青海油田工程项目组织模式.docx
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青海油田工程项目组织模式
青海油田工程项目组织模式
第三章青海油田工程项目组织模式与问题分析
青海油田工程项目组织结构现状
青海油田公司隶属于中国石油天然气股分有限公司，成立于1999年8月。
2006年3月中国石油天然气集团公司对青海油田公司进行了机构重组（青海油
田公司和青海石油管理局归并），统称中国石油青海油田公司。
生产经营范围包
括:
石油天然气的勘探、开发、生产;炼油、石油天然气化工产品的生产、销售;
石油、天然气管道运营及井下作业、建筑安装、油田建设、工程监督监理、油田
化工、路桥建设、机械制造修理、供水供电、油田消防和内部治安捍卫、物资供
应、通信服务、运输服务、生活供给、社区服务、幼儿教育、多元开发等业务，
是甘青藏三省区重要的能源基地。
3.1.1工程建设单位现状
青海油田工程建设业务组织机构包括工程技术服务板块的四个专业公司，包
括工程建设公司、路桥建设公司、建筑安装公司和监督监理公司四家队伍，同时
各单位多数有施工项目管理力量的有自己项目管理部门，负责本单位的项目管理
工作。
其中工程技术服务板块的四个专业公司由工程服务处统一协调管理（详见
下图）。
产开发和石油工程监督监理等业务。
生产能力
能够独立承担中1219Inln及以下各类口径的管道工程及配套工程、50000方及
以下大罐制作安装工程、1IOKv及以下输变电工程、50万吨/年处置能力的联合
站安装工程、30万吨/年生产能力的油（气）田产能建设工程、天然气30亿立
方产能建设工程等;可从事国省道干线公路一、二级公路和市政道路施工;具有
高层商品房开发能力。
主要资质
工程建设业务共取得25项专业资质，其中一级资质3项，二级资质12项，
三级资质10项。
人员状况
现有从业人员1225人，其中职工854人，企业员工243人，劳务协议工54
人，社会外雇工77人;男员工888人，女员工337人，平均年龄岁;职工
中有研究生5人，大学本科229人，大专269人，高中313人，初中以下265人;
管理人员215人，技术人员162人，操作人员721人。
装备状况
现有生产技术装备643台套，设备完好率100%，利用率，新度系数
平均为。
技术状况工程建设业务现有施工技术，大体上能知足油田产能建设、长输管
道建设、品级公路建设、建筑施工、监理检测等业务的生产需要，但在炼油、化
工等专业领域技术及施工力量相对薄弱。
.油气田地面建设:
掌握了化工石油设备（油气集输联合站、场站、储罐）
各类介质的管道工程、防腐保温工程、送变电工程的施工技术。
.管道施工:
掌握了手工下向焊+半自动焊接技术、全位置管道自动焊接技
术，公路、铁路顶管穿越技术，长输管道下向焊流水作业施工工艺。
.道路施工:
掌握了高品级路面施工技术，包括沥青硅厂拌技术、机械摊铺
技术、水泥稳定土厂拌、机铺技术、土工合成材料施工技术、沥青表处路面施工
工艺技术等。
.桥涵施工:
初步掌握中等桥梁、涵洞、隧道的修筑技术。
.建筑安装:
掌握新型模板应用技术和新型墙体应用技术;新型模板竹胶板
及聚苯板外墙保温技术。
.监督监理:
现有技术力量还不能知足油田工程项目需要，每一年都需要外聘
100人以上技术人员。
油田工程建设业务现有施工技术中，工程建设公司的X80钢焊接技术达到国
内先进水平，“高寒地域X60钢冬季焊接工艺”成为中石油同行业内具有青海油
建特色的先进技术。
上述几家单位，主要业务就是承揽油田内外部工程项目，组织施工，有时也
有自己的项目，如办公场所改造等。
工程建设业务其他单位，同主营业务单位和
矿区服务单位一样，负有投资项目管理的责任，这些单位除个别单位如井下作业
公司有专门的工程建设管理部门外，大多数单位没有自己专门的工程建设管理机
构。
3.1.2主营业务单位状况
青海油田共主营业务单位有采油一厂、采油二厂、采油三厂、冷湖油田管理
处、边远油田开发公司、天然气开发公司、管道输油处、格尔木炼油厂等8个生
产单位和勘探开发研究院、钻采工艺研究院等2个科研单位，油田每一年的生产投
资除勘探投资外大部份投放于上述八个生产单位，用于油气产能建设，管道、炼
油化工装置维修改造或新建装置。
这些单位内部都设有工程建设管理机构，人员
少的十几人，多的如采油一厂，工程项目管理部门有五十多人。
这些单位对投资
项目大体上采用“业主+施工承包+监理”的管理模式。
投放于科研单位的资金主
要用于科研条件的改善，如正在建设的天然气研发中心项目，由于科研单位没有
专门的项目管理部门，因此项目一般采用“业主+EPC十监理”的项目组织模式。
3.1.3矿区服务单位状况
矿区服务单位主要有三个基地管理中心，即青海油田社区管理中心、青海油
田格尔木社区管理中心、青海油田花土沟社区管理中心，离退休管理、医疗机构、
教育培训、生活服务等单位，对矿区的投资主要用于基地的建设，包括新建住宅、
公用设施和各项基础设施的维修改造，这些单位除三个基地社区管理中心都有自
己专门的项目管理部门外其他单位大体没设立项目管理机构，其中，三个基地社
区管理中心对项目大至采取两种模式，一是对零星的维修改造项目实行“业主+C”
的组织模式。
二是对投资的项目实行“业主十施工总承包+监理”的组织模式。
矿
区服务其他单位，由于自己本身没有工程项目管理力量，因此，一般采用“业主
+工程总承包+监理”的模式。
青海油田工程项目组织模式
青海油田工程项目管理经历了几十的发展历程，组织模式从简单粗放的形式
慢慢向先进的组织模式发展，已初步形成了一套具有自身特色的工程项目组织模
式框架。
3.2.1业主+c模式:
这种模式由建设方既业主方组织项目管理人员对项目进行之前期、设计、施
工到投用进行全面管理。
这种管理模式适用于较小的工程项目，如各单位日常小
型维修改造项目、小型安全隐患治理、油气生产单位日常油气田保护项目等。
其
长处:
有利于利用业主现有资源和条件管理方便灵活，管理层次少，纵向管理比
较顺畅;若项目多通过招投标的方式选择施工队伍，对业主降低工程造价有利。
其缺点:
不聘请监理，可能致使建设程序、工程资料不够规范，若是管理力量不
足可能影响工程质量，工期和安全方面也得不到保证。
封面包括分类号、密级、
校名、学位论文中文题目、英文题目、作者姓名、导师姓名、学科和专业名称、
提交时间等内容。
3.2.2业主+c+监理模式:
这种模式就是业主加施工总承包加监理模式，由建设方既业主方组织项目管
理人员完成项目的前期工作，负责委托设计及施工图交付前的各项工作，然后组
织施工总承包的招标工作并委托监理。
这种管理模式一样适用于较小的工程项
目，但与第一种模式相较，对设计及资料的要求要高和规范，目前油田多数小型
工程都采用这种模式。
其长处:
有利于利用业主现有资源和条件管理方便灵活，
虽然增加了监理，但管理层次也较少，纵向管理比较顺畅;通过招投标的方式选
择施工队伍，对业主降低工程造价有利。
其缺点:
聘请监理，增加了管理层次，
若是委托合同条款不清，可能管理不到位乃至出现空白点，足可能影响工程质量，
工期和安全方面也得不到保证。
案例一:
项目名称:
2010年青海油田职工总医院安全隐患治理整改（中央空调地基加固）
工程
建设性质:
改（扩）建
建设地址:
敦煌七里镇青海油田职工总医院
项目规模:
住院部配电控制室隔墙壁基础、2台中央空调机组、一、2号变压器基
础及4座配电柜基础均发生不同程度下沉现象，已严重影响设备的正常运行。
起止日期:
2010年4月21日动工，2010年7月30日完工。
业主单位:
青海油田职工总医院
承建单位:
青海茫崖特殊技术工程有限责任公司
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
实施效果分析:
该项目是对墙体及设备基础加固，肯定的工期为90天，由于需要承建单位
提供加固方案，业主单位组织对方案进行了多次审查，施工中施工单位各专业组
织不够到位，出现过返工，使整个施工进程虽然没出现安全事故，但工期没有得
到保证。
案例二:
项目名称:
青海油田工人文化宫扩建工程（壁球馆）
建设性质:
改（扩）建
建设地址:
青海油田职工活动中心文化宫
项目规模:
基底面积为，建筑面积712m，;羽毛球标准比赛场地3
个、标准单双打壁球馆场地各一个（壁球馆室内设施安装必需由专业公司供货施
工）;供排水、供电、空调系统设施与安装等;屋顶钢架结构制作安装（必需由
专业设计院设计），项目总投资230万元。
起止日期:
2009年9月11日动工，2010年1月24日完工。
业主单位:
青海油田职工活动管理中心
承建单位:
陕西大秦建筑集团有限责任公司
监理单位:
青海茫崖城镇油业有限责任公司
设计单位:
中国石油工程设计有限责任公司青海分公司
实施效果分析:
该项目因为业主单位没有项目管理人员，更谈不上项目管理团队，缺乏经
验，对项目管理的内容和风险都不是很清楚，加上设计、施工、监理没有一个油
田公司内部单位，实施进程中出现了一些难题，设计、采购必然程度的拖后，加
上施工管理欠规范，工序衔接不妥，使工程工期滞后，本应元旦交工，拖到元月
二十四日才交工，工程质量也是勉强过关。
3.2.3业主（PMT）+C+监理模式:
这种模式也是业主加施工总承包加监理模式，不过这个业主是由业主方项目
管理人员组成PMT（Pr。
jeCtManagementTeam）即项目管理团队，完成项目的前
期工作，负责委托设计及施工图交付前的各项工作，然后组织施工总承包的招标
工作并委托监理，同时在项目实施进程中，参与项目管理。
这种管理模式适用于
具有必然规模的工程项目，对设计及资料的要求都比较高、比较规范，目前油田
多数规模以上的工程都采用这种模式。
其长处:
业主组成项目管理团队，有利于
规范管理，协调力度大，业主直接参与管理，能够很好地协调设计、施工及监理
等各方面关系;具有必然规模通的项目过招投标的方式选择施工队伍，对业主降
低工程造价有利。
其缺点:
聘请了监理业主还直接参与项目管理，增加了管理层
次，若是协调不到位，会出现扯皮现象，将致使降低效率，最直接的后果就是影
响工程工期。
案例一:
项目名称:
井下锅炉房扩能改造工程
建设地址:
青海茫崖花土沟
建设性质:
改（扩）建
起止日期:
2010年7月16日动工建设，2010年10月2日完工并完成试运转，
2010年n月22日通过预验收投入试运行。
建设规模:
锅炉房土建部份、锅炉设备及工艺安装部份、配气部份、仪表部份、
电气部份、热网部份等6部份组成，项目投资370万元。
业主单位:
青海油田花土沟社区管理中心
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
设计单位:
中国石油工程设计有限责任公司青海分公司
施工单位:
青海油田工程建设公司
实施效果分析:
井下锅炉房扩能改造工程，是为改善基地供暖系统平衡，知足基地新增生产
生活居住及办公的采暖需求，达到系统均衡、基础设施完善、保障有力的目的。
该项目运作中由于甲乙方均缺乏专业技术人员，技术力量薄弱，协调管理难度大，
管理不到位，物资供给不够及时，无法知足工程需要，影响了工程进度。
案例二:
项目名称:
花土沟基地倒班公寓建设工程
建设地址:
青海茫崖花土沟
建设性质:
新建
起止日期:
2010年4月20日动工，2010年10月30日完工。
建设规模:
新建总建筑面积，三栋四层公寓楼（144套）、室外总图
及辅助设施，总投资为1600万元。
业主单位:
.青海油田花土沟社区管理中心
设计单位:
中国石油集团工程设计有限责任公司青海分公司
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
承建单位:
青海油田建筑安装公司
实施效果分析:
花土沟基地倒班公寓建设工程项目是贯彻油田“把花土沟、敦煌、格尔木三
个基地改造好，完善好，管理好，服务好，成为中石油的一个样板”和“二十年
不掉队”指示精神的一项重要工程，也是一线职工盼望己久的民心工程，是青海
油田公司为改善花土沟基地油田一线职工生活条件投资兴修的。
该项目业主单位
前期工作准备充分，项目立项早、图纸设计、现场施工条件能够知足建设需要;
业主单位为此项目成立了专门的项目管理机构，与施工方及监理方合同约定明
确，施工进程中，增强对各方面的协调，监理单位人员配备较充沛，施工方按要
求，人、材、机准备充分，按要求组织施工，注重工程质量，在油田组织的几回
检查中，质量都名列前茅，同时按合同约定的工期完工交付利用，达到了项目的
预期效果。
案例三:
项目名称:
花土沟基地三区浴池改造工程
建设地址:
青海茫崖花土沟
建设性质:
改（扩）建
建设规模:
改造浴池2个单体总建筑面积，（其中浴池’、锅炉
房，）的建筑基础加固、室内土建、装饰、给排水、采暖、电气、锅炉
房辅助设施及室外地面环境等，项目投资210万元。
起止时间:
2020年7月16日动工，2010年11月21日完工。
建设单位:
直鱼迪旦花土沟社区管理中心
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
设计单位:
中国石油工程设计有限责任公司青海分公司
施工单位:
青海油田建筑安装公司、青海茫崖特种技术有限公司
实施效果分析:
花土沟基地三区浴池改造工程充分表现‘以人为本’的设计理念，创造和谐
的洗浴空间，知足生产生活的需求。
该项目的建成将改善职工洗浴软硬件设施，
创造良好和谐的生活环境，明显提高一线职工的生活质量。
该项目属于维修改造
项目，由于对地下情况掌握不清，设计不够完善，加上一个项目由两家施工单位
施工，协调起来难度较大，虽然业主单位为此项目成立了专门的项目管理机构，
但施工中扯皮现象较严重，约定的十月底交工拖到十一月二十一日才完工，项目
实施效果不睬想。
3.2.4业主（PMT）+EPC+监理模式:
这种模式是由业主方项目管理人员组成PMT（ProjeCtManagementTeam）
即项目管理团队加EPC（EngineeringProeurementandConstruetion即工程
总承包商，就是对工程负责设计、采购设备材料、运输、土建、安装、调试、试
运行，最后移交业主运行的整个进程）再加监理的模式。
PMT主要完成项目的前
期工作，然后组织EPC总承包商的招标工作并委托监理，同时在项目实施进程中，
参与项目管理。
这种管理模式适用于规模较大的工程项目，不论是投资项目仍是
本钱费用项目，对各方面要求得都比较高、比较规范，目前油田少数较大的工程
采用了这种模式。
其长处:
业主组成的项目管理团队，只负责项目的前期工作，
然后就交给EPC总承包商，减少了业主管理界面，使其有精力优化项目运作，业
主也可直接参与管理，能够很好地协调设计、施工及监理等各方面关系，能更好
地控制项目投资、质量、工期、安全和完工后的运行工作。
其缺点:
PMT使业
主单位参与项目管理的人员多，增加了管理本钱;要求EPC总承包商要有足够的
实力，不然将影响总承包质量，进而影响工程工期、质量等项目的效果。
案例一:
项目名称:
井下作业公司配液站安全隐患改造工程
建设地址:
花土沟
项目规模:
总投资1869万元
起止时间:
2010年4月25日动工，2010年10月30日完工
业主单位:
青海油田井下作业公司
承建单位:
中国石油工程设计有限责任公司青海分公司
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
实施效果分析:
该项目是一个比较大的改造项目，业主单位井下作业公司超级重视，及时成
立了PMT项目管理团队，在前期做好充分准备工作的基础上，及时组织催促总承
包单位及时开，由于EPC是油田外部单位，在施工中增强协调，及时解决影响工
程进度的各类问题，EPC总承包单位也超级重视，在设计及时到位的情况下，积
极组织施工队伍进场施工，同时增强采办联系协调，确保工程材料、设备及时到
场，从而确保了工程按期交工。
但由于总承包合同签定不及时，总承包内容约定
不够清楚，在结算中出现了一些扯皮现象。
案例二:
项目名称:
青海省玉树州结古镇LNG接收（气化）站工程项目项目
项目地址:
青海省玉树藏族自治州结古镇果青村
起止时间:
2010年7月10日动工，2010年10月25日投产
业主单位:
青海油田管道输油处
监理单位:
青海油田监督监理公司
承建单位:
中国石油工程设计有限公司青海分公司
建设规模:
玉树天然气站工程总投资亿元，分两期实施，第一期投资
亿元，年供气能力2000万立方米，主要产品为城市燃气、LNG汽车用气、CNG汽
车用气。
可知足3万户居民用气，1000辆汽车加CNG、2000辆汽车加LNG。
玉树
天然气站占地106亩，包括1个年供气量2000万立方米的LNG加气站，主要设
备有10个低温LNG储罐，1套气扮装置，1套LNG加气装置，1套CNG加气装置
等。
项目管理模式:
EPC十监理模式。
业主委托总包商负责项目全进程建设，明确包商
的责权利，业主仅进行必要监管。
这种模式有利于充分发挥合同的鼓励作用，在
取得承包商和EPC总承包商的专业技术和管理服务的同时，取得较好的交付工
期、质量和较低的工程造价。
该项目业主由同一家承包商承担工作，这种创新方
法可以缩短工期。
实施效果分析:
玉树天然气站是玉树后重建第一个动工的重点工程，也成为第一个完工投产
的重点工程。
它是青海油田的重点工程，也是特殊时期启动的特殊项目，时间紧、
标准高、责任大、任务重。
参建各方都超级重视，青海油田专门成立了机构，组
建了PMT项目管理团队，同时与EPC总承包商及时签定了总承包合同，业主单位、
总承包单位及监理单位等参建单位面对玉树气候恶劣、震后社会依托差、施工工
期紧、工程量大、作业难度大等诸多困难，打破常规，科学组织，统筹部署，合
理安排，密切配合，四个月优质高效完成了玉树结古镇LNG接收站项目完工投产
的光荣使命。
该项目是在玉树结古镇东建设项4000万立方米/年LNG气化站一座，
是中石油支持青海省玉树灾后重建，改善藏区人民生活环境，增进本地经济快速
苏醒、发展的一项重要项目。
玉树结古镇LNG（接收）气化站建成投产后，极大
地改善和优化了玉树本地能源结构，兑现中石油向玉树人民的许诺，按期、保质、
保量向玉树人民供给清洁气、安全气、安心气!
玉树LNG项目仅用117天就建成
投用，创下大型工程“昔时立项、昔时设计、昔时施工、昔时投产”的奇迹，树立
了中国石油的良好形象。
3.2.5业主+〔pC+监理模式:
这种模式与第四种模式相较，唯一的不同就在于PMT即项目管理团队，此模
式的业主单位缺乏乃至没有项目管理人员，项目管理完全依赖于监理单位和总承
包单位。
案例一:
项目名称:
青海油田实训基地建设工程项目
项目地址:
甘肃敦煌七里镇
起止时间:
2009年6月28日动工，2009年11月15日投产
建设规模:
占地30800m2，建筑面积6276m，，项目投资2500万元。
业主单位:
青海油田培训中心
监理单位:
青海油田工程监督监理公司
承建单位:
江苏中阳建设集团第九工程处
实施效果分析:
该实训基地占地面积万平方米，建成后成为“三支”队伍理论培训、
操作员工实训培训、企业文化建设培训为一体的基地。
其项目的长处是在理论培
训的基础上，可以进行实际演练。
由于业主单位没有项目管理方面的人员，因此
采取了EPC总承包模式，同时聘请了监理，对项目的前期做了准备工作，并协助
业主单位对EPC总承包单位组织了招标工作，实施进程中，监理单位认真负责，
施工组织合理，技术办法适当，工程实体质量优良，期间无质量、安全事故发生，
工业卫生和劳动保护等设施符合国家有关规范和标准，试运行平稳，于2010年
4月正式启用。
案例二:
项目名称:
青海油田职工活动管理中心科技馆两厅改造项目
建设地址:
甘肃敦煌七里镇
项目规模:
项目总投资1500万元。
A.青海油田勘探开发厅展览改造工程。
工程
内容为:
原勘探开发厅展品拆除、布展设计、展品制作、布展施工及相应的声光
电系统、投影、动画展示、场景恢复、模型、沙盘制作、幻景成像、展厅顶部改
造、铺设专用地胶、消防安全设施等（编写讲解词、制作展示参观指南）。
布展
面积为1360平方米。
施工中不可避免的破坏部位，施工后负责修复。
B.青海油田发展史展厅展览改造工程。
工程内容为:
油田发展史厅展览设
计、展品制作、布展施工（含展厅扩容改造土建工程）及相应的声光电系统、消
防安全设施等。
具体包括:
展厅原墙体展板拆除（包括储物间、洗手间改造并与
第二、四展区相连接的土建施工）、制作三个基地展示动画;展厅布局的设计;
展厅的内装饰;展厅顶部改造、铺设展馆专用地胶;反映油田发展历程和重大历
史事件的人物雕塑、沙盘、微缩景观、实物仿造、图片资料的设计、制作、运输、
装卸、安装（编写讲解词、制作展示参观指南）。
布展面积为平方米。
施工
中不可避免的破坏部位，施工后负责修复。
起止日期:
2010年l月14日动工，2010年5月30日完工。
业主单位:
青海油田职工活动管理中心
承建单位:
（勘探开发厅）中寰艺高建筑装饰工程有限公司、（发展史展厅）西安
市雅特展览有限公司
监理单位:
青海油田工程建设监理公司
实施效果分析:
该项目是以迎接“高原万万吨级油气田建设建成”和油田55周年大庆为主
题，更新改造勘探开发厅和油田发展史厅实物模型、动画演油、图册和音像资料，
宏扬柴达木石油精神，打造“企业精神教育基地”和“爱国主义教育基地”。
同
上一案例一样，业主单位没有项目管理方面的人员，因此采取了EPC总承包模式，
由于时间紧，两个厅又相对独立，因此肯定选择两个总承包单位进行项目总承包，
同时聘请了监理，监理单位对项目的前期做了准备工作，并协助业主单位对EPC
总承包单位组织了招标工作，实施进程中，监理单位认真负责，施工组织合理，
技术办法适当，工程实体质量优良，期间无质量、安全事故发生，工业卫生和劳
动保护等设施符合国家有关规范和标准，于2010年6月1日青海油田成立五十
五周年之际正式启用。
3.2.6其他组织模式:
青海油田工程项目组织模式绝大多数体此刻上述五种模式，但也有个别工程
采用其他组织模式，如青海油田天然气化工大楼项目，采用的类似于PMC+EPC+
监理的模式，PMC（ProjectManagemeniConiract是指项目业主聘请一家公司，一
般具有相当实力的工程公司或咨询公司，代表业主进行整个项目进程的管理，这
家公司在项目中被称为“项目管理承包商”（projeetManagementeontractor），项
目业主为青海油田天然气开发公司，但项目由油田公司组成项目班子，该项目班
子具有PMC的一切职能，对该项目实施了全进程、全方位的管理，收到了很好的
效果。
）
青海油田工程项目组织模式存在的问题
1.工程项目资金管理比较规范，形成了较严格的组织、管理程序、和制度。
但工程项目实施进程没有形成统一的工程项目管理制度和规范，不论是主营业务
单位、工程技术服务单位矿区服务单位，对工程项目的管理各自为政，什么样的
管理方式、组织方式都有，比较混乱;
2.油田的专业工程建设队伍与社会上的施工单位在油田内部同台竞争，没
有真正发挥油田专业工程建设队伍的作用，专业工程建设队伍在油田没有实施总
承包的EPC工程项目;
3.设计、施工、监理单位在具体项目实施进程中，由于都是与业主单独签
订合同，彼此之间没有合同关系也没有管理和被管理的关系，彼此脱节，出现问
题推诱扯皮，不但影响工期，还会影响到工程质量和造价。
4.专业工程建设队伍各自为政，没有形成合力，资质重复且资质水平低，
实力都不强，业务重叠，市场竞争力不强，管理本钱高;
5.管理层次多而复
升级会员 