.7薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋〞的行为
中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对时机的把握。
由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。
中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规的薪资晋升机制。
因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。
员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力［13］。
更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力缺乏，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。
这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的开展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续开展是一件十分可怕的事。
3.8薪酬没有“动〞起来，薪酬和绩效表现关联性不强
在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。
员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地表达出薪酬的鼓励作用。
在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排［14］。
在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的方案比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动〞起来。
造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动〞起来［14］。
动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样〞、“出工不出力〞现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。
另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥鼓励作用。
3.9对金钱之外的其他鼓励手段关注得不够，无视薪酬体系中的“精神价值〞
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。
这是一种极其错误的想法。
广义的薪酬可分为在薪酬与外在薪酬两个局部。
外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价［2］。
在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业消耗什么经济资源［2］。
正是企业的“唯钱论〞，使后者受到了极大的无视。
这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和开展。
依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、平安和局部社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足［15］。
在民营企业中，很多高管和创业伙伴以及新招员工的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值〞没有得到恰当的鼓励。
据统计，某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；某高校近5年毕业生分配到市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％［11］。
员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源治理体系，“精神价值〞的缺失，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力〞。
3.10薪酬鼓励不及时
由于中小民营企业的整体管理水平较低，加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好有效鼓励下属的技能，这都大大的降低了薪酬鼓励的及时性。
当员工通过自己的努力，做出了出色的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬鼓励在的鼓励手段，对员工的行为进展及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。
同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示作用也将会大为降低。
当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地鼓励的话，将极大影响其工作主动性和热情［16］。
四、解决中小企业面临问题的对策
4.1导入动态、竞争性的战略导向
薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业开展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业开展战略的重要杠杆。
此原那么强调薪酬体系为企业开展提供战略理性、前瞻性的支撑［1］。
它在关注为所有员工提供一般意义薪酬鼓励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的开展战略。
例如，有些企业将新品开发部门定位为其开展战略瓶颈部门，并非凡为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限〞的薪酬特区。
确定公司薪酬的外部竞争力。
薪酬的外部竞争力问题实际上是：
如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡［4］。
因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：
单一强调竞争力，无视财务的承受能力将会使得企业的本钱增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，无视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建立。
在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。
薪酬定位有三种策略可以选择：
一是领先政策，薪资的竞争力定位比拟高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。
这种表述只是理念上的，实际在薪酬治理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P〔分位〕，实际上就是在其数据库中〔假设是100家企业〕中排名在倒数的第25名。
事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进展综合平衡［11］。
确定薪酬文化是否会造成薪酬变革的风险。
对于中国企业而言，薪酬文化的问题显得尤为重要。
很多企业因为薪酬文化引导不佳而导致薪酬变革最终失败的案例，这些失败的案例告诉我们一个真理：
薪酬的变革同时也是文化的变革。
企业的分配制度会牵扯每一个人的神经，当人们对一种即使是"不合理"的分配制度习惯后，人们就认为它是“合理〞了。
确定公司的薪酬模式。
所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值根底是什么？
是以职位为基准？
还是以能力为基准？
还是以资历？
关于薪酬模式的讨论各种薪酬治理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式即职位薪酬、能力薪酬、市场薪酬、资历〔年功〕薪酬、绩效薪酬等五种类别的模式［17］。
因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式？
而所谓的绩效、市场薪酬并不是游离于该两大根本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。
4.2完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。
绩效评估体系的构建，包括工作细那么和工作表现标准体系两个局部。
标准的工作细那么为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细那么。
工作细那么描述一份工作的容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度〔多少、多好、多快〕，所以其具体性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。
一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。
知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客效劳、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两局部。
评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。
一般都使用评定表格来为员工的表现进展打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。
评定表格可以将工作细那么为根底，将员工表现界定出三种层次：
乐观的层次、现实的层次和最根本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。
这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6％，良好的加4％，为“奖励型加薪〞提供依据［17］。
评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人穿插评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
建立公开XX的多重评估体制。
在员工绩效评估方面,应建立多重评估体制［17］,这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估,还应当包括相关专业的专家评
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