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企业战略管理资料
企业战略管理整理资料
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第一章企业战略管理导论
第一节战略、企业战略、与企业战略管理
一、战略（Strategy）：
作战的谋略、关于长远发展的全局性谋划
二、企业战略：
关于企业长远发展的谋略
重要性：
产权制度：
财产所有权（ownershipoftheasset）：
对给定财产的占有、使用、收益与处分的权力
市场分工：
亚当·斯密（AdamSmith）：
经济增长主要是劳动分工的结果
劳动分工论（DivisionofLabor）：
作业方式：
作坊、工厂
分工提高劳动生产力的原因：
第一，熟练程度的提高
第二，节约工作转换时间
第三，发明机器
分工理论的应用：
比较优势：
绝对优势、相对优势
比较优势的企业建构：
企业核心能力与业务外包
市场竞争：
市场结构：
垄断、寡头、垄断竞争、完全竞争
三、企业战略管理：
（一）企业战略管理与企业战略
企业战略：
企业的“谋划或方案”
企业战略管理：
对企业战略的“管理”，即对企业的“谋划或方
案”的制订、实施与控制
（二）企业战略管理与生产管理、经营管理：
生产管理关注内部生产现场，核心问题是“投入如何转化为产出”
经营管理关注企业的投入与产出，核心问题是“企业如何满足当前市场需求”
企业战略管理关注企业未来的投入与未来的产出，核心问题是“企业的未来是什么”
第二节战略管理要素与层次
一、战略管理要素：
安索夫《企业战略论》（1965）：
产品与市场领域、成长方向
竞争优势和协同效应
（一）产品与市场领域：
现在做什么、将来做什么
（二）成长方向：
（三）竞争优势：
技术、资金、设备、管理、人力
（四）协同效应：
企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，现有和将来两个领域互相补充、促进，以获得更好的经营效果
二、战略管理层次
（一）公司战略（Corporatestrategy）：
企业战略总纲
主要类型：
增长战略、稳定战略、收缩战略
（二）竞争战略（SBUstrategy）：
事业部战略
（三）职能战略（Functionalstrategy）：
营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等（协同效应）
三、战略体系
第三节战略管理过程（Strategicmanagementprocess）
⏹战略分析（Strategicanalysis）：
（一）外部环境分析：
机会与威胁
间接环境：
宏观环境
直接环境：
产业环境、竞争环境
（二）内部环境分析：
优势与劣势
企业资源条件、企业战略能力
资源分析法、功能分析法
（三）战略目标设定：
使命陈述：
经营范围、经营目的、管理哲学、公共形象、自我评价
⏹战略制定（Strategicformulation）：
公司战略、竞争战略、职能战略
⏹战略实施（Strategicimplementation）：
战略实施、战略控制
第四节战略管理理论的演变
⏹一以环境为基点的经典战略管理理论阶段：
《战略与结构——美国工商企业成长的若干篇章》
⏹二以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论阶段：
哈佛大学商学院迈克尔·波特
⏹三以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段
第二章外部环境分析
第一节宏观环境分析:
PEST模型
第二节产业环境分析：
五力模型
第三节竞争环境分析：
竞争者
竞争者的四个层次：
品牌竞争者、愿望竞争者、平行竞争者、行业竞争者
第三章内部环境分析
第一节企业资源分析
一企业资源的分类：
有形资源：
人力资源、财务资源、物资资源
无形资源：
技术、商誉
二资源分析的工具：
价值链（ValueChain）
第二节战略能力分析：
财务分析、营销分析、组织分析
一财务能力分析：
（一）收益性指标：
净资产收益率、销售净利率
销售毛利率、市盈率
（二）安全性指标：
流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数
（三）流动性指标：
总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率
应收账款周转率、存货周转率
（四）成长性指标：
销售收入增长率、净利润增长率、固定资产增长率
人员增长率
（五）生产性指标：
人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均收入
二营销能力分析：
产品竞争能力：
市场占有率、盈利能力
销售的有效性：
销售绩效、促销活动
新产品开发能力：
市场决策能力
三组织能力分析：
1良好组织的原则：
有效、统一指挥、合理管理层次和幅度、责权对等
2组织能力分析的主要问题：
管理层次和管理幅度的合理性、
职责和职权的对等
第三节核心竞争力分析
一核心竞争力的含义：
“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”
二核心竞争力的特征：
用户价值性、延展性、独特性
第四节环境分析技术：
SWOT分析法
第四章战略目标的制定
第一节企业愿景、使命与目标
一企业愿景：
核心价值观、未来展望
二企业使命（Mission）
三目标：
战略目标、具体目标
第二节战略目标概述
一战略目标：
企业在一定时期内，为实现其使命要达到的长期结果
二战略目标的内容：
利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标
职工福利目标、社会责任目标
第三节战略目标的制定方法：
⏹时间序列分析法
⏹相关分析法
⏹盈亏平衡分析法
⏹决策矩阵法
⏹决策树法
⏹博弈论法
⏹模型法
第五章公司战略
⏹公司战略的任务：
确定公司的业务与市场领域
扩大：
增长战略
维持：
稳定战略
减少：
收缩战略
第一节增长型战略Ⅰ：
战略类型：
密集增长战略、一体化战略、多元化战略
一密集增长性战略：
指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场潜力取得发展
密集增长战略包括：
市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式
（一）市场渗透战略：
在现有市场扩大现有产品销量
销量＝使用者数量×每个使用者的使用频率
市场渗透战略的思路：
增加使用者、扩大产品使用者的使用频率、改进产品
（二）市场开发战略：
1.扩大新的市场范围
2.在新市场寻找潜在用户
3.增加新的销售渠道
（三）产品开发战略：
产品开发战略是由现有市场和新产品组合而产生的战略
前提条件：
对顾客透彻了解，能够提供满足顾客需要的其他产品
二一体化战略：
指企业利用产品、技术、市场优势向深度和广度发展的一种战略
一体化战略的类型：
纵向一体化：
利益：
范围经济，降低成本；稳定供求，提高经营能力
成本：
弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；
降低经营灵活性；难以平衡生产能力
横向一体化：
利益：
规模经济、减少竞争、扩张生产能力
成本：
管理协调、法规限制
混合一体化
三多元化战略：
相关多元化：
同心多元化、水平多元化
不相关多元化
利益：
范围经济、分散风险、增强竞争实力
成本：
分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口
第二节增长型战略Ⅱ：
实现方式：
内部创业、企业并购、战略联盟
一内部创业：
在企业支持下，由有创业意向的员工发起，承担企业内部某些业务内容或工作项目，
以此创业并与企业分享成果的创业模式
内部创业的特性：
时间性、进入规模（大规模、小规模）
二企业并购兼并（Merger）和收购（Acquisition）
兼并：
两家或更多独立企业合并组成一家企业
收购：
一家企业购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业全部资产或某项资产的所有权，
或对该企业的控制权
企业并购理论：
战略发展理论
效率理论：
管理协同：
效率差异化
经营协同：
规模经济效应、纵向一体化效应、资源互补
财务协同：
现金流数量扩大化和时间分布合理化
筹资成本下降，投资机会增多
资本扩大，偿债能力提高
市场势力理论：
增加企业市场份额，有利于获取支配地位
产业集中度
价值低估理论：
Q比率=公司的市场价值/资产重置成本
企业并购：
恶意与善意：
善恶标准：
目标公司是否同意收购条件
企业并购的整合：
战略整合、业务整合、制度整合、人事整合、文化整合
第三节稳定型战略
含义：
企业遵循与过去相同的战略目标，不改变基本的产品或经营范围，保持一贯的成长速度
类型：
无变化战略、维持利益战略、谨慎前进战略、暂停战略
利：
风险小、省力、人员稳定、防止急速发展的损失
弊：
风险意识减弱，惧怕风险
第四节收缩型战略
含义：
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退
类型：
转变战略：
指企业经营由危机状态转变为正常状态的战略
三阶段：
收缩阶段：
减规模，降成本（裁员，砍开支）
巩固阶段：
审计评估、增收节支、目标分解
重建阶段：
正规化、扩大化
放弃战略：
指企业卖掉下属某战略经营单位，或转让、出卖、停止经营一个主要部门
清算战略
收缩型战略的适用条件：
适应性收缩战略:
适应外界环境变化
失败性收缩战略:
企业出现重大内部问题
调整性收缩战略:
企业存在回报更高的资源配置点
第五节公司战略的选择方法
一波士顿矩阵（BCGMatrix）
横坐标表示某项业务的相对市场占有率
纵坐标表示该项业务的市场需求增长率
圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少
模型的重要假设与目标：
规模：
成本领先
资金：
有效使用
对BCG矩阵的评价：
竞争优势的充分条件是差异化（MichaelPorter）
只靠内部融资，对外部举债不涉及（科尔尼咨询公司）
二通用电气矩阵
三皇家壳牌石油：
政策指导矩阵
第六章竞争战略
第一节基本竞争战略
⏹基本竞争战略的观念：
竞争优势是一切战略的核心
⏹基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略
一成本领先战略：
价值链上的累积成本（各种价值活动成本之和）低于竞争对手的累积成本
类型：
简化产品，改进设计，节约材料
降低人工费用：
减员增效、提高素质、注意分配
生产创新及自动化：
劳动力成本：
自动化、人工化
条件：
外部条件：
产品基本标准化或同质化，产品差异化的途径很少
现有企业价格竞争激烈
消费者转换成本低，具有降价谈判能力
多数顾客使用产品的方式相同
内部条件：
先发制人、大规模生产、持续的资本投资、获得资本的途径
易于生产的产品与熟练的生产技能、低成本的分销系统
收益：
瓦解对手；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；抵御购买商讨价还价；
防止供应商的提价
风险：
利润率低；投资的风险；丧失市场预见能力；易受外部环境影响
二差异化战略
1产品差异化战略
类型：
产品、服务、人事、形象
特征：
工作性能：
一致性、耐用性、可靠性、易修理性、样式、设计
2服务差异化战略：
送货服务、安装服务、顾客培训服务、咨询服务、修理服务、其他服务
3人事差异化战略：
训练有素的员工
4形象差异化战略：
个性、标志、活动
差异化战略的条件：
外部条件：
顾客需求有差异
采用类似差异化途径的竞争对手很少
技术变革快
内部条件：
强大的研发能力
强劲的销售能力
研发与销售部门的协调
对高技能人才的吸引力
收益：
独特性带来的竞争能力与顾客忠诚
风险：
模仿
三重点集中战略
含义：
也称聚焦战略，指企业经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略
类型：
低成本重点集中、差异化重点集中
1产品线重点集中战略
2顾客重点集中战略
3地区重点集中战略
4低占有率重点集中战略：
选定细分市场、重视研发和利润
适用条件：
有完全不同的用户群
产业中各细分部门存在很大差异
企业的资源有限
相同的目标细分市场中，其他对手不实行重点集中战略
收益：
集中适用力量
知己知彼
目标明确，管理简便
风险：
销量小导致成本劣势
目标市场竞争者采取同种战略
单一产品的风险
第二节竞争位势战略
一市场领导者的竞争战略
市场领导者：
在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度等方面对其他企业起领导作用的公司
阵地防御、侧翼防御、先发制人防御、反击式防御、运动防御、收缩防御
二市场挑战者的竞争战略：
正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击战进攻
三市场追随者的竞争战略：
仿制者、紧跟者、模仿者、改变者
四市场补缺者的竞争战略：
纵向专家、特定客户专家、顾客规模专家、地理区域专家、
产品线专家、定制专家
第七章职能战略
第一节市场营销战略：
产品战略、定价战略、分销战略、促销战略
第二节财务战略：
资金筹集：
1长期资金筹集方式：
股票与债券
2短期资金筹集方式：
商业信用、银行信用及应付费用
资金运用：
长期投资、短期投资、投资组合
利润分配：
稳定的股息、不分配、全额分配
第三节研发战略：
三种不同的研究与开发战略：
第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；
第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；
第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。
进攻型、防御型、互换型
第四节人力资源战略：
人力资源开发战略：
引进人才、借用人才、招聘人才、自主培养人才、
定向培养人才与鼓励自学成才战略
人才使用战略：
任人唯贤、岗位轮换使用、台阶提升使用、全力为让使用、破格提拔使用
第五节生产战略：
生产能力战略：
扩大战略、反向战略、追随战略、威慑战略
生产质量战略：
产品功能、性能、使用寿命、经济型、外观战略
采购战略：
供应商的选择
采购数量的确定与质量的保证
采购成本的控制
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