绩效管理的前期准备工作.docx
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绩效管理的前期准备工作
绩效管理建设前期准备工作
1.1绩效管理建设前期准备的流程
第一步组建绩效管理的推进团队
在前期的准备活动中，首先要做的是建立一个推进团队。
这个推进团队一定要能保证对绩效管理系统建设强有力的推动力，绩效管理系统日常运作监控与维护交给固定的部门或团队来组织。
第二步编制绩效管理系统建设的推进计划
在组建推进团队后，就要制订绩效管理建设计划。
该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。
第三步绩效管理建设前期调查
为了获得公司绩效管理的现状，有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法。
当然公司现没有实行绩效考核,这步骤可以可以省略。
第四步进行前期宣传，组织培训与学习
为获得公司全体人员的支持、参与并理解整个绩效管理的建设，推进小组还要做好实施的宣传工作,并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。
第五步收集所需的信息资料并进行战略分析
在开始构建绩效管理系统之前，要收集相关信息以作为原始资料的输入。
这些信息资料既包括公司战略、财务、生产、质量等方面的信息，也包括公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：
公司内部及公司外部；在完成资料收集后，进行战略的分析工作，这是有效制定公司战略的前期必要条件。
1.2组建绩效管理推进团队
组建推进团队是前期准备第一个环节的活动，它的主要意义在于确保绩效管理系统在建设的过程中能得到强有力的推动。
具备“强有力推动能力”的团队应当具备以下特征：
a具备建设绩效管理所需要的组织权力
b了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状
c拥有绩效管理建设所需要的专门知识与技术
1.3绩效管理系统建设推进计划的编制
推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。
应当详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动；同时计划表还应当能够清楚地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；对于每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，应当获得什么样的结果。
附表：
绩效管理咨询项目计划表
项目阶段和范围
组织性质
参与性质
时期
W1
W2
1
前期宣传
项目启动会
前期访谈与问卷调查
发放资料
培训
分小组学习
资料调阅与分析
2
编制公司经营绩效计划
2.1
战略研讨与支持要素梳理
高层访谈
召开战略研讨论会，讨论公司发展战略
流程及价值树分析、组织架构梳理、任职资格体系建设与标准职位分析
2.2
编制公司经营绩效计划
绘制《战略规划图》
设计公司级KPI指标体系
分解副总/总监指标，编制高管人员目标与经营绩效计划
3
编制部门的经营绩效计划
3.1
分析各个部门的职能和关键业务流程
访谈相关部门的中层管理人员
公司指标分解
职能指标补充
3.2
确定部门为单位的关键绩效指标体系，构建部门级目标与绩效计划
初步确定部门的绩效指标
访谈部门的中层管理人员，就初步形成的关键绩效指标讨论和沟通
修改并确定部门的关键绩效指标体系
4
以部门几个标准职位，建立员工个人指标、编制绩效计划
访谈5个标准职位的直接上级，了解标准职位的职责和业务活动
初步确定标准职位的考核指标、并编制绩效计划
访谈5个标准职位的直接上级，就初步确定的指标与绩效计划沟通
修改并确定5个标准职位的员工指标与绩效计划
提交5个标准位的员工指标与绩效计划，
5
完善关键指标与绩效管理运作体系
与人力资源部共同编制绩效管理流程
形成绩效管理制度框架
设计绩效管理的流程表单文件
文件汇编
1.4绩效管理系统建设前期调查
组织这次调查活动主要是为了澄清以下四个方面的问题：
1.了解公司全体员工对战略的认识与认同的程度
由于绩效管理是落实公司战略的重要方法，因此推进小组在以后的设计过程中必然会与公司各个管理层级的员工进行沟通。
事先掌握他们对公司战略认识与认同的程度的意义在于：
有助于决定要作好哪些战略宣传的准备工作；同时还有助于正确地估计在目标分解中要花费多大精力给公司人员来解释战略。
2.了解全体员工对绩效管理的认识与认同程度
绩效管理实施成败的一个重要影响因素是：
公司各级员工对它认识与认同程度。
如果你公司全体员工不理解绩效管理的作用，特别是各级主管没有掌握必要的绩效管理操作知识，那么会使得后期的实施中推进的难度加大。
因此做好前期调查，可以提前作好准备。
3.向公司员工发出一个信号：
公司将要进入绩效管理的时代
开展绩效管理前期调查，实际上也是向公司的员工发出一个信号：
公司将要引入绩效管理！
这个信号实际上也是为展开前期的宣传做一个铺垫。
绩效管理的前期调查工作选择两种方法来进行：
一访谈法:
是指由推进小组人员与事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息。
访谈法是一个互动沟通的过程，从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处较为真实的想法。
但是由于有些被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法或感受，例如，他可能不认同绩效管理，但是为了附和公司的决策还是口头上说十分支持绩效管理。
对于这样的问题要结合无记名问卷调查结果来展开调查分析更为有效。
在访谈时应注意以下几点：
首先要营造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，还要让小组人员对谈话中的重点问题进行记录；再次尽量让受访者阐述自己的看法，小组人员不要在访谈中轻易发表自己的观点等等。
在正式的访谈展开之前，推进小组事先拟定一个结构化的访谈提纲。
案例:
绩效管理前期访谈提纲（高层领导）
1.您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？
2.您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？
3.您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？
4.公司今年要实现哪些目标？
您认为这些目标实现的可能性有多大？
是不是切合实际的目标？
5.公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？
公司的这些行动计划是否有足够的资源保障？
6.您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？
7.您今年的工作目标的重点是什么？
您认为这些目标是切合实际的吗？
8.您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？
9.你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？
他们的行动计划有足够的资源保障吗？
10.您是采取什么方式与您的下级沟通目标制定？
11.在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
12.在日常的工作中您是如何指导您的下级的？
13.您的上级评价或考核您的方法是什么？
这是否反映您的实际工作成果？
14.您的付出和收获之间是否保持对等关系？
绩效管理前期访谈提纲（中层经理）
1.您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？
2.公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？
在确定这些未来发展的目标的时候是否和您做过沟通、讨论？
3.您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？
4.您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？
5.您认为这些目标实现的可能性有多大？
是不是切合实际的目标？
6.您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？
7.您（和您的部门）今年的工作目标的重点是什么？
您认为这些目标是切合实际的吗？
8.公司是否组织你们就各自的工作目标制定切实的行动计划？
9.你们的行动计划是否有足够的资源保障？
10.您部门的目标和你下级员工目标之间的关联性有多大？
11.您的上级采取什么方式与您沟通工作目标的？
12.您是采取什么方式与您的下级沟通工作目标？
13.在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
14.在日常的工作中您是如何指导您的下级的？
15.您的上级是如何评价或考核您的？
您认为这种评价或考核是否反映实际工作成果？
16.您是如何评价或考核您的下级的？
他们有没有向您申诉其中存在问题？
17.公司是否给您明确了工作结果的回报？
18.您能和我们谈一谈您的工作成绩和个人回报之间的具体情况吗？
绩效管理前期访谈提纲（基层员工）
1.您是否有直接下级员工？
2.您可以简单地与我沟通一下您对绩效管理的认识吗？
3.您是否了解公司未来发展的目标？
4.您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？
5.您认为这些目标实现的可能性有多大？
是不是切合实际的目标？
6.您清楚您部门今年的工作目标吗？
能否给我简单地描述一下？
7.您认为这些目标是切合实际的吗？
8.您今年的工作目标是什么？
它们和部门的目标有什么关联性？
9.您认为今年给你下达的这些目标是否合理？
10.您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？
11.在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
12.您采取什么方式给你的下级制定目标？
（如果第1题回答为“否”可直接跳过）
13.日常的工作中您是如何指导您的下级的？
（如果第1题回答为“否”可直接跳过提问）
14.上级是如何评价或考核您的？
您认为这种评价或考核是否反映您的实际工作成果？
15.您是如何考核您的下级的？
他们有没有向您申诉考核存在问题？
（如果第1题回答为“否”可直接跳过）
16.公司是否给您明确了工作结果的回报？
二问卷调查法:
要求推进小组人员事先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发放到受访的
手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。
问卷调查法是访谈法的一个有效补充。
在实施中如果受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果受访者素质水平较低，则尽量将调查问卷设计成封闭式的。
同时在条件允许的情况下，建议组织一次问卷调查的填写会，这样做虽然使得填写人思考的时间少，但是往往可以使得填写人获得无干扰的环境，确保其填写的独立性。
如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。
无论是现场填写还是非现场填写，必须在规定的时间内收回调查问卷！
最后要注意的是：
推进小组在对收回的问卷还要进行汇总整理，只有将大量样本对同一问题的答案统计出来后，问卷才能真正发挥它们的作用。
在统计分析的过程中，推进小组对于一些明显可信度低的问卷应当予以剔除。
案例:
绩效管理前期调查问卷（基层员工）
填写人姓名
填写人职位
所属部门
填写时间
联系电话
填写人签名
第一部分导言
亲爱的全体同仁：
公司将进行绩效管理系统的建设，本问卷通过对一系列因素的调查，由此得以全面的了解现时您对绩效管理的看法及与此相关的信息。
请注意：
为了确保调查活动的独立性，公司将在统计完基础数据后将把问卷消毁，因此您不必担心因真实地填写本问卷而给您带来不必要的麻烦。
请您按照您真实地想法填写问卷中的每一个问题，不要有所保留或夸大。
感谢您的大力协助！
瑞凌电器有限公司绩效推进小组
xx年xx月xx日
第二部分绩效管理的相关问题
请您根据问题选择答案或直接填写答案。
序号
问题
1
问：
您是否有直接下级员工？
答：
（）（）
A、是；B否
2
问：
您认为是？
答：
（）（）（）
A、是做考核用的；B、落实公司战略目标工具；
C、绩效管理的工具；D、不了解
3
问：
您认为在你公司推进绩效管理？
答：
（）（）（）
A、对公司发展能起到十分重要的推动作用；B、不是很清楚，领导要求，我们就配合；C、公司实际情况不适合，建议不要引进。
4
问：
您是否了解公司未来长远发展的目标？
答：
（）（）（）
A、清楚；B、不清楚；C、不关我的事情
5
问：
您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？
答：
（）（）（）
A、清楚；B、不清楚；C、不关我的事情
6
问：
您认为这些目标实现的可能性有多大？
答：
（）（）（）
A、一定能实现；B、肯定实现不了；C、不清楚
7
问：
您清楚您部门今年的工作目标吗？
如果清楚能否给我简单地描述一下？
答：
（请您叙述）
8
问：
您认为您所在部门的这些目标是切合实际的吗？
答：
（）（）
A、是；B、否
9
问：
您今年的工作目标是什么？
它们和部门的目标有什么关联性？
答：
（请您叙述）
10
问：
您认为今年给你下达的这些目标是否合理？
答（）（）（）
A、非常合理；B、不合理，根本实现不了；
C、不合理，太低了，小看我的能力了
11
问：
您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？
答：
（）（）
A、和我充分沟通后，下达的；B、强制我认同
12
问：
您采取什么方式给你的下级制定目标？
（如果第1题回答为“否”可直接跳过回答13题）答：
（）（）
A、和他们充分沟通后，下达的；B、强制他们认同
13
问：
在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？
答：
（请您叙述）
14
问：
在日常的工作中您是如何指导您的下级的？
（如果第1题回答为“否”可直接跳过回答15题）
答：
（请您叙述）
15
问：
您的上级是如何评价或考核您的？
您认为这是否反映您的实际工作成果？
答：
（请您叙述）
16
问：
您是如何评价或考核您的下级的？
他们有没有向您申诉考核存在问题？
答：
（请您叙述）
17
问：
您认为您的付出和收获之间是否保持对等关系？
答：
（）（）（）
A、对等；B、完全不对等，我付出很多回报很少；
C、不对等，我得到的太多了
1.5前期宣传、培训与学习
为了获得公司全体人员的支持、参与及理解整个绩效管理的构建活动，推进小组需组织做好实施的绩效管理系统建设的宣传、培训与学习工作。
在这个环节上有以下几个方面的工作：
✓动员大会。
这样做的目的是要向公司全体员工传递一个信号：
公司的决策层领导已经下定决心将绩效管理进行到底！
请注意，大会上公司的最高领导的发言显得尤为重要，只有当最高领导竭力去倡导的时候，员工们才会重视并参与、配合。
✓网站宣传。
可以在你公司的网站上发表关于绩效管理方面的文章及公司新闻；还可以运用公司的BBS论坛和广大员工进行绩效管理为重点的互动沟通。
✓培训。
组织培训。
通过前期的培训可以使公司骨干人员初步掌握战略管理、绩效管理相关的基础知识，便于以后在后期的推进中有着更便捷的沟通。
✓发放宣传资料。
各种宣传资料能够使得公司的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细地了解绩效管理。
因此推进小组应当实现准备好绩效管理相关的学习与宣传资料。
分小组学习。
向公司各个部门经理提出分小组学习的要求。
为确保分小组学习不流于形式，编制学习计划并根据计划检查监督他们的执行情况。
公司各级主管，特别是中层的部门经理对绩效管理的吸收与理解程度，往往会直接影响到公司绩效管理推进的成功失败与否公司有将平
1.6收集所需的资料并进行战略分析
在开始构建绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入。
推进小组需要准备《绩效管理信息资料核对表》。
核对表的信息实际上来源于两个方面：
公司内部及外部。
公司内部有关的信息资料有：
战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；企业发展史；以前管理咨询公司所提交各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其它各种类别的工作报告（例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。
公司外部信息资料有：
各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其它途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势风方面的分析报告；标杆企业研究报告等等。
案例：
××公司内部资料收集清单
一、公司相关资料
1.公司章程
2.公司中高层人员简历
3.公司成立背景以及发展史
4.近三年宣传材料、内部刊物、员工手册、企业文化资料
5.外界媒体对公司的专题报道；
6.公司组织机构图、部门职责及部门负责人姓名，联系方式；
7.近三年公司工作报告、公司主要领导人重要演讲稿、述职报告;
8.公司近期发展规划及其报告情况及相关支持性资料
9.公司、职能部门2005年工作计划及其执行情况
10.公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录
11.公司近三年会计报表、审计报告及财务分析报告
12.公司近三年年统计报表
13.公司2005年经营计划与财务预算；
14.公司人力资源基本概况（员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料）
15.公司以前使用过的考核指标，考核流程与方法的介绍；
16.公司人力资源管理制度及相关资料（包括人任免、考核、薪酬、晋升等各项制度）
17.公司主要管理制度（除人力资源制度外的如财务管理制度、生产管理制度等）
18.公司业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向
19.公司生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平
20.近三年研发、生产、销售情况（含各种文件，如9000体系文件等）
21.内部流程管理方面的资料
22.主要产品销售途径及销售策略
23.主要产品市场现状及未来预测
24.其它管理咨询方面的资料
二、行业相关资料
1.与公司所在行业相关的国家政策与法规清单及资料
2.中国加入WTO的影响
3.行业国际基本状况与未来发展方向（数据）
4.行业国内基本状况与未来发展方向（数据）
5.市场规模、市场增长率和发展状况（数据）
6.主要竞争对手相关资料
（1）竞争对手基本情况（资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平，主营业务基本情况等）
（2）财务资料（近几年的财务报表）
（3）主要领导人背景
（4）业务结构与产品结构
（5）主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户
（6）研发能力、生产能力与管理能力
（7）营销途径与营销策略
（8）未来发展战略等
7.国外主要市场相关资料（市场容量、技术要求、工艺要求、进入壁垒、历史情况）
8.相关行业研究机构基本资料
最后当在相关资料信息收集的差不多的时候，要对这些信息进行消化、理解，对公司的内外部的环境进行一次重温、回顾式的分析。
甚至撰写公司内外部环境的分析报告，这个报告在撰写完毕后可以及时分发到参会人员的手中，给他们事前消化。
完成这些工作后，就准备进入——编制你公司的经营计划！
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