年度经营计划制定七大技术难点.docx
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年度经营计划制定七大技术难点
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通过学习本课程，你将能够：
●了解年度经营计划制定的技术难点；
●对企业五年规划有全面的认识；
●运用ADP理论分解销售问题；
●掌握立项的规范格式；
●完善企业的奖金薪酬体系。
年度经营计划制定七大技术难点
一、如何通过战略导出目标
企业在制定年度经营计划时，面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾，从中引出年度目标。
1.了解战略的格式
企业要从战略导出目标，首先要了解战略的格式，分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。
如果不清楚战略结构，其他工作将无从下手。
通常来说，国际公司的标准化战略需要遵循下列原则：
战略不能过简，只有一个目标和时间点是不行的，这不能称之为战略；战略也不能过繁，否则会变成具体的做法，变成“战术”。
在制定战略时可以这样写：
“我们将在2012年完成公司的品牌定位。
”有的公司则写道：
“我们要完成公司的品牌定位，定位于……”并分析出一堆数据资料，然后说明具体的定位，甚至包括Logo的设计等内容。
这些都是战术，是需要在立项之后确定的内容。
如果一开始就这样做，会把战略模糊化，不再清晰可见，理解计划的主思路的难度也会加大。
综上所述，战略应该是公司的根，是一个企业运营的中心思想，为了做到既不太简也不太繁，国际公司提出了一个固定的格式，使之与年度计划及公司的其他工作接轨。
2.把握战略的尺度
任何一种方法都有自己的道理，但没有一种是完美的。
管理方法也是如此，它只有系统之美，没有个体之美。
世界上永远没有最好的管理方法，只有在把它付诸实际的管理过程中，和其他管理方法结合时，才能真正检验它是否美。
所以，检验管理方法好坏的标准是，它与其他管理系统是否一致。
因而，管理的过程是搭建系统而非抄袭方法的过程。
企业发展战略与年度经营计划可以配套，也可以与量化管理的其他模块，包括项目管理、职业发展、组织架构等相互配套，大多数国际公司采用的都是量化管理的模式。
战略永远不是越大、越多越好，也不是越少越好，要把握一个合适的尺度。
3.OGSM战略规划模式
国际公司对战略尺度的要求是要有很多重要的模块，其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为单位的规划撰写办法，即五年规划。
五年规划指的是公司在五年的发展过程中要怎样走。
五年规划的关键性内容
在结构上，五年规划中必须涉及四个关键性内容：
第一，企业五年的总体发展目的是什么。
第二，五年中的各阶段如何划分。
第三，要提出在每个阶段必须解决的问题，即阶段性策略，问题要相对具体化，不必涉及解决问题的思路和方法。
例如，可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”，而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。
第四，要有关于每个阶段的量化评测指标，可以通过数字化进行衡量。
在五年规划中，这四个部分缺一不可，否则无法将整个工作连接起来。
OGSM战略规划模式的构成
国际上把五年规划称为OGSM战略规划模式。
其中，O即Object，代表企业五年的总体发展目标；G即Goal，代表对规划的阶段性划分；S即Strategy，代表阶段性的策略；M即Measurement，代表指标体系，是量化的评测指标。
这是一个标准化战略管理模式格式，之所以如此设计，是因为唯有如此才能与其他工作连在一起，否则会出现战略悬空。
要点提示
OGSM战略规划模式的结构：
①O，即Object，代表企业的总体目标；
②G，即Goal，代表企业规划的阶段性划分；
③S，即Strategy，代表企业阶段性的策略；
④M，即Measurement，代表指标体系，也就是量化的评测指标。
OGSM战略规划模式需要注意的问题
第一，关于O部门的内容在写法上的限制。
企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的，而且不能用销售额等数字，也不可以用“上市”等笼统性的说法。
标准格式是：
在未来五年以后，期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。
这个领域指的是专业行业领域。
例如：
“我希望企业在五年后在中式快餐领域，在全国范围内成为领导品牌。
”不用销售额的最主要原因是它没有指导意义，如果战略的目标不是行业要达到的地位，就可能使公司为了追求利润，在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力，而是变得多元化，偏离自己的角色。
所以，只有在自己的专业领域取得客户的信任，才能成为一种持续的核心竞争力，保证企业方向的坚定和聚焦，促使企业真正把资源放在值得投入的地方。
第二，关于G（目标的内容）即阶段性问题的写法。
很多企业的领导以为，只要用一条线把时间分开即可，这种划分方法其实是不合逻辑的，因为不是所有事物都是线性发展的。
正如《黄帝内经》所说，任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规律，春生、夏长、秋收、冬藏，没有任何一种生物可以一味地生长，因为它需要储存能量。
所以，企业要对目标进出阶段性划分。
第三，企业的休养生息。
企业要想最终达到目标，不可能很快实现，要把生长期和收藏期交替开来。
一般而言，在生长期，企业最大的特点是把全部精力投放到对营销的开拓上，它要追求三个目标：
规模销售，即在销售规模上的扩张；渠道扩张，加强渠道建设，或者说开放网络，使渠道从原来的一类城市扩展到二三类城市；推广产品，即对产品种类的扩张，产品线开始横向延伸，由原来的单一产品向两边的规格扩展，适当地加以变通。
因而，生长期会给企业带来快速增长的契机，企业在这个阶段要借机加快增长速度，达到50%左右的增长率，才能满足生长期的基本要求。
生长期的标志性特点是增长速度比较快。
到了收藏期，企业应当把主要精力放在休养生息上，积累资源，工作重点集中到组织建设上，包括提升员工素质、完善工作流程等。
此外，要储备各方面的资源，包括开发新技术和新产品、完备资质等。
例如，准备注册新品牌所需要的合格文件。
在这个阶段，销售量的增长率要控制在20%以内，才能使企业真正得到休养。
因此，年度经营计划需要适应生长期和收藏期的特点。
战略能够指导企业制定目标，当企业进行战略回顾时，需要问的第一个问题是：
下一年企业将进入收藏期还是仍在生长期？
如果还在生长期，就可以将增长目标设定在50%以上；如果将进入收藏期，即使预计明年的增长率可能达到70%，也要按照战略规划，把增长速度降到20%以下。
这是稳重和智慧的表现，在战略中必须做到张弛有度。
所以，如果企业发展所处的阶段性特征改变了，就要按照相应阶段的基本要求设定目标；如果没有改变，则可以保持原阶段的增长速度。
运用这种方式，企业可以基本定出下一年度的增长目标。
要点提示
企业在生长期的三个目标：
①规模销售；
②渠道扩张；
③推广产品。
企业要避免一边生长一边收藏，因为员工的精力是有限的，他们在较高的销售目标的压力下，是没有精力参加培训的。
阶段性划分的年度目标，都是根据战略制定的。
还有人提出，可否设定一个20%到50%的增长目标，比如30%。
对于中小型企业来说，这种不快不慢的速度是不可取的。
集团化的公司可以考虑如此设定，因为它由多个实体公司组成，可以在集团层面上做出安排，让某个实体公司进入盘整期，放慢销售增长速度，而使其他公司加快增长速度。
如此交替，能保持力量的稳定性。
而对于单个实体公司来说，保持每年30%的增长速度很难，因为这一力度很难把握，随着企业的发展，收藏期可能越来越短，而生长期越来越长，系统越来越完善，公司就需要随之提高增长速度。
二、如何通过市场调研制定策略
计划的好坏从根本上取决于策略的好坏，如果制定策略的方法有问题，策略的质量将得不到保障，起伏不定。
1.策略的来源
国际公司普遍认为，所有策略通常来源于企业在发展过程中存在的问题和短板，对之进行改善和提升。
所谓改善，就是促使没达标的因素达标，基本上先达到行业的平均水平；所谓提升，就是在发现的机会中集中资源，超越行业的平均水平。
改善与提升的基础都在于发现问题和需求。
这就需要建立一种工作方法和模型，以保证思考维度的正确性，考虑内容的准确性。
要想把问题思考全面，不能遗漏重要要素。
因而，要针对不同消费者的各种需求建立一个营销模型。
企业的销售情况主要反映在市场占有率上，因而，要想了解直接影响销售的要素，就要建立一套指标体系。
2.指标的建立
两个理论基础
3A理论。
可口可乐公司建立了一套体系，提出了一个很重要的模型——3A理论。
3A理论指出，影响销售状况好坏的根本原因是客户是否愿意购买企业的产品，这取决于三个要素：
第一个要素是Acceptable，即客户是否能接受产品；第二个要素是Approachable，即客户能否获得产品；第三个要素是Affordable，即客户能否负担得起产品。
这一理论认为，只有满足这些要素，即客户认为产品价值和其价格一致，交易才能达成。
ADP理论。
换言之，客户是否愿意购买产品反应的是其态度问题，即Attitude，用A表示。
其能否买到产品反映的是购买的方便性问题，也就是销售网络覆盖的合理性及广度问题，可称之为分销网络的设置问题，即Distribution，用D表示。
是否买得起反映的是产品的性价比问题，性价其实就是消费者觉得划不划算的问题，即Profitable，用P表示。
可口可乐公司的3A理论模型揭示了一个深刻的营销道理：
实际上，销售只受以上三个要素的影响。
产品要想卖得好，就要使客户愿意购买、让他们方便购买、让他们觉得划算，三者必具其一，最好是三者兼备。
管理学家们通过研究发现，销售状况实际上是A、D、P三要素的乘积。
每个要素的最高值是100%，最低值是0，得出三者的乘积即产品的市场占有率后，再乘以市场容量，就能得出公司的销售量。
要点提示
ADP理论的内涵：
①A，即Attitude，指客户是否愿意购买产品；
②D，即Distribution，指分销网络的设置问题；
③P，即Profitable，指产品的性价比问题。
十个细分指标
在ADP理论的指导下，销售问题可分解为三个问题，并继续细分。
影响A要素的三个因素。
影响客户态度方面的因素主要有三个。
第一，产品或品牌的知名度；第二，客户的尝试率，客户至少买过一次，体验过后才可能真正愿意购买，否则购买的概率会很低；第三，客户对该产品的重复购买率，它能反映客户对产品的满意度，简而言之，客户根据产品给他们的第一感觉、第一次体验以及反复经验如何确定购买态度。
真正的模型还要复杂一些，但这种思考策略很值得借鉴。
影响D要素的三个因素。
影响分销方面的因素也有三个。
第一，企业产品的覆盖面是否够广。
每个消费者都有自己的购买半径，并且半径的大小随着产品性质的不同而变化。
例如，就汽车而言，消费者的购买半径在20公里左右；而就牙膏而言，购买半径可能在500米之内。
因此，所谓覆盖面，是指产品能使多少消费者感到方便。
第二，关于产品的终端表现。
对专卖店而言，这个问题很明显，是指能否让消费者在终端很方便地选择产品，各种条件是否具备，例如，消费者在购买衣服时，是否方便试衣服。
对分销店而言，应包括店面陈列的整个服务体系，如货架陈列是否显眼，能否被消费者很方便地找到。
第三，渠道的满意度问题，它能反映企业的合作伙伴对产品的满意情况。
要想保证销售网络的稳定，就必须保证自己所有的代理商和经销商获得丰厚的利润。
如果他们长期亏损，那么渠道将无法维持下去，整个终端可能会全部断货。
渠道可具体到外派的销售人员，因为他们就是渠道，如果他们对公司很满意，那么这个渠道就能保持畅通，他会积极地向消费者介绍新产品；如果销售人员的收入很低，整天抱怨，就不会积极向客户推广产品，甚至代别的公司推广产品。
影响P要素的四个因素。
影响产品的性价比的因素主要有四个。
第一，产品的功效。
每个产品都有功效，就是他给客户带来的直接利益。
相当于竞争对手来说，本企业的产品是否有显著的优势差异，如果不是，那就是一种短板。
第二，产品的服务。
有些企业会涉及产品服务。
产品服务不是产品本身能直接带给消费者的利益，而是一些间接性利益。
例如，销售电器会涉及售后维修，维修体系完善的品牌产品的性价比就相对较高。
第三，产品的组合。
所谓产品组合，指的是消费者都希望买到的产品能相互配套。
因此，产品组合也是一种价值，它能够让客户觉得方便，使用起来非常自由。
第四，产品的价格或定价。
一味通过降低价格提高产品性价比的做法是不可取的，那样做不仅将造成利润的损失，还可能损失品牌名誉。
只有确实没有任何其他竞争策略时才可以偶尔采用，例如促销活动。
销售的最高境界是，让消费者多出钱买质量更好、更可靠的产品。
由此可见，企业在进行营销策略分析时，可以从以上十个方面入手。
如果设定指标体系，就会有十个指标，它们反映了企业的健康度。
3.思考方法
得出企业市场策略的方法，主要有以下两种：
调研法
调研法不能由企业来做，需要找调研公司。
这是因为：
一方面，企业自己不够专业，无法控制调研质量，不会识别伪造的数据，容易导致误差；第二，企业在处理自己的员工时，容易引发组织矛盾，因而自己调研的效果不会太好。
比较可取的做法是，在自己的客户中进行一次正规抽样，然后正式访问他们，收集数据，统计加工，最后进行分析。
这种方法最主要的缺点是严谨，但比较耗时，并且要付出较大的资金成本。
在中国进行一次这样的调研需要投入大约30万元人民币，但正确率很高，依调研结果做出的策略的针对性和对轻重缓急的把握度的准确率高达90%～95%以上。
Delphy法
所谓Delphy法，也叫专家讨论法。
企业如果实在不想做调研，或者觉得时间实在来不及，可以邀请业内的一些专家，同时邀请一些一线销售人员、终端工作人员、目标客户，以及关于营销的专家，与企业的市场部一起召开座谈会或讨论会，提取各方观点。
例如，企业目前的知名度如何，消费者的尝试率和重复购买率如何，原因是什么等。
对九个指标逐一讨论，最后共同进行评估。
它的优点在于，既节省时间也节省成本，但牺牲了准确率。
据国际上的统计，Delphy法的正确率在64%左右。
由此可见，没有绝对完美的方法。
有的方法需要牺牲时间和成本，以获得较高的正确率；有的方法要牺牲正确率，以节省时间和成本。
相比较而言，大企业更愿意提前做调研，花费时间和精力以避免制定出错误的策略；对小公司而言，采用Delphy法更划算和可行。
同一企业也可以在不同的年份交替使用这两种方法，这就是策略技术，其操作主体是市场部。
一个专业的市场部必须对这两种方法了如指掌，才能选择科学的生成策略的办法，而不是仅凭行业经验盲目追随竞争对手。
三、如何规范立项
所谓规范立项，就是把目标翻译成策略，这是一项很专业的工作。
制定完策略相当于完成了至少一半工作，由制定目标阶段具体到了运用ADP策略阶段。
然后要做的是促使其与日常工作接轨，即具体到确立项目。
要想保证策略变成具体的项目，立项过程中需要遵循规范和一定的格式。
通常来说，立项的规范格式包括以下几个基本要素：
1.立项的背景
在所有项目中，都必须阐述立项的背景和原因。
年度经营计划中的每一个项目都要有出处，例如，战略型项目来源于战略规划，OGSM模式中的S指的就是策略，每条策略都有对应的项目；改善型项目来源于公司的营销策略，来源于上级部门提出的需求。
背景要阐述的内容不是策略就是需求，二者必俱其一，如果能详细描述选择立此项目的原因以及对解决方案的基本思考更好，但是一定要写背景。
对于常规型项目来说，背景部分可以比较简单，一般是描述不立项的后果，以及这一项目能为企业提供的保障。
总之，立项要有根据，要写清楚立项来源。
立项的第一步不是看项目内容，也不是看预算成本，而是看是基于什么来立项，因此一定要把项目的来源写清楚。
这是为了防止随意立项、浪费公司资源，这是立项规范中的第一部分。
2.立项的目的
每个项目都有自己的目的，企业要写清楚立项的目的。
目的不能简单地写为：
“……是为了提高公司的销售额。
”或“……是为了达到这个战略的需求。
”这样的目的是公司的系统的、高层次的目的，而非立项目的。
立项目的的提出要针对具体问题，如“通过什么方式解决一个什么样的问题，达到何种状态。
”
同时，在立项目的中切忌出现具体数字。
在这一点上，立项目的与OGSM策略中的O一样，只需要用一句话概括：
“我要把一个事物从一种状态改善成另一种状态。
”比如，“企业要通过公关活动提高公司的知名度。
”在目的中要尽量把方法确定下来。
在撰写目的时，要牢牢地以需求，即立项的背景和问题为核心。
在同一个项目中不能出现多个目的。
如果企业有多个目的，就要分别立多个项目。
目的与项目之间要一一对应，不能互相混淆。
目的一定要来源于问题，是对问题的诠释。
3.立项的目标
企业在规范中要明确描述立项的目标。
目的和目标尽管只有一字之差，意思却完全不同。
目的代表的是一种状态，目标则是量化的。
企业可以用三至五个关键性指标描述目的，但最好是两到三个。
项目立项时，要把指标说清楚、具体。
目的来源于问题，目标来源于目的，目标是对目的的量化描述。
4.立项的预算
在立项中还应包括预算部分。
有了具体的时间、预算、目的、目标等内容后，立项才算真正完成。
有的公司可能有更严格的要求，除此之外，还要求包括完成项目的大概时间，对关键技术人员的需求等。
年度经营计划一旦确立，企业会在项目开始前召开启动会。
在启动会之前，需要制定一份详细操作项目的计划，包括大致的实施步骤，对尺度的把握等。
此外，项目中的内容不能定死，要留下日后修改的空间。
四、如何提炼需求
目前，后端部门对营销价值链的了解越来越深，表示要支持前端部门，让他们提出需求。
然而，很多前端部门却不知道自己的需求是什么。
归根结底，是因为它们不会提炼需求。
1.需求的内涵
所谓需求，就是人类解决问题的一种欲望。
需求不是天生的，总是在问题中产生。
因此，要想了解需求，就要回到问题中去。
例如，销售部若要对后端部门提出需求，就要寻找、收集在过去的一年甚至几年中，在运营过程中存在的问题，收集的过程不是靠空想，而是要发动部门团队，结合在过去工作中遇到的实例问题进行总结。
如销售部可以向全国的销售团队发放调查问卷，提问一些具体问题，诸如：
“你们在仓储方面出现过什么问题吗？
在货品的运送、供货时间上是否有问题？
在发票单据的准确性和及时性上是否有问题？
”等。
从而引导销售人员发现问题，知道真正的需求所在。
由此可见，提炼需求的一个好办法就是在部门中进行针对过去工作的调研，并对问题进行分类。
2.需求的提炼
对需求的提炼、总结，需要从问题入手，要注意以下三个方面：
分清轻重缓急
企业对需求进行提炼时，要注意抽提的问题是具体问题，收集到的问题可能有很多，但每一个问题都有发生的频率，并且带来的后果的严重性也不同。
企业可以依此判断问题的重要程度，频次代表了它的紧迫程度，如此就可以把重要而紧迫的问题提炼出来。
这就是企业对需求的抽提问题。
量化解决标准
前端部门在向后端部门提出需求时，最好能提出一个可以量化的解决标准。
例如，如果要求后端部门改善包装，就要提出具体的改善要求；如果要求快速解决问题，就要提出快速的程度，而不能只提出一个大致的方向。
合理安排时间
前端部门在提出需求时，最好还要提出时间上的要求。
问题固然是解决得越快越好，但在时间上的要求也要合理。
以上三点对提炼需求给予了一个基本的界定，能够满足这些要求的需求就是友善的需求。
五、如何估计预算
预算是一项整体性的估计，它包含很多因素，例如完成项目需要花费的时间，它们都要反映在立项书上。
一般来说，对于一个项目，企业在过去都实施过相似的项目，尽管项目之间不尽相同，但完全可以参考过去项目得出大概的数据。
1.前期套用公式
企业估计预算时，可以套用一条经验性公式。
这条经验性公式是以时间估计为单位的，运算公式为：
t＝（ta＋4tr＋tb）/6
其中，ta代表最乐观的时间或成本；tb代表最悲观的情况，即花费时间最长或成本最大的情况；tr代表在业内实施这样一个项目一般要花费的成本，相关数据可以通过调研取得。
套用上述公式，企业能够得出大致预算。
这个公式是被国际公司内部普遍接受的，尽管存在误差，但这是一种比较简便的办法，可以用之于对近似项目进行预算和时间上的估计。
2.后期逐步调整
企业在开始实施项目，对工作流程进行完设计和分工以后，估算的准确度将大大提高。
但在制定年度经营计划时，企业没有机会对每一个项目进行分析，因而无法运用提前估算法，只能在实施项目的过程中调整预算。
任何人都不可能在一开始就对一件事情百分之百地确定，要经过不断地磨合、预测，最终使之达到合理状态。
企业进行估计预算时要做好思想准备，因为很多项目的预算很难估计，它是在实施年度经营计划时的技术管理问题。
企业可以采用简易的方法，在前期估算大致的预算，并在后期工作中逐渐完善。
六、如何建立配套的管理体系
如何建立配套的管理体系，是企业管理中一个很重要的主题。
企业要想顺利实施年度经营计划，必须建立配套的管理体系。
1.常见问题
缺乏配套结构
很多企业的常规组织架构不能与年度经营计划相配套，主要是因为企业过去的组织结构缺乏正确的指导思想，不断调整，反而越搞越乱。
通常来说，绝大多数公司的部门只是简单地抄袭其他公司。
因而，企业必须结合自身特点，适当地调整组织架构。
随意增设部门
很多企业在开展工作时，经常发现有的工作没人管，便随便增设一个新部门（例如，信息综合管理部）专门负责该项工作；没过多久，又遇到一项工作，例如与政府之间的关系没有人负责，便又增设一个公关部；过了不久，又发现上市的工作没人管，便设立一个战略投资部……部门就这样一个个慢慢地“长”了出来，长到最后整个结构就会非常混乱，因为它没有经过系统的组织，所以与系统性工作无法配套。
2.组织架构的配套体系
面对管理体系存在的问题，企业需要重新考虑调整组织架构，使它真正成为一套有逻辑的组织架构。
设计指导思想
组织架构的设计指导思想要基于营销价值链和专业分工，这种分法是因为这些系统的专业性不一样，专业性质的不同导致了部门划分的不同。
所以，企业首先要建立一个合理的组织架构，并且不能轻易改动。
整体结构一定要基于营销价值链来设计。
尽管由于所处行业不同，每个公司设计出的组织架构存在差异，但它们在某些方面存在高度的一致性。
设计一级部门
国际公司提出，大多企业在组织架构的一级部门层面是相似的。
所谓一级部门，就是企业最大的专业职能部门。
一般来说，一个实体公司（不是集团公司）的一级部门有七个，分别是市场部、销售部、研发部、产品供应部、财务部、人力资源部以及行政部。
它们构成了一个专业协作体，每个部门都有自己的专业，履行特定的职能。
之所以要这样设计一级部门，是因为在价值链里没有出现其他部门。
将一级部门与二级部门分开
有人提出，有的的公司有信息部、采购部、投资部等二十多个部门，这就需要把一级部门与二级部门分开，将组织架构调整成一个更有效的价值链。
例如，采购部是产品供应部下属的二级部门，相当于采购厅，信息IT部是行政部下的一个厅。
如此分离部门，组织架构就配合了营销价值链，使每一个核心职能都有唯一的负责人，即总监。
因此，企业不再需要不断调整组织架构。
设置总经办或“副总”
现代企业在组织架构上进行了微调，它们一般会再设立一个部门，叫总经办，即总经理办公室，尽管在价值链里没有这个部门。
此处的总经理指的不是一个人，是指以总经理为核心的高层管理团队对下属进行监督和管理。
也很多企业设置了“副总”，但他们通常没有实职，而且最好不要赋予其实职。
应该把副总仅仅作为一种职称，否则会打乱价值链，管理就会出现混乱。
企业设置副总的背景是，在形成价值链之前，所有的部门都对总经理负责，而总经理一个人应对不了七个部门，只好设一些副总分管事务。
一旦内部价值链形成，就没有必要再增设很多副总。
3.薪酬体系
没有薪酬体系的配套，项目的实施将无法落实。
这就需要企业调整项目薪酬与项目之间的整合关系。
薪酬体系的内容庞杂，包含了员工现在的薪酬状况，将来如何提升，年底如何评价、奖金如何分配等一整套管理方案，对与年度经营计划配套部分的薪酬体系的相应调整，能促进年度经营计划的
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