数据分析工具QC七大手法.docx
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数据分析工具QC七大手法
数据分析工具——QC七大手法
QC七手法：
QC七手法又称为QC七工具，一般指旧QC七手法，即层别法、检查表、柏拉图、因果图、管制图、散布图和直方图。
是质量管理及改善运用的有效工具.QC手法的适用范围：
QC手法的用途非常广泛，可以用于企业管理的方方面面（包括计划管控、员工思想意识行为管理、质量管控、成本管控、交期管控、士气管理、环境管理、安全管理、效率管理、绩效考核、日常管理等等），但主要用于品质管理及改善。
七大手法口诀：
因果追原因、检查集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别作解析。
因果图、柏拉图、检查表、层别法、散布图、直方图、统计图、棒状图、饼图、带状图、推移图、雷达图、管制图
1.因果图（特性要因图、石川图、鱼骨图）：
当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-BoneDiagram）。
1.1用途说明：
整理问题、追查真正的原因、寻找对策。
1.2制作步骤：
1.决定问题或品质的特性
1.决定问题或品质的特性——特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。
2.决定大要因——须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。
3.决定中小要因。
4.决定影响问题点的主要原因。
5.填上制作目的、日期及制作者等资料。
1.3应注意事项：
1.脑力激荡。
2.以事实为依据。
3.无因果关系者，予以剔除，不予分类。
4.多加利用过去收集的资料。
5.重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W2H原则执行。
∙WHY——为什么？
为什么要这么做？
理由何在？
原因是什么？
∙WHAT——是什么？
目的是什么？
做什么工作？
∙WHERE——何处？
在哪里做？
从哪里入手？
∙WHEN——何时？
什么时间完成？
什么时机最适宜？
∙WHO——谁？
由谁来承担？
谁来完成？
谁负责？
∙HOW——怎么做？
如何提高效率？
如何实施？
方法怎样？
∙HOWMUCH——多少？
做到什么程度？
数量如何？
质量水平如何？
费用产出如何？
6.依据特性别，分别制作不同的特性要因图。
7. a.大要因通常代表是一个具体方向。
b.中要因通常代表的是一个概念、想法。
c.小要因通常代表的是具体事件。
8.至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨,且这些要因都不能重复。
2.柏拉图
又称重点管理图，根据所收集的数据，以不同区分标准加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
2.1制作步骤：
1.决定不良的分类项目。
2.决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据。
3.记入图表纸。
4.计算累计比率。
5.标记代表意义。
6.记上累计值，并用线连接。
7.机入柏拉图的主题及相关资料。
2.2举例：
2.3用途说明：
掌握问题点、掌握重要要因、确认改善效果。
2.4改善效果之确认：
2.5效果确认的柏拉图制作要决：
1.必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。
2.收集数据的期间和对象必须一致。
3.季节性的变化应列入考虑。
4.对于改善项目以外的要因也要加以注意。
3.数据及检查表─数据
所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。
数据＝事实。
3.1收集重点：
（取样方法。
测定方法与设备。
）
1.收集正确的数据。
2.避免主观的判断。
3.要把握事实真相。
3.2整理时应注意事项：
1.做原因分析或采取对策时，须有数据做为依据。
2.清楚使用目的。
3.改善前与改善后所具备条件要一致。
4.收集完后须马上使用（时效性）。
5.记录时要力求正确及清晰。
3.3数据的种类：
1.定量数据
∙计量值：
如长度、时间、重量等连续性数据。
∙计数值：
如缺点数、不良品数、人数等非连续性数据。
2.定性数据
如衣服的美感等以优先顺序、等级为依据的数据。
4.数据及检查表─检查表
以简单的数据、用容易了解的方式做成图形或表格。
表中记有检查的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可做为进一步分析或核对检查之用。
4.1类别：
1.记录用查检表：
又称改善用查检表，常用于不良原因和不良项目的记录。
2.点检用查检表：
又称备忘点检表，常用于机械设备与活动作业的确认。
4.2范例：
记录用查检表
4.3用途说明：
日常管理、收集数据、改善管理。
4.4制作步骤：
1.决定所要收集的数据及希望把握的项目。
2.决定查检表的格式。
3.决定记录形式。
4.决定收集数据的方法。
4.5使用要决：
1.查检收集完成的数据应马上使用。
2.数据是否集中在某些项目或某些时段？
是否因时间的经过而产生变化？
周期性变化的特殊情形也要特别注意。
3.如有异常，应马上追究原因，并采取必要的措施。
4.迅速判断，即刻行动。
5.是否随着改善而有变化？
6.适当保留过去、现在及未来的记录，以便日后比较。
7.可利用柏拉图加以整理，以便更进一步掌握问题的重心。
4.6注意事项：
1.表中不可有「其他」项目栏。
2.查检表应有层别项目。
5.层别法
对观察到的现象或所收集到的数据，按照它们共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。
是容易观察，有效掌握事实的最有效、最简单的方法。
5.1用途说明：
1.发现问题，界定问题。
2.发掘问题的要因。
3.验证要因产生的影响。
5.2层别的对象和项目：
1.有关人的层别。
2.机械设备的层别。
3.作业方法、条件的层别。
4.时间的层别。
5.原材料零件别。
6.测量检查的层别。
7.环境天候的层别。
8.制品的层别。
5.3使用步骤：
1.确定目的。
2.掌握影响问题的因素及范围。
3.决定层别项目、收集使用表单。
4.层别观察事实并记录、分类与绘制应有的图表。
5.寻求差异点，找寻真因所在。
6.得出结论。
5.4注意重点：
1.收集数据之前就应使用层别法。
2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用。
3.管理工作上也应该活用层别法。
5.5范例：
Lot中不良层别
6.散布图
把互相有关联的对应数据，在方格纸上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布形态，根据分布的形态来判断对应数据之间的相互关系。
6.1用途说明：
检定两变数间的相关性、从特性要求寻找最适要因、从要因预估特性水准。
6.2成对数据的对应关系：
6.3目的：
1.知道两组数据（或原因与结果）之间是否有相关及相关程度。
2.依据各种可能影响原因层别绘制散布图，可找出最适的要因。
3.检视是否为不相关。
6.4制作步骤：
1.收集相对应数据，至少30组以上，并且整理写到数据表上。
2.找出数据之中的最大值和最小值。
3.画出纵轴与横轴刻度，计算组距。
4.将各组对数据标示在座标上。
5.记录必要事项。
6.5范例：
身高与体重散布图
6.6判读：
7.直方图
将所收集的数据、特性值或结果值，在横轴上适当地区分成几个相等区间，并将各区间内测定值所出现的次数累加起来，用柱形画出的图形。
7.1使用目的：
1.测知制程能力。
2.测知数据的真伪。
3.测知分配型态。
4.计算产品不良率。
5.调查是否混入两个以上的不同群体。
6.藉以制定规格界限。
7.规格与标准值比较。
8.设计管制界限是否可用于制程管制。
9.求分配的平均值与标准差。
7.2制作步骤：
1.收集数据并且记录在纸上。
2.找出全体数据中之最大值（L）与最小值（S）
3.定全距（R）＝最大值（L）－最小值（S）
4.决定组数
——史特吉斯公式组数：
K＝1＋3.32logn
n＝数据个数
——组数决定参考表（经验法则）
5.定组距（H）＝R／K＝全距／组数
6.求各组上、下组界
——第一组下组界＝最小值－最小测定值／2
——第一组上组界＝下组界＋组距
（以此类推）
7.决定组的中心点。
——（上组界＋下组界）／2＝组的中心点
8.制作次数分配表。
9.制作直方图。
10.填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等数据。
7.3次数分配表：
7.4范例：
西瓜重量直方图
7.5范例：
小勇跑步所需时间直方图
7.6注意事项：
1.可根据图案分布形状来观察制品工程是否正常。
2.产品规格分布图案可与目标、标准规格作比较，有多大的差异。
3.是否必要再进一步层别化。
7.7型态、形成原因与对策：
7.8分布型态与目标规格比较：
1.图形是否分布中央？
2.规格外比率有多少？
3.平均值是否在规格正中央？
制程能力还可以，但产品质量稍有变动即会产生不良品，有提高制程能力的必要。
制程能力足够，产品质量分散宽度完全在规格界限内。
制程能力不足，因为中心值偏右，如能将中心值调整至规格中心处，则刚好可以符合规格。
——制程的分散宽度过大，此时须改善制程或检讨规格，而已生产的产品须全选别。
8.统计图
统计图就是将繁杂的数据用最简单的图形表达，让使用易者易于接受、理解。
统计图能有效率地传送情报，易于发现问题重点。
8.1用途说明：
1.掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较及发现事实。
2.有效率传送情报。
3.强调发现问题的重点。
8.2必须具备的条件：
1.要具有看一眼就能完全了解整体状况。
2.绘制上力求简单明了。
3.让看的人易于了解与分析。
4.图表的尺度、点、线应力求正确。
5.能从中了解问题的核心。
8.3制作步骤：
1.确定统计图分析目的。
2.选择统计图种类。
3.决定图形的大小。
4.绘制统计图的轴、圆、刻度等必要骨架。
5.依收集数据统计后绘图。
6.记入必要事项
——统计图名称
——关于数据搜集期间、样本数等
——必要说明事项
——制作者
9.棒状图（Barchart）
也称作柱形图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小，将这些数值并列以便比较。
制作上一般以纵轴为次数，横轴为层别项目。
项目多时可密接，项目不多时可适中分开。
9.1范例：
芒果品种数量棒状图
9.2绘制棒状图时应注意事项：
1.柱形的宽度要一样，而且不可过于宽大。
2.柱与柱之间隔大约是柱形宽度的一半。
3.图中若有某一柱形太高时，可以用波形加以间隔画出。
10.饼图（Piechart）
先计算出各数值所占全体总值的百分比，再依其比例画成一圆形。
读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。
10.1范例：
各品种芒果产量饼图
10.2绘制饼图时注意事项：
1.以12点钟方向画出一条基线，以基线为起点逆时钟方向由小而大分类画上。
2.各扇形必要时可用不同线纹或颜色加以区分。
3.若有特别强调部份也可用突出圆周以外的方式画出。
11.带状图
带状图是按各项目的结构比率，分割带状（长方形）的面而成。
带状图综合棒状图与饼图的优点，可同时显现比例与数值的图形；若配上时间亦可显示时间的变化。
11.1范例：
近三年来各品种芒果产量
12.推移图（Runchart）
也称为折线图或历史线图。
推移图的纵轴代表统计事项数值，横轴代表时间。
将一连串依时间顺序排序的数据点在图中，再以线连接起来就成了推移图。
推移图可以用来观察时间推移时数据变化，以及变动的趋势和变化的速度。
12.1范例：
火旺家今年度电力使用推移图
12.2绘制推移图时应注意事项：
1.当数值大小差距很大时，可使用相同的波形加以隔开。
2.如果推移图中有多种数据表现时，可用线的虚实或颜色、打点的形状、线的粗细加以区分。
12.3检验对策效果的推移图：
1.通常将推移图区隔为「改善前」、「改善中」、「改善后」三区。
2.当一正视问题并开始拟定对策时，就由「改善前」进入「改善中」阶段；当开始实施对策时，则是由「改善中」进入「改善后」阶段。
13.雷达图（Radarchart）
雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况。
13.1范例：
阿明补习前后成绩变化雷达图
14.管制图（Controlchart）
将实际的质量特性，与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品质量是否安定的一种图形。
14.1管制图的功用：
1.任何生产过程中，影响质量差异的原因不外是机遇原因与非机遇原因两种。
——机遇原因：
不可避免的原因
——非机遇原因：
可避免的原因
2.防止非机遇原因再度发生，维持制程稳定。
14.2依数据的性质分类：
1.计量值管制图
——用来测量长度、重量、面积、温度、时间等计量值的管制图。
2.计数值管制图
——用来计算不良数、缺点数等计数值的管制图。
14.3依用途来分类：
1.解析用管制图
——为了调查制程是否处于统计管制的状态。
2.管制用管制图
——为了保持完善管理的制程。
14.4管制图的分析：
1.管制状态下的管制图
2.数据点超出管制界限时
3.点在中心线的单侧连续出现7个以上时
4.点连续上升或下降的倾向
5.连续3点中有2点、7点中有3点、10点中有4点出现在管制界限三分之一处。
14.5制作统计图注意事项：
1.目的明确。
2.确定数据来源、范围与充分性。
3.层别项目检讨。
4.两种以上统计图并列活用。
5.绘图须考虑原来目的。
新QC七大工具
品管七大手法，是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法或者新旧QC七大工具（手法），都是由日本总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
旧QC七大手法偏重于统计分析，针对问题发生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析过程，主要是强调在问题发生前进行预防。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
旧七大工具：
检查表、数据分层法、排列图、直方图、因果分析图、散布图、控制图
新七大工具：
关联图、亲和图、系统图、过程决策程序图、矩阵图、矩阵数据分析法、箭条图
1.关联图法（RolationDiagram）
在现实的企业活动中，所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面，而每一方面又都与复杂的因素有关。
质量管理中的问题，同样也多是由各种各样的因素组成。
解决如此复杂的问题，不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决，必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。
关联图法即是适应这种情况的方法。
所谓关联图，如下图所示，是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具，是一种关联分析说明图。
通过关联图可以找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。
1.1关联图法的主要用途是：
1.制订、展开质量保证和质量管理方针；
2.制订质量管理的推进计划；
3.分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；
4.提出解决市场投诉的措施；
5.有效的推进QC小组活动；
6.促进采购原辅材料、外构件的质量管理；
7.改进各职能管理工作的质量。
1.2关联图法解决问题的一般步骤是：
1.提出认为与问题有关的一切主要原因（因素）；
2.用简明通俗的语言表示主要原因；
3.用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；
4.了解问题因果关系的全貌；
5.进一步归纳出重点项目，用双圈标出。
1.3关联图法的主要特点是：
1.适合于整理因素关系复杂的问题；
2.从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；
3.可准确地抓住重点；
4.容易协调大家的意见；
5.不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；
6.能打破成见。
关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。
它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾，明确解决问题的要点和依据。
1.4关联图具体功能包括：
·可用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；可以任意改变箭头的起始点；可以随意改变画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，改变字体、大小；可以直接拷贝到其它文档中，并可以对其大小进行调整；可以改变文本框的大小、颜色、形状；一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框；可对项目赋予权重，并可根据重要度对项目自动进行筛选。
运用本软件，可以方便地绘出关联图。
例"饭店顾客不增加"的关联图：
2.系统图发（SystematizationDiagram）
系统图所使用的图（系统图），能将事物或现象分解成树枝状，故也称树型图。
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。
在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段（参见下图）。
这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。
如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全貌的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。
2.1系统图的主要用途：
1.新产品研制过程中设计质量的展开；
2.制订质量保证计划，对质量保证活动进行展开；
3.与因果图结合使用；
4.目标、方针、实施事项的展开；
5.明确部门职能、管理职能；
6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
2.2使用系统图的一般步骤如下：
1.确定具体的目的和目标；
2.提出手段和措施；
3.进行评价；
4.绘制手段、措施卡片；
5.形成目标手段的系统展开图；
6.确认目标是否能够充分的实现；
7.制定实施计划。
2.3系统图具体功能包括：
·设定文本框的距离，即紧密还是疏松；可将文本框（或）任意拖动到某个位置，而不改变与上一层次的关系；可以随意改变画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，改变字体、大小；可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；一按鼠标，就可以方便地添加或删除带连线的文本框。
3.过程决策计划图法（ProcessDicesionprogramChart）
在质量管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。
但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行等通，往往需要临时改变计划。
特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。
为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。
PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。
PDPC法于1976年由日本人提出，是运筹学中的一种方法。
所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。
这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定的计划目标，如图所示。
3.1PDPC法具有如下特征：
1.从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；
2.可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；
3.密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系；
4.情报及时，计划措施可被不断补充、修订。
3.2使用PDPC法的基本步骤如下：
1.召集有关人员讨论所要解决的课题；
2.从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施；
3.对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；
4.将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；
5.进而，决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来；
6.落实实施负责人及实施期限；
7.不断修订PDPC图。
利用PDPC法，可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断；可按时间顺序掌握系统的进展情况。
3.3PDPC法具体功能包括：
·可以用鼠标随意地移动一个或几个文本框，且相关箭头的逻辑关系不变；可以任意改变箭头的起始点；可以随意改变画面背景、方框里的颜色；可以对文字进行编辑，改变字体、大小；可以直接拷贝到其它文档文件中，并可以对其大小进行调整；可以改变文本框的大小、颜色、形状；一按鼠标，可以方便地添加带箭头或不带箭头的文本框。
例多角磁镜扫描马达的PDPC图如下
4.箭条图法（ArrowDiagram）
箭条图又称为网络计划技术，我国称为统筹法，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施管理进度的一种科学管理方法，其工具是箭条图。
所谓箭条图（参见下图）是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种"矢线图"。
一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。
通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与效益。
在日程计划与进度公里方面，人们常使用甘特图（GanttChart）。
甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下缺点：
1.难以给出极详细的计划；
2.在计划阶段不便于反复推敲与思考；
3.进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；
4.不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；
5.设计规模稍大即难以掌握计划全貌；
6.难以判断进度上的重点。
50年代后期，美国海军在制订北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法（PERT-ProgramEvaluationReviewTechnique），使该导弹研制任务提前两年多完成。
1956年，美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（CritcalPathMethod），取得显著效果。
箭条图法是这两种方法的结合。
箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3…），弧表示活动（如A、B、C…），弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9…）。
在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。
由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素，这就是"关键"一词的由来。
关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。
关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。
关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。
关键路线上的作业
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