员工管理.docx

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员工管理

K26-员工管理

    第一讲人力资源管理的重要性

第一节人力资源管理的重要性

    第二讲树立管理权威的三种类型

第一节树立管理权威的三种类型

    第三讲职业生涯的四个阶段

第一节职业生涯的四个阶段

    第四讲判断员工与岗位是否适合的技巧

第一节判断员工与岗位是否适合的技巧

    第五讲人力资源管理的基本原则

第一节人力资源管理的基本原则

    第六讲人力资源管理的基本技能

第一节人力资源管理的基本技能

★课程提纲

　　——通过本课程，您能学到什么？

第一讲人力资源管理的重要性

第二讲树立管理权威的三种类型

第三讲职业生涯的四个阶段

第四讲判断员工与岗位是否适合的技巧

第五讲人力资源管理的基本原则

第六讲人力资源管理的基本技能

人力资源管理的重要性

在某种程度上讲，“管理”就是如何命令人的学问。

作为一名管理人员，大约有60%到90%的时间都被用在与人的交往上。

在现代社会中，不管是大公司还是小公司，专业的人力资源管理变得比以前任何时候都重要。

1．有助于培养商业领导能力

作为一名商业领导人，其主要的任务是领导：

要建立事业，打败竞争对手。

但是，如果领导者不能吸引、激发和留住人才，他就不能有足够的时间和能力来做自己主要工作了，更糟糕的是领导者将不得不做本该别人做的工作。

领导者做好人力资源管理本身就是对自己领导能力的一种培养，同时又为这种培养创造了条件，即有了胜任的部下，自己就可以全身心地从事自己的领导工作了。

2．有利于建立灵活高效的团队

在过去，人力资源管理要容易得多，在某种程度上讲，公司能通过雇佣助手、代理人和秘书来解决这种问题，但是那样就会增加公司的开支，并且经常会造成官僚主义。

而在现在的很多行业里，竞争的加剧意味着企业必须降低成本，同时提高决策速度。

比起过去使用8个人的20%潜能而言，现在企业将不得不使用2个人的80%的能力，来建立灵活高效的团队，因此企业就需要对人力资源进行管理和规划，以适应现代竞争提出的要求。

3．有助于缓解人力资源稀缺问题

目前的人口发展趋势是：

人口出生率降低，西方一些国家甚至出现了负增长，这种现象在急速发展的西班牙和德国表现的尤其突出。

这一大趋势导致了人口数量的下降，并将最终造成有技术而能胜任工作的人力资源的短缺。

接下来的20年中，企业对雇员潜力的开发将变得非常重要，因为有技术而又能胜任的人将会短缺。

很多公司总裁的口头禅是：

“我们的雇员就是我们最大的财富。

”这说明大多数公司都是依靠自己拥有的人才来保证发展的。

因而在有技术而又能胜任的人员短缺的趋势下，对于雇员潜力的开发和管理即人力资源管理将变得越来越重要。

4．有助于迎接全球化的挑战

如果某个职位在本国、本地区找不到专家，那么企业就可能被迫把该职位转移到有专家的地方，也就是说把该职位转移到国外，这就使得企业需要善于处理不同文化背景的人事关系。

如果说管理一个国家、一个地方的人都很困难的话，我们现在已经面临着新的挑战：

管理来自五湖四海、有着不同文化背景的人。

树立管理权威的三种类型

1．旧式权威

旧式权威来源于公司中的“老板”地位，即由职位带来的权威。

旧式权威是权威的底线，在管理中应是最后的手段。

如果你常常被迫使用它的话，很可能就是你目标不明确或是没有人才的表现。

不过旧式权威并不是一无是处的，仅是在我们完全依赖它来进行管理的时候才会失效。

但是作为管理者，不要忘记自己的责任，在必要的情况下可以使用这种旧式权威，当然这需要管理者以高超的人际技巧来扮演自己的角色。

但是总的来说，依靠旧式权威来管理员工不是好的人力资源管理方法，这种管理方法是没有效率的，理由有如下三个：

损害劳资关系

管理者对自己的下级使用旧式权威，强迫下级服从自己，这种行为会让下级将精力和时间浪费在徒劳无益的事情上，并损伤员工感情，严重的将会造成劳资关系的破裂。

导致公司的人力资源素质降低

对于有能力的人而言，传统的上级们也就是依靠旧式权威的管理者们无法给他们提供足够的发展空间，因而他们不喜欢在这种类型的管理者手下工作。

而人才越优秀，其选择的机会就越多，就越有可能离开这家公司，所以过分依赖这种权威会逐渐导致公司的人力资源素质下降。

如果产品的质量还不是很重要的话，其恶果可能还不会马上出现，但是随着市场竞争的加剧，这样做的代价就会以危机的形式爆发出来。

使公司陷入等级制度的泥潭

旧式权威的管理者的权威产生于他们的等级状况，因而他们就倾向于用等级的眼光来看待自己的公司，从而会促使公司建立起森严的正统的等级制度。

但是公司面对的世界是充满竞争且剧烈变化着的，所以功能交叉的部门应该组合起来进行协作，以实现共同的目的，这样做会比通过等级制的渠道要有效率的多，但是旧式权威的管理者则会维持现有的等级制度，从而阻碍公司的发展。

【自检】

请根据下面这段话，来判断说话人属于哪种类型的管理者，并回答这种类型的管理者在实践中会造成什么样的不良影响。

Ａ：

“不要忘记谁是这里的老板！

照我的话去做，我们两个都好过，我也会护着你。

你不听的话，哼哼，你该知道，这里那些反对我的人有什么下场！

”

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见参考答案1

2．专业方面的权威

具有专业方面的权威被称为“专家”，他们的权威是建立在技术或职能领域的专长上的，就是说在他的团队里，他知道最多的生产技术、对客户更了解或是知道更多的其他与工作有关的知识。

如果一个人发现了自己爱好并擅长的某个领域：

通常那就是他们在技校、大学或是他们第一份工作中所受的专门训练，并且继续在这一领域发展下去，最终他们可能会成为这个专门领域的“专家”。

“专家”们在委派任务方面非常谨慎，他们觉得很难委派任何他们认为重要的事情！

因为如果他们那样做了，他们担心他们的手下将学会他们都不会的知识，因为在他们看来这样会使他们权威的基础开始动摇！

3．领导者型的权威

领导者型的权威是建立在管理能力的基础上的，管理能力是指从比自己能力强的人那里获取信息的能力。

这种权威的拥有者被称为“领导者”。

“领导者”不仅仅是工作上没有差错，而且他或她还会有时间来检查自己的下级做的工作是否合理。

如果有人发现自己喜欢各种各样的知识，且不愿被任何某一个人所束缚，同时喜欢建立自己业务，那么他就可能会最终发展成“领导者”。

“领导者”对人力资源管理的重要性非常清楚，“我的能力相当于我的部下的能力再加上我对他们的领导力”。

“领导者”们热切地渴望能有比他们的能力强得多的下级！

在“领导者”们看来，要是那些下级能胜任的话，激励他们最好的方法就是交给他们挑战性的工作并鼓励他们。

这就意味着领导者本人不用做那些他们的下级就能胜任的工作，从而使他们能够腾出时间来做那些只有自己才能解决的事情，将时间和精力投到业务领导中去。

【自检】

假设你午饭后回到办公室，你计划着下午的日程。

你有两项工作要做：

第一项是处理一大堆琐碎又重要的事：

口述信件、查看日常事务备忘并处理它们，给某人打电话或是查看疑难问题。

另外一项是关于一个重要而富有挑战性的技术问题，这个问题需要你和他人一起分析、讨论并解决。

对于这个问题你非常有把握，因为它刚好属于你特长的领域。

你有两个助手，他们都能做好第二项工作，原则上你可以让他们中的任何一个去完成，而琐事只能你自己处理，并且你只有完成这两项工作中一项的时间。

你面临的问题是决定先做哪项工作。

请从下列选项做出自己的选择，并依据选择来判断自己是属于哪种类型的权威。

Ａ．选择先处理技术问题，希望稍后能挤出时间来处理那堆琐事。

Ｂ．选择先处理那堆琐事，让自己的一个助手来解决那个重要的、有挑战性的技术问题。

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见参考答案2

职业生涯的四个阶段

1．管理者职业生涯的四个阶段

图1管理者职业生涯的四个阶段

“学徒”阶段

这一阶段是学习业务知识的阶段。

任何刚步入职业领域或是换了职业方向的人都需要从这个阶段做起，努力学习业务知识，以使自己能够胜任工作，并为以后的发展奠定基础。

“正式工”阶段

“正式工”阶段是掌握了业务知识，并用自己的业务知识为组织做出贡献的阶段。

正式工常常被称作“知识工人”，他们是大多数组织发展的基石。

在从工业社会向服务社会转化的时候，正式工们是增长最快的劳动力群体。

随着时间的推移，正式工们的未来发展有以下三种可能：

一是正式工们开始觉得自己的工作变得越来越公式化，他们渴望迎接更多的挑战，担负更多的责任，并希望随着责任增加而增加薪水，因此他们可能会转到另外一个专业重新开始，又回到学徒阶段。

二是进入管理者职业生涯的第三个阶段，即“顾问”阶段，这是多数正式工的未来。

三是一些正式工没有最终发展顾问能力，他们可能会厌烦、消沉下去，变成程度有限的专家。

“顾问”阶段

“顾问”们的通常身份是经理，是某些知道如何委派任务的人，某些已成为“管理者”的人。

承担“顾问”这个角色要注意以下三个方面的问题：

第一，要注意学徒以及正式工们的发展情况，要学会如何委派工作。

第二，要注意拓宽自己的兴趣爱好和能力。

第三，需要更多地处理外界事务——与客户、高层管理和其他部门有关的事务。

“教父”阶段

这是管理者职业生涯的第四个阶段。

在这个阶段“教父”们已经学会通过他人更新并获得专门知识，他们通过对自己的部门或是公司发号施令来挑战自己。

“教父”们现在的正式地位很可能是高级经理或是主管，也有可能是项目负责人、企业家或是革新者。

2．领导者职业生涯的发展阶段

领导能力现在很时髦。

很可能人人都想当领导，而没人想干任何事！

有些公司派他们所谓的“精英”去国外培养业务交叉性的能力，这些人很快地进入了管理者的角色，而不用时间来培养自己人力资源管理方面的扎实能力。

他们的精力过于集中在制定新计划、开创新事业上，以至于忘记了计划是要靠本公司的人来执行的。

对员工个人能力与顾问能力的培养被忽略了，企业的根基就动摇了。

领导者的一个重要特色就是他们擅长使用他人专长的能力。

在他们职业生涯的早期，他们喜欢从一个部门换到另一个，从一种工作换到另一种，他们中的一些人可能会发现他们比较喜欢以前基于专长之上的角色，最终会走上“管理者”的发展方向；而那些并不认同专长的人一般喜欢宏观管理，以便能担负起整个工厂或是整个公司的责任，于是他们开始学习管理他人专长的技巧，逐渐成为企业的领导者。

这种发展的关键是职能交叉的机动性，但是要记住，我们需要的领导不仅仅是发展职能交叉的全才，也是帮助正式员工发展成顾问以及教父的人。

【案例】

作为一名领导者，如果要引导一位有领导才能的人发展成为领导者，那么他一般会按照以下的步骤进行：

首先让他担任某地区的销售经理，接着把这个人安排到一个需要借助他人力量的位置上去，比如市场调查经理。

为了实现灵活的业务交叉，可以让他在一段时间之后担任事业拓展部经理，经过一段时间的培养，就可以让他去担当业务主管。

但无论在什么职位上，都要利用他的专业知识，让他取得成绩，并注意保持一定的压力；同时在轮换工作的时候，要注意职能交叉的机动性，以使他能了解情况，注意学习管理他人的知识，最终成为领导者。

判断员工与岗位是否适合的技巧

判断一个人是否适合他的工作，首先要考虑他的工作目标和内容是什么，然后要考虑他的个性。

从工作的角度看，一个人的个性可以被分解为三个因素——技巧和能力、动机和需求以及内心的态度和价值观，这就引出了判断员工和岗位是否适合的三个问题。

1．技巧和能力

第一个问题是：

员工是否能把工作做好？

员工有没有这种岗位所必需的知识、技巧和经验。

这是判断一个人是否适合某个岗位而必须考虑的问题，只有个人的技巧和能力能够满足岗位的要求，他才有可能适合这个岗位。

这是一个很容易理解的问题，但是这问题后面却隐藏着并不容易理解的与之相关的暗示。

每一份新的工作都要求新的技巧和知识，所以员工每换一次工作，都需要在最初的6个月中全身心投入到工作中去，花很大的精力去学习那些新工作所需的技巧和能力，这样就很少会有多余的精力分配给其他的活动了。

2．动机和需求

当你开始没有时间陪伴你的家人、没有时间享受生活的时候，你就应该问自己第二个问题了：

“我喜欢这项工作吗？

这项工作能使我满意吗？

”

管理者或员工工作是否出色，一般取决于他们是否喜欢自己的工作——人们一般都能干好自己喜欢的工作，相反对待不喜欢的工作则是敷衍了事或干的很糟糕。

人们乐于做的事情往往在一定程度上能够影射出他们内心深处的需要和动力。

事实上，有时人们对于工作的喜爱会到一种无以复加的地步，工作在这时对他们而言已经成为一种嗜好，而家庭和娱乐休闲反而变成了负担，这些工作狂已经成为成功的囚徒。

一个人健康的职业生活，是他能够享受工作快乐却不做工作的奴隶，这是美满的个人生活所必需的。

然而当在一个工作岗位上干了四五年后，人们就会对工作感到厌烦。

工作本身已经不再激励工作人员，也不再激发快乐。

如果公司不能给员工以新的挑战，他们就会通过“跳槽”来寻求新的刺激，或者将他们的创新能力投入到工作之外的领域。

这种自我调整是健康的，使得每一个员工都能重新定位自己，而且也增加了组织的流动性，但他们对待工作的态度也会随之发生转变，比如“我为金钱而工作，我有权利追求工作之外的快乐”。

诸如此类。

3．态度和价值观

第三个问题是：

“我是否为我所做的工作和我的公司而骄傲？

我的内心态度和价值观是否与公司目标相匹配。

”

这对于那些只想赚钱糊口的人来说是很难激励的，比如世界上那些不发达地区的人们，他们只是为了生存与养家而劳作；而在欧洲，高层管理的责任就是要设定一个合理的组织愿景来促进和激励员工向着这个目标不断前进。

人们不能只是为了兴趣而工作，还必须为他们的工作和他们的公司而感到骄傲，只有这样他们才有力量去处理每一项工作中都不可避免的难题以及烦恼，这就意味着高层管理者必须提出前景和目标，以激励他的员工们，而且还要深入了解员工的价值观和信念。

【举例】

第一幕：

一对夫妇——杰克和纳塔丽在他们的客厅里。

杰克对纳塔丽说：

“嘿，别来烦我！

让我独自安静一会儿！

”（砰的关上门便出去了。

）

第二幕：

纳塔丽：

“杰克从前总是这样，难以置信！

那时他在一家化学药品厂做销售经理，我总也不明白为什么他每次回家都这样怒气冲冲的，尤其是在他办成了一笔大买卖之后。

他是一个出色的商人，而且很喜欢谈判交易。

”“现在我知道问题出在哪儿了。

事实上，杰克并不信赖他卖的那些东西。

他觉得无论在价钱上还是在品质上，他的那些药品都不如他的竞争者，他并不为他的工作而感到骄傲，因此，他换了个工作，现在他在一家公司销售露营用品和体育器材，这意味着他的工资有所降低，但是他却比以前开心得多。

”

人力资源管理的基本原则

人力资源管理的基本原则是把正确的人放在正确的位置上，即人称其位、位合其人，这也是人力资源管理的全部。

“把正确的人放在正确的位置上”这一原则作为人力资源管理的基本原则，是基于两个方面的考虑：

首先这是为使领导者将精力更多的放在管理工作上。

如果企业充满了胜任那些工作的人才，管理者就不需要把自己的精力浪费在担心员工们的表现、管理、核对他们的结果上了；其实是计划制定得再好也要靠人来执行。

这个世界充满了机遇，但主要的问题是没有合适的人来真正抓住并利用这些机遇。

只有将合适的人放在合适的位置上，企业才能保证计划的有效执行。

【案例】

在30年前，一个叫罗斯·皮洛特的美国人创办了一家叫ＥＤＳ（电子数据系统）的公司，在他的努力下，该公司已成为世界上最大的软件公司之一。

如果金钱是事业成功的标志的话，他就是一个非常成功的领导者了！

那些了解皮洛特的人说：

就金融知识、财政知识和技术能力而言，他和很多其他的管理者并没有很大不同，但是他在为重要的职位选择重要的人才时，皮洛特表现得非常优秀。

他给人力资源部或是人才猎头的任务是：

“给我把这个世界上最适合这个位子的人找来！

”他还会亲自投入时间和精力说服合适的候选人接受工作：

对于重要人才的选择，皮洛特这种主管人员是永远不会让给别人来做这件事的。

人力资源管理的基本技能

领导方式

领导方式一直被认为是领导者一种很重要的特点，不过每个领导者的领导方式都各具特色。

事实上，成功的领导者都采用了这种工作的方式，即提出目标并且在“最初90天”中全力以赴。

无论工作的持续时间有多长，这些领导者都大致经过了如下三个不同的阶段：

1．咨询阶段

第一阶段——咨询阶段是非常重要的，你需要积极地提问并且认真地听取别人的回答，并从中找出问题的所在。

这些工作可以在会议中实现，不仅是在与下属之间的会议，也可以是和顾客、供应商、老板、其他部门、工人、工会领导之间的会议。

领导者在这一阶段至少要做三件事：

一是进行业务分析，二是与他人建立关系，三是进行人力资源分析。

2．验证目标或计划的效果

在验证目标或计划阶段，领导者首先要树立责任感，对于目标或计划的效果的验证进行大量的讨论和研究，建立一个模拟现实生活的过程，这些观点和讨论都是很有创造性和实用性的，它们可以帮助领导者更清楚地看到“如果怎样，就会发生怎样的事情”。

3．宣布决定

宣布决定，即进行目标过程的总结，宣布的对象包括从公司的外部合作部门到公司的全体员工，方式是通过各种会议和文件。

这个宣布不只是确定了每个人都已明了的事情，它的真正意义还在于：

如果领导者可以成功地建立目标并使大家都能够投入的话，大家的精力将会被引导到使这个目标实现的工作上来。

要记住，没有什么能比成功更让人高兴的事了，尤其是这种成功的果实是以奖金分红和提高工资的形式而出现的。

基本技能

1．创造能量

创造能量的另一种说法是“激发”，就是激发员工的创造性，调动员工的积极性。

在一个健康的企业中，员工都对工作充满热情、做事认真，他们的创造性被很好地激发出来，积极性被很有效地调动起来了。

而要创造能量，就要坚持人力资源管理的基本原则，即把正确的人放到正确的位置上去。

在充分考虑员工的技巧和能力、需求与动机，还有岗位的要求等各方面的因素后，将员工配备到合适的岗位上。

这样，一方面为员工找到适合的岗位，另一方面也为岗位提供了适合的人选。

只有像这样做到了人尽其才，才能调动员工的积极性，从而创造能量。

2．引导能量

创造了能量是远远不够的，因为如果员工的热情走到了另一个方向去，企业的表现也会很差。

员工的能量经常要被“引导”到基本合适的方向上去，这其实就是“领导能力”的全部。

之所以说“基本”，是因为在一般情况下，我们无法使人们的精力都集中在一个方向，否则就会扼杀他们改革精神和创造力了。

为了引导能量，领导者首先应建立目标。

建立目标即构建并阐释明确的、广泛认同的目标。

如果你不能确定你的目标，外面的世界就会无情地将你击败。

而目标是分层次的，不同的管理层级要建立不同的目标。

图2不同的管理层级建立不同的目标

在建立目标中，最具挑战性的就是要对这些前景、计划和目标一如既往、贯彻始终。

全心的投入需要逐步的实现，因此首先要知道问题和挑战的所在，然后，这种认知要在工作中一直保持，而认知只有转化成信念后才能实现目标，并且这种信仰最终要达到一种全力以赴的境界。

出色的领导者们都有一个共同的特征，即他们都具有一种力量，那就是他们既可以提高他们部门、机构或事务单位的工作水平，更能激发整个集体的士气。

3．情况处理技能

作为领导者必须面对的是：

尽管我们必须尽可能地靠近我们的理想，但现实与理想总是有差距的，管理并改善这种不完美的现实需要情况处理技能。

即使这些情况本身也有可能会很不幸的成为一种目的，成为糟糕的管理者的一种推辞，但它仍是必要的。

情况处理技能有如下两种类型：

培训人员技能

培训人员技能包括两个相关的方面：

一是发展人，二是提供合适的导向和控制。

具体而言，培训人员技能可以依据人员的发展情况而采取四种不同的策略：

告诉、传达、参与和授权。

其中最为理想的策略是授权，即将合适的人放到合适的位置上去并赋予他权力。

“告诉”这种策略是针对刚刚步入职业生涯且没有工作经验的员工，在这种情况下，作为领导者要使用传统型权威的权力，当然要注意避免出现反面效果。

当员工已经很有经验并且热爱该项工作时，如果在工作中发生了问题，领导者就应该采用“传达”策略了。

将自己的决定传达给他，并认真听取他的意见，和他共同解决问题，给予他更多的自由和责任感。

当员工有一些不同但正确的观点时，领导者要能够改变自己的想法。

随着员工的日趋成熟，他们就可以逐渐地参与决策了。

在出现问题的时候，领导者就可以让他和其他人讨论并得出解决办法。

但使用这种策略，领导者要有很好的合作管理的技能，否则这种共同参与的方法有浪费大家时间的风险。

最好的解决办法是授权，即让员工全权负责问题的解决，但是要向领导者汇报。

当员工表现优秀的时候，领导者要不断地表扬以鼓足他的干劲，保持和促进人员的表现。

所以培训人员技能意味着使员工更加成熟，以使领导者能信任他们，让他们承担更多的责任，这样他们就会持久地保持精力，领导者也可以将更多的时间分配在领导岗位上。

【自检】

假设你的一个很重要的客户很不满意，客户经理菲利普向你报告了这件事情，而你作为领导者，不得不决定应该怎么处理这个问题。

第一种情况：

菲利普是一个刚来的没有什么经验的客户经理，他甚至连基本的客户管理技能都不具备，那么应该采取什么策略呢？

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第二种情况：

6个月后，菲利普现在已经很有经验并且开始喜欢上这项工作了。

如果问题再次发生，这时应该怎么办呢？

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第三种情况：

菲利普的表现日趋成熟，他逐渐地可以参加决策了。

这个时候如果发生了问题，应该采取哪种策略？

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