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团队绩效考核论文

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篇一：

绩效考核论文

1引言

1.1研究背景

从彼德·德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。

其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。

没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。

[1]

1.2研究思路

在西方企业，绩效考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。

我国大多数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。

考核工作的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。

由于考核结果的不准确性，致使企业缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难。

故建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业的当务之急。

本文以青岛平安保险公司营销人员为研究对象，从理论分析入手，对营销人员的绩效管理进行系统地研究。

通过阐述绩效管理理论，分析国内、外的应用和研究现状，归纳理论研究地发展趋势，从青岛平安保险公司绩效管理方面存在的问题着手，结合青岛平安保险公司业务部门的组织结构及内外部环境，按照可行性与实用性，定性和定量，模糊与准确性相结合的原则，制定出一套适合青岛平安保险公司实际情况的营

销人员绩效管理体系，力求考核内容准确，考核方法得当实用。

论文的研究思路如图1.1：

图1.1研究思路

2绩效考核的理论概述

绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。

考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。

因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以及奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。

在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

[2]

2.1绩效考核的内容

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

员工考评的内容大致可以分为德、能、绩、勤四个方面。

根据不同的需要，考评时有不同的侧重。

在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

[3]

2.2绩效考核的作用

绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。

具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：

第一，确定员工的薪资报酬。

现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。

因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。

绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

第二，决定员工的升降调配。

每一项职务都要求特定的知识和技能，每一个员工又都有自己的优点和不足，要用人扬长避短。

通过绩效考核，可以提供有关员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。

根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。

第三，进行员工的培训开发。

在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。

培训开发是人力资源投资的重要方式。

培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。

在这方面，绩效评价的作用是，可以查出员工的知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。

第四，加强企业与员工共同愿景的建立。

现代考评工作，要求上下级之间对考核标准、考核方式以及考核结果进行充分的沟通，因此，绩效考评有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。

通过沟通，可以促进员工之间的了解和相互协作，有助于[5][4]

使员工的个人目标同企业目标达到一致，建立共同的愿景，增强企业的竞争力。

图2.1向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。

从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。

从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。

在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。

[6]

图2.1绩效管理与其它人力资源管理关系示意图

2.3绩效考核的流程

绩效考核的流程不单单是一个线性的过程，而是一个循环的，动态的体系。

绩效考核以一个周期为单位，从制定考核计划开始，经历技术准备、选拔考核人员、收集资料信息、做出分析评价、考核结果运用五个阶段，最后以考核结果反馈结束这一周

期的绩效考核，接着又作为下一个绩效考核周期的依据，从而循环，反复形成一个动

态的体系。

具体流程如图2.2。

3青岛平安保险公司绩效考核现状分析

3.1青岛平安保险公司简介

青岛平安保险公司是中国一家股份制财产保险公司。

主要经营各种财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保险、法定保险和资金运用等业务。

平安保险在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于中国保险市场。

公司业务网络覆盖全国。

作为一宗年轻且充满朝气的保险公司，平安除了向社会奉献富有个性的保险产品外，更致力于创造一种富有生命力的企业文化。

公司倡导品牌和效益有机结合的内涵式发展。

创造性的总结出将理想、工作、经营、管理、分配、员工、公司完美结合的“平安之道”。

公司始终以“化险为夷，补天爱人”作为自己的使命，坚持自己的经营理念为平安客户提供专业的全程服务和周全完善的风险保障。

从20XX年低谷中走出来的平安保险，终于在今年第一季度实现保费收入18.75亿的业绩开门红。

今年，公司将以重塑企业文化、完善管理体制、筹建资产管理公司、实现恒康平安重组为重点，加强自身内功修炼，为明年上市做准备。

平安保险统计数据显示，今年第一季度，平安保险共实现保费收入18.75亿元，较去年同期增长了41.83％，较20XX年第四季度环比增长了5.3％，而赔付金额和费用率呈逐步下降趋势。

截至3月31日，平安保险共有25家分公司实现了“开门红”，

图2.2绩效考核流程示意图

篇二：

企业员工绩效管理毕业论文

赣南师范学院学士学位论文

存档编号（企业员工绩效管理）

教学学院商学院

届别09

专业人力资源管理

学号09060

姓名

指导教师

完成日期20XX年3月15日

内容摘要……………………………………………………………………………错误！

未定义书签。

一、我国绩效管理中存在的问题……………………………………………………21、绩效管理认知的误区……………………………………………………………32、绩效管理实施中存在的问题……………………………………………………43、绩效管理的定义…………………………………………………………………5二、我国企业目前的员工绩效管理状况…………………………………………71、战略目标的缺失…………………………………………………………………82、管理基础的差异…………………………………………………………………83、人力资源管理能力的薄弱………………………………………………………84、中庸之道的思维习惯……………………………………………………………8

5、内敛的传统风格…………………………………………………………………8

三、如何解决我国企业员工绩效管理现状……………………………………91、让绩效管理通俗化………………………………………………………………92、绩效管理需符合企业发展…………………………………………………………93、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合………………………………104、考核结果的多样化运用…………………………………………………………10

四、关于员工绩效管理现状的对策与建议…………………………………………111、建立严格的绩效管理制度………………………………………………………112、企业应以人为本………………………………………………………………123、建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系………………………124、有效地配置资源………………………………………………………………13

参考文献…………………………………………………………………………14

致谢……………………………………………………………………………15

人力资源管理专业毕业论文

——企业员工绩效管理

王***

人力资源管理专业

（学号0900）

指导教师：

萍

摘要：

员工是组成企业的基本因素之一,员工的积极性直接决定了企业的活力,由于很多因素导致,目前,我国很多的企业员工普遍存在积极性不高等问题。

如何有效运用机制,调动员工的积极性、主动性,为企业的生存和发展做出更大的贡献,是企业目前亟待解决的问题。

本文通过对企业现有绩效考核方法的深入分析和比较,探讨了如何科学开展绩效考核,调动员工的积极性、主动性,推动员工为企业创造更大价值的问题。

关键词：

绩效管理主要问题考核方法建议

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。

但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。

究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

1我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。

总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管

理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。

从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题:

1）绩效管理的认知误区——绩效考核的简单替代。

首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。

绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次,从定义上来说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:

绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2）绩效管理实施过程中存在的问题。

绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑,在行为上表现出对绩效考核的不合作。

当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,体现在企业就变成目标体系的缺失。

而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化”各自的责权,达到界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:

绩效管理是人力

资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协助而已。

从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。

而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全精确化。

例如,绩效评估中规定的a、B、c等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。

如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进行恰当的表扬和批评,以达到使员工改进工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。

2我国企业目前的员工绩效管理状况

绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。

然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。

那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？

根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。

根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目

篇三：

绩效考核论文

浙江万马集团特种电子电缆有限公司管理

人员绩效考核体系研究

【内容摘要】：

企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。

浙江万马集团特种电子电缆有限公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。

本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：

提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。

【关键词】公司管理人员绩效考核改进

【abstract】Goodbenefitisthekeytoenterprisedevelopment,outstandingperformancetoemployeedevelopment,andperformancemanagementisthecoreissuetohumanresourcesmanagement.zhejiangwanmaGroupSpecialElectroncableco.,Ltdhasmadecertainachievementssinceitimplementednewperformanceassessmentformanagers,aswellassomedrawbacks.Basedonthesurveyrelatedtoimplementationsituationofthecompanyandtheanalysisofitsproblemsandreasons,thepaperputsforwardseveralsuggestionstoimprovetheperformanceassessmentofthecompany,includingenhancingthecognitionofperformanceassessment,increasingtheproportionofmeritpayandperfectinginstitutionsofexamination,rewardsandpunishment,improvingappraisalindicatorsandraisingtheoperabilityofindicators,perfectingmanagementmechanismandreinforcingcommunication,supervisionandfeedback,constructingorganizationcultureatmosphereofsupportingassessment,etc.

【Keywords】companymanagersPerformanceassessmentimproving

一、浙江万马集团特种电子电缆有限公司及其生产管理人员绩效考核概况

（一）浙江万马集团特种电子电缆有限公司的基本情况

浙江万马集团特种电子电缆有限公司（下文简称万马特缆公司）成立于1989年，是浙江万马集团联合控股集团有限公司旗下的一家研发

、

生

产

RG

系

列

同

轴

电

缆

，

Hmdi,dVi,USB2.0/3.0,VGa,a/V,caT5E/caT6E,iEEE1394以及dP线缆的企业。

该公司由万马总部控股83%,现任总经理以资金和技术参股,占公司17%股份。

公司占地面积20000m2，建筑面积21000㎡，拥有国内一流的同轴电缆生产流水线和业界最为完备的检测设施，年生产能力500000km。

自20XX年以来一直位居临安市线缆行业自营出口第一名，并以每年25%以上的速度快速成长，产品全部出口欧美市场，成为诸多全球知名品牌和公司所信赖的合作伙伴，在国内外中高档同轴电缆同行和用户中享有盛誉。

该公司总经理属下有厂长、业务部、总工（研发部）部工艺技术部、行政部、人力资源部、财务部、采购部、物资管理部、电缆制造部、质量管理部、电缆材料制造部、电缆连接线制造部、动力设备部等,公司的组织结构见图1。

至20XX年9月份公司经过10余年的潜心研究和探索，打造出了一支专业、高效的管理团队和技术团队，现有员工453名，各类管理和技术人员60余名。

图1浙江万马集团特种电子电缆有限公司组织结构图

（二）浙江万马集团特种电子电缆有限公司绩效考核现状

万马特缆公司成立近20年以来虽然取得较快的发展,但因为公司的重心放在产品质量产能的提高和质量管理体系的建设上,以致人力资源管理效率（:

团队绩效考核论文）进步不足。

因此,公司建立了绩效管理制度，对所有管理人员进行绩效考核及对主要职能部门管理人员（具体包括厂长、制造部经理、生产调度经理、现场管理经理等）的绩效问责。

公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。

同时,通过考核发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有效地完成工作。