国内著名企业成功案例.docx
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国内著名企业成功案例
国内著名企业成功案例
二十一世纪的名企管理——海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一.高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。
自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。
于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二.以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：
一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。
这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。
随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。
进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：
日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。
员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。
全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。
集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。
还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
三.国际星级量条龙服务海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务".其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。
由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四."三分天下"两分在外张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3.这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。
同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
二十一世纪的名企管理——联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：
第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定达到归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。
因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。
第二方面是国内系统集成领域。
由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
第三方面是代理销售领域。
在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。
第四方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。
近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于诮放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到20%以上，因此要趁机加快发展，然后以此为保底调进入芯片研发生产领域。
此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工为项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。
以上是他们在制定战略时的客观考虑。
现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个技术步骤，并认真保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。
在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、作起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么析的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么析的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员能令禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军人物？
然而，应排在首项的还是建班子。
宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。
没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
二十一世纪的名企管理——三九企业集团的名牌战略三九企业集团是国家经贸委120家试点企业集团之一。
从1986年核心企业南方药厂创建至今，三九企业集团靠艰苦创业、实业报国的经营理念和企业精神，靠比较科学的三九管理机制，靠强烈的名牌意识和独特的名牌战略，不屈不挠地顽强拼搏，锻造出"999"名牌。
1997年三九企业集团总资产已达100多亿元，十年增长1000多倍。
这些成绩主要得益于对"999"名牌的科学管理和有效运作，使"999"名牌效应得到了充分发挥。
一.面向市场创名牌1985年，现任三九集团总裁的赵新先教授从第一军医大学走出来创办南方药厂，他针对我国有几千年的中医中药传统和中药材资源，胃病又是一种常见病、多发病，决定面向市场办中药，生产胃药。
当时市场胃药很多，竞争激烈，如何在竞争中取胜？
赵新先决定走高起点、高科技、创名牌的道路。
他首先选定了几名教授十几年研究的科技成果三九胃泰，作为首选的凝聚高技术的产品投入市场。
为了让消费者认识三九胃泰，药厂瞄准目标做到了当时国内还不熟悉的广告，以此来实现对用户的承诺，将自己置于广大用户和消费者的监督之下，将产品推向市场，接受市场考验。
二.依靠法律护名牌三九胃泰1988年在市场上走红。
由于当时我国法律法规还不健全，出现了许多仿冒生产三九胃泰的厂家。
按当时的《专利法》，医药产品不能申请专利，更不能申请独家生产。
南方药厂决定申请三九胃泰商标。
这种超前的名牌自我保护意识哈钴九泰免遭被砸牌子的厄运。
进入90年代以后，下地违法分子肆意非法假冒三九商标，制售伪劣药品，南方药厂积极报案，协助深圳市公安局和广州市公安局一举捣毁了在广东地城等地的特大假药生产销售窝点，查获标值几百万元的假药。
三.科技进步固名牌在发展名牌产品地过程中，南方药厂始终把科技支撑作为创名牌的关键，竭力保持"三个领先"：
一是产品技术开发领先。
南方药厂坚持以中药为主并借鉴西药生产的先进技术，保证了药品以国际先技术为起点，以市场广大需求为目标超前开发。
现在南方药厂已形成以三九医药研究院为核心，联合开发为手段等多层次、多途径的科技开发体系，从而使产品在市场上保持了强劲的竞争能力。
二是生产技术装备的领先。
建厂一开始南方药厂就采用现代生产流水线新工艺生产中药。
药厂在短短10年里，先后进行了三次大的技术改造。
三是质量把关手段领先。
药厂先后投资几千万元建起并不断改造质量检验中心。
四.质量管理创造名牌南方制药厂自成立之日起，首先将高科技、高质量、高效益作为战略目标，在生产上采用国际标准；并且在创名牌的实践中，始终把质量管理作为企业管理的中心来抓。
其次建立起体现三九机制的严格的管理制度。
干部上下、工人进出、工资高低由质量决定。
第三，建立稳定的销售队伍和网络，保证名牌产品的服务质量。
第四，提高人的素质，保证名牌的品质。
南方药厂非常注意员工素质的提高，除了实行严格的更新机制、把隹进厂关外，还强化对干部和职工的在职教育和培训。
五.盘活资产壮大名牌三九集团从药厂起家，在短短十年的时间发展成为一个拥有八大产业、百多家企业的大型企业集团，并且使资产迅速增值，效益迅速提高，其关键就在于三九集团找到卫条以无形资产盘活有形资产的高效率资本运营成功之路。
如1995年底兼并的雅安制药厂，经过改造后一个里，共实现产值4000多万元，是并购前的3倍，实现利税1500万元，是并购前的10倍。
二十一世纪的名企管理——再造核心竞争----2000年5月中旬，长虹集团的人事变动引起广泛关注。
就在各种说法猜测弥漫之际，6月9日上午，长虹集团在绵阳总部召开记者招待会，"不再担任总经理"的风云人物倪润峰宣布：
按照建立现代企业制度"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的要求，经过公司内部较长时间的酝酿，长虹集团根据产权关系一分为二：
四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份公司，长虹今后的发展将由原来"火车头模式"变为"联合舰队模式"。
调整后的两个公司从产权上彻底划清，集团公司是四川长虹电器股份有限公司的母公司和最大股东，持有53．62％的股份，拥有绝对控股权。
两公司都是独立法人，集团不干涉股份公司日常运营，两家共用长虹品牌。
组织结构调整完成后，四川长虹电子集团公司主要立足公司长远战略方向，研究部署投资方项目、培育新的经济增长点。
股份公司以现有业务，按照上市公司规范运作的要求，保持运作的独立性，以为股东创造最大价值为最高目标。
---长虹集团将抓住产业结构调整的机遇，用好国家的产业政策，制定出切合实际的发展战略。
总体思路是：
以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。
为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、人力资源的创新、管理的创新等。
在继承和发扬长虹优良传统的基础上，"创新"将贯穿集团公司经营活动的始终。
根据集团公司的战略构思，集团下一步的投资重点，将放到与数字网络技术相关联的系列医疗保健产品、环境监测装置、新型雷达、电化学及相关应用装置、电子产品配套件、小家电等领域，涉足进出口贸易、房地产业和服务业，并围绕金融、资本市场开展相关业务。
同时，集团公司将充分依靠技术中心和培训中心，加速孵化技术和人才，强化对新技术、新产品的投资力度，加快培育新的经济增长点。
利用"长虹"的品牌优势，输出品牌、管理、文化，实现产业的多元化。
---长虹电器股份有限公司在调整中最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。
长虹的决策者意识到，在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生存下去的，通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。
但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。
这主要包括：
企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。
---因此，长虹电器股份有限公司将首先在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。
随着新经济时代的到来，整机将愈来愈标准化，其技术含量、附加值不断向数字化、网络化转移。
长虹将在现有劳动密集型产业结构的基础之上，特别注重发展资金和技术密集的关键产品，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等。
第二就是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。
未来的网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。
为了迎接这种挑战，长虹将逐步由一个孤立的终端产品制造商向系统技术提供商转变，并通过战略联盟或是直接投资，打通长虹与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。
---三驾马车----与宣布组织机构调整同时公布的还有两公司新的领导班子。
倪润峰不再担任这两个公司的总经理，更多的精力将集中地考虑长虹的长远发展战略。
集团公司总经理由49岁的袁邦伟担任，袁同时还担任集团公司党委副书记、副董事长及股份公司副董事长；四川长虹电器股份有限公司总经理由37岁的博士后赵勇担任，赵同时还担任股份公司副董事长及长虹集团公司副董事长。
---今年50岁的袁邦伟，出生于1950年11月，高级经济师，享受国家级政府津贴专家。
从1990年开始担任副厂长，作为倪润峰的副手，其间风云变幻已历10年。
在强权人物下，副手不仅是身体力行的实践者，也是决策的旁观者和冷静的思考者。
---袁邦伟的经营作风是"稳健"。
其成长历程很类似日本大财团里的高级管理人，一开始就在公司打拼，在各个层面均接受过锻炼，然后修成正果。
他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企业文化"。
可以预料：
那种充满着浓郁的英雄主义和浪漫色彩的长虹气质已不复存在。
---在记者招待会上，袁邦伟向记者公布了自己对于集团公司的总体思路：
以市场为导向，以行业相关为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干极具成长性的公司，即再造若干"长虹股份"一样的新公司。
---赵勇，博士后，出生于1963年。
1991年毕业于清华大学，获博士学位。
是清华大学技术工程专业的博士后，有着强大的技术背景。
在中国企业界的高级管理层，出身工程专业背景的人很多。
这里面既有偶然因素，也有必然性，因为那么多年严格的训练，必然要求自己按照比较系统的逻辑思维去判断。
自1993年加盟长虹，赵勇的提升速度如同火箭，在长虹前无前例。
---赵勇在记者招待会上直言，新班子面临最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。
面对家电行业正经历的剧烈技术革命--从模拟技术网数字化、网络化演示，赵勇认为长虹必须深刻认识并迅速采取行动，完成公司产业结构的调整升级：
公司将逐步由一个孤立的终端产业制造商转向系统技术提供商，并通过战略联盟或直接投资，打通企业与服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接关系。
---面对高导人事组织结构的顺利转型，行内人士和专家评述，长虹此次调整是顺应时代的正确举措，此举可以提升长虹的核心竞争力，将会给长虹带来无限的生机和活力，是长虹实现远大战略目标的又一次自身完善的开始。
倪润峰认为长虹主动进入调整，再造核心竞争力，就是为长虹下轮腾飞作充分准备，以确保"百年长虹"目标实现。
雄心犹在的他称这次调整是长虹历史上的里程碑，对长虹的未来具有深远意义。
二十一世纪的名企管理——名牌战略：
风帆成功之路"好马配好鞍，好车配风帆"，一句响当当的赞誉如今几乎家喻户晓。
然而，它既不是出自企业的自诩，也不是来自广告公司的策划，而是湖北荆门一家客户在使用风帆牌蓄电池后发出的由衷赞叹。
风帆集团由一个名不见经传的普通军工企业，发展成为持有"中国驰名商标"，连续十几年处于行业龙头地位的大企业集团，其招数何在？
概括说，是名牌战略为其铺就了成功之路。
质量：
名牌的生命内行人都知道，军用蓄电池的标准远远超出民用蓄电池。
军转民初期，风帆人就确立了"以创名牌为龙头，以提高经济效益为目的"的经营战略，凭借20余年生产军品的经验开发民品，先后从日本、德国、澳大利亚等国家引进一批蓄电池生产关键工艺设备，同时采用了国际先进技术标准，并建立了严密的质量保证体系，使产品质量在硬件和软件两个方面得到了保证。
1987年，就在上海组织召开桑塔纳轿车国产化联合体动员大会时，原风帆厂的代表就已经把样品电池送上了主席台，新闻媒体称之为桑塔纳轿车国产化的第一个"金娃娃".继而风帆电池又获得了为北京切诺基、天津夏利、南京依维柯、重汽斯太尔进行配套的资格，到目前为止，已与捷达、富康、长安、昌河等30余个整车生产厂家建立了长期稳定的合同关系。
广告；名牌的翅膀有了好酒，还要设法走出"深巷".为了让"风帆"成为人们心目中蓄电池行业的知名品牌，风帆人可谓费尽了心机：
——国庆35周年大阅兵，经过天安门广场的所有车辆均配备的是风帆产品，为此，国务院和中央军委特向其颁发嘉奖令，风帆人不失时机，先于同行业其他厂家，在中央电视台做广告，背景用的就是国庆阅兵的画面，效果十分可观。
——50周年庆典，风帆牌蓄电池再次被中央军委选定为阅兵式军车配套的蓄电；1997年和1999年，香港和门相继回到祖国怀抱，在进驻部队的军车上，装备的也都是风帆蓄电池，风帆品牌的良好形象得到了进一步提升。
——1992年底，风帆人在中央电视台看到北京残疾姑娘贺宁的轮椅丢失报道，第三天便派人赶往北京，通过电视台记者找到了贺宁，慷慨相助，当场表示：
贺宁车上用的电池，风帆包她终身享用。
中央电视台用50秒的时间播放了这一新闻。
——1992年9月22日，澳星发射成功。
风帆在人民大会堂举行新闻发布会，向国防科工委和航空航天部赠款20万元，一时成为各大新闻单位报道的热点。
风帆人正是依靠各种广告和社会公益性活动，为风帆品牌插上了翱翔的翅膀！
服务：
名牌的护卫周到细致的售后服务，为风帆品牌竖起了坚强的壁垒。
他们在全国建立服务网点和特约经销部，每年举行用户培训班，使用户满意率始终保持较高水平。
1993年，一特约经销部遭受火灾，损失严重，风帆得知消息后，连夜派技术人员前往对受损电池进行返修，使该经销部减少损失5万元。
1992年初，某地用户反映电池漏酸，工厂派人去查，发现是其配酸比重不对，再查设备也是失灵的。
尽管不是工厂的责任，100多名电池还是给予了免费重修，并在用户驻地特设了服务点，派专人加酸，以避免此类事情再次发生。
兰州一位残疾人致函风帆厂，说他轮椅车上的风帆蓄电池质量真好，用了4年，还想再买一只，风帆厂考虑到用户系行动不便的残疾人，便派人专程送去一只。
名牌意识，大家风范，感情投资换来的却是长期的经济效益。
1993年，风帆产品被评为"全国用户满意产品"和"中国公认名牌产品"，"风帆"商标连续两次荣获"河北省著名商标"，1999年底又跻身"中国驰名商标"行列。
走名牌之路使风帆事业蒸蒸日上。
忆当年，白手起家，几度风雨，几度春秋；到如今，傲视群雄，独领风骚。
面对未来日趋激烈的挑战，风帆人将高招迭出，勇往直前。
二十一世纪的名企管理——"末日管理"放飞小天鹅" 无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行"未日管理"，围绕"市场"下功夫。
他们认为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无"未日"，而企业有"未日"，产品也有"未日"，他们把这个观念从上到下灌输，未日意识唤起了小天鹅的清醒。
一."未日管理"理念的形成"未日管理"是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。
"未日管理"是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有未日，产品有未日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。
因为我们的企业往往习惯在计划的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。
其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。
即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。
"未日"往往就是这样开始的。
"未日管理"在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥双胖，反而脆弱多病，一旦在园中介入一两条狼，鹿非但没有被消灭，反面越来越健壮。
小天鹅员工的优患意识和艰苦奋斗精神，正是"未日管理"理念的生动体现。
二."未日管理"的内容与运作小天鹅在"未日管理"理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是：
1.理解竞争就是争取消费者市场竞争就是争夺消费者。
竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。
小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的"纵比"改为"横比"，比出了"危机"：
其一、与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二、与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三、与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四、以已之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣。
2.参与竞争就是提高市场占有率小天鹅认为：
企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给企业发了工资和奖金。
今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了"按订单生产"，成了"无仓库企业".3.建立面对市场全员化、立体化、规范化的营销管理体系全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部的生产、科技、营销、人事等方面面对市发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。
其一.企业内部建立了围绕市场的立体化；其二.以规范化的管理来保证竞争力；其三.企业内部实行成品零库存的制度；其四.一业为主，立体化经营；其五.注重营销管理；其六。
注重服务，创造未来； 服务是企业的第二次竞争。
小天鹅在服务上推出了"金奖产品信誉卡"的承诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到"1，2，3，4，5"的特色服务，这就是"上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机由），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修"，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。
其七。
控制市场制高点，保持企业良性循环。
市场如战场，控制制高点就能控制市场。
小天鹅坚持"名品
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