体育馆经营管理委托合同.docx
《体育馆经营管理委托合同.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《体育馆经营管理委托合同.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
体育馆经营管理委托合同
竭诚为您提供优质文档/双击可除
体育馆经营管理委托合同
篇一：
体育场馆运营合作协议
场馆运营协议书
甲方：
乙方：
为繁荣当地的文化市场，秉承互惠互利、长期共赢的合作原则，甲方、乙方双方就体育场馆（地址：
）的运营管理及开发达成一致，为保证该体育场馆（以下简称场馆）的顺利运营，经双方友好协商订立合同如下：
一、合作关系
甲、乙双方是就该场馆整体合作的关系，本协议签署后由甲方全权负责场馆的曰常运营及全部市场开发工作（包括但不限于各类场地出租、活动举办、商品销售等等经营行为）、运营方案的制定及实施;乙方负责场地的曰常维护、场地服务人员的管理、安全防护、顾客及场地外围关系的维护。
二、合作期限
双方合作期限暂定为年，即从20XX年月曰起至年月日止，合同期满时双方有权选择续约或终止合同。
三、场馆及设备
本协议签署后，乙方向甲方移交该场馆的全部经营管理权，在未经甲方同意认可的前提下，不得擅自将该场馆的各类经营权向任何第三方转让。
场馆在甲方经营过程中若需要增减相应设施，乙方需根据甲方情况及时配置设施。
本协议签署后，由甲方安排人员对场馆内设施及配件进行盘点，在盘点过程中乙方应给予甲方必要的配合，共同保证场馆设备的数量准确。
四、营业收入
在本协议有效期内，甲方需利用自身的经营活动，不断提升乙方场馆在当地的知名度和影响力。
作为甲方对场馆运营管理的回报，甲方独自享有协议期限内场馆的全部营业收入所得，乙方承诺除正常的能源费用、通讯费用外，不对甲方营业收入提出任何分配主张。
五、其他费用约定
甲方负责场馆各项运营活动的正常运行，包括各项活动的前期策划、组织、后期实施等工作，并做好各项经营帐目的监督与核算，所有与组织运营活动相关的组织费用由甲方承担；
乙方负责提供良好的场馆经营环境，如完整的提交场地、保证装修、水电设施等符合甲方经营所需。
因场馆及设施出现问题需要进行修缮的均由乙方负责并承担费用。
六、甲方权利义务
1.通过相关活动的开展，打造场馆的品牌影响力、探索管理经营模式、营销策划经验用于场馆的长久发展。
2.本协议签署后，全权负责该场馆的各类经营活动的开展。
3.享有全部经营活动所产生的各项收益。
七、乙方权利义务
1.本协议签署后，乙方应完整的向甲方移交场馆的全部经营管理
2.乙方应保证其向甲方移交的场馆符合国家要求的消防、电力、用水、暖气等设施标准，且保证该场馆适合于开展各类大型群体性活
3.乙方应于本协议签订后，于20XX年月曰前将符合上述条件的场馆交付甲方验收用于经营活动的实施。
4.甲方运营管理该场馆期间，乙方负责协调处理与地方各部门的关系，争取各项优惠政策和相关职能部门的支持等。
5.乙方应保证协议有效期内：
整体的场馆、土地所有权人是乙方，乙方不得将场馆、土地分割、出租，在签订本协议时乙方应向甲方提供产权资料的复印件，乙方保证该资料的真实性。
八、合同解除
乙方场地因为不可抗拒的因素造成无法营业，双方各自承担各自的损失；双方各自处理各自的财产，双方合作终止。
九、其它事项
此合同其它未尽事宜由双方友好协商解决。
本协议一式两份，经甲、乙双方代表签字后正式生效，协议双方各保留一份，并具有同等效力。
根据场馆经营情况双方签定的新的协议作为本协议的补充协议共同有效。
甲方（盖章）：
乙方（盖章）：
地址：
地址：
电话：
电话：
日期：
年月日日期：
年月日
篇二：
《体育场馆经营与管理》复习资料
1、体育场馆经营管理要素:
经营管理主体（参与经营管理活动的场馆管理者、内部人员、专业服务人员、顾客）、经营管理客体（场地、设施、产品等有形物资、声誉、品牌、商标、专利、技术秘诀等无形物资）、经营管理环境（内环境：
制度、文化，外环境：
政治、经济、法律、自然资源、技术、行业发展、社会公众）。
2、体育场馆经营管理内容：
战略：
体育场馆经营哲学及经营理念的创新；行业选择，在竞技体育、群众体育及其他商业领域之间的配比关系；市场细分，目标市场选择和市场定位；构建总体发展战略、职能战略和业务战略。
策略：
短缺经济时代下的4p’s策略（产品、定价、渠道、促销）；饱和经济时代下的4c策略（顾客的需求
和期望、顾客的费用、顾客购买的方便性、与顾客的沟通）；客户经济时代下的4R策略（与顾客建立关联、提高市场反应速度、与顾客及社会公众建立关系、不断提高对社会、企业和顾客的回报）；新经济时代下的4V策略（差异化、功能化、附加值、共鸣）。
3、体育场馆管理内容：
体育场馆运营管理、财务管理、营销管理、人力资源管理。
运营管理：
平时管理：
设施建设与维护、质量保证与控制、外包管理（供应链条管理）、服务流程分析。
赛时管理：
设施设备及社会安全保障、赛事服务流程、外包，人群，应急，VIp管理。
财务管理：
会计核算、资金管理、资本要求、审计管理。
营销管理：
票务管理、客户管理、销售管理、市场研究。
人力资源管理：
内部员工管理、外包人员管理、外聘专家管理。
4、我国体育场馆经营管理现状：
体育场馆商业化运营层次低；经营收入大多用于分配，
很少用于再投入投资以获得可持续发展；体育场馆的属性及功能定位不明确，无法取得社会
效益与经济效益的平衡；经营意识淡薄，没有建立与社会主义市场经济相适应的商业化运
营机制；经营项目开发不全，无形资产开发力度不够。
5、我国体育场馆未来发展趋势：
公共体育场馆企业化（通过企业化经营是体育场馆的财务
收支平衡、减少支出、增加收入来源，以达到以场馆养场馆、自给自足的目标）；大型体育
场馆经营开发泛产业化（大型场馆最终将服务于区域经济的发展，与城市、企业、社区形成
三位一体的市场定位，发挥城市营销的功能，形成“以体为主、以商养体、以他业兴体”的
泛产业开发趋势）；体育场馆服务标准化（建立与国际接轨的体育场馆服务标准，既能帮助
体育消费者提供体育服务质量的有效识别，又能促进体育场馆服务管理的科学化和行业自律，
促进行业的国际化进程，为行业可持续发展提供重要的制度保障）；政府购买公共服务（逐
步与政府建立起符合企业运营规律和要求的市场关系，将原有的政府补贴转变成为政府购买
公共服务的方式）。
6、体育场馆组织结构类型：
u型：
企业内部按生产、销售、开发等职能划分成若干部门，
各部门均由企业高层直接进行管理，实行集中控制和统一指挥；m型：
战略决策和经营决
策分离，使高层领导从日常经营管理业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，
并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效；矩阵式：
既有按职能划分的垂直领导系
统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，把按职能划分的部门与安项目划分的
小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组的职能部门和双重领导。
7、委托经营：
是指受托方接收委托方的委托，按照预先规定的委托契约，对委托对象进行
经营管理的行为，及体育场馆产权所有者按照签订的委托契约，将体育场馆的直接经营权给受托方的经营管理方式。
优势：
真正意义上实现了经营权与所有权的分离，并且以现代企业形成管理，按市场规律经营，经济效益尤其突出，很大程度上解决了体育场馆运营的成本及维护问题；现代化的经营理念和以公众为中心的顾客战略，以及企业自身形象建设，促进了体育服务产品质量的增强。
劣势：
经营性行为削弱了体育场馆的社会公益性，缺乏对于社会效益的追逐动力；自主经营的分离同样导致了市场化手段的多样性，给经营监管与规划带来了更高的要求，是的现有监管规制措施无力，国有资产变相流失；委托经营的契约订立专门性法律制度的保证以及专门性人才的支持。
8、对于委托经营的看法：
大型体育场馆管理体制改革是提高体育使用效率，增加群众体育服务产品供给的必然举措。
体育场馆管理体制改革能否实现场馆拥有方、受托方以及大众三方多赢，还有待于政府有关体育产业税费制度改革、大型公益性体育场馆会计制度的改革、用人制度的改革等向解决问题的方向取得一定的突破，也有待于在体育公共服务体系构建、供给等方面的理论和实践的创新。
实践总是走在理论的前面，希望体育馆经营管理者们能暂时搁置无法解决的问题，向着提高和改善人们的生活水平的方向努力前进。
9、体育场馆的运营内容：
产品或服务的有效生产（场地运营管理、设施设备运营管理、活动运营管理、环境管理、群众管理、质量管理、风险管理）；消费者效用的满足（营销管理、服务管理、权益管理）；资源的有效配置（供应商管理、资产管理、人力资源管理、财务核算）。
10、体育场馆管理体制发展演变过程：
从计划主导到市场主导，从单项突破到整体推进，从经营事业到经营产业，
11、体育场馆在体育赛事实施时的主要工作内容：
人力资源管理工作（制定人力资源管理战略目标，在目标指导下进行任务分配，定岗定员；对所需人员进行招募、培训和评价；招募志愿者并进行培训、分配和管理）；赛事后勤工作（各种证件的制作、交通安排、场地布置、比赛设施设备和计分设备的准备、对人群流动的安排、准备赛场通讯和经济通讯设备等）；
礼遇安排工作（对官员、媒体、运动员、教练员、赞助商等，以及其身份的不同，结合其需求对住宿、餐饮、交通、闲暇时间按照计划落实的过程）；宣传及信息沟通工作（在比赛期间，体育场馆利用挖潜体育比赛的新闻价值，对体育场馆进行报道，以提高体育场的品牌价值；或者为回报赞助商而对其进行的宣传报道）。
12、体育场馆无形资产开发的模式：
（1）单独开发。
所谓单独开发主要是指场馆开设1个下属的市场部门，投入资金，组织技术力量进行场馆无形资产开发。
这种模式的无形资产开发由场馆自主决定利益的分配和权益的归属。
它对场馆无形资产的保护与增值具有积极的意义。
（2）合作开发。
合作开发是指场馆由1个以上的企业或个人共同投资、共同参与进行场馆无形资产开发。
可分为场馆与企业的合作开发和场馆与个人的合作开发。
场馆的合作开发一般以开发特定的场馆无形资产要素为目标，如冠名权、广告发布权等，组建专门的经济实体进行负责，合作各方依据合同从该实体的利润中获得红利。
合作开发与独立开发相比，其益处在于可以减少场馆的财政压力和投资风险，同时由于合作双方权益的牵制也会促使彼此更好地协作以取得更好的经营业绩。
（3）委托开发。
委托开发就是将场馆无形资产委托给受托方按照预先规定的合同进行开发、经营管理。
根据受托方的不同将此种开发方式分为内部委托与外部委托两种。
内部委托是将场馆无形资产委托给下属公司（该公司具备独立的法人资格）；外部委托是将场馆的无形资产委托给专业公司按照预先规定的合同进行开发、经营管理。
南京奥林匹克体育中心广告发布权开发的成功运作采用的就是委托经营的方式。
13、体育场馆俱乐部会员卡的创新类别：
按照消费者收益不同进行卡的开发。
（1）阳光少年健身卡：
根据国家“阳光健身一小时”提出。
“阳光健身一小时”即青少年必须保证每天一小时的健身时间，但这一规定并没有上升到法律层面。
（2）阳光团队健身卡：
将阳光健身举一反三，推举到企业。
企业员工或行政机关、事业单位的公务员在推行“拉灯计划”的同时，也必须保证必要的锻炼，形成有如阳光般朝气蓬勃的团队。
14、体育场馆营销战略分析的内容：
分析目前营销状况，确定营销战略任务，分析营销战略有时候与劣势、机会与威胁，确定转变劣势与威胁的支持性计划。
15、体育场馆营销战略的层次：
体育场馆总体战略选择（认识体育场馆的使命，分析体育场馆战略经营单位、规划投资组合，规划体育场馆新业务发展战略）；体育场馆目标市场战略选择（市场细分，目标市场选择，市场定位）；体育市场竞争战略选择（市场领先者战略，市场挑战者战略，市场追随者战略，市场补缺者战略）。
16、社区体育场馆目标市场的细分：
消费者的需求是多样化的，按照消费者所处地理环境，或按年龄、婚姻状况、收入状况、民族、受教育状况等人口因素，或按照消费者的心理因素，行为因素以及消费者受益因素等，依据一定的方法如一元细分法（仅选择一个因素）、多元细分法（选择多个因素）、变量细分法（由粗到细逐步过滤）以及完全细分法（每一个消费者就是一个细分市场）等，对市场进行细分并命名，评估每一细分市场的规模、增长率、吸引力以及企业的目标和资源，该过程就是市场细分的过程。
17、对体育商业圈的看法：
与运动项目管理中心建立战略联盟关系，获取共同开拓体育赛事市场的机会。
与演出公司或者文化传播公司建立战略联盟关系，获取共同开拓文化娱乐活动的机会。
五台山体育中心在进行场馆广告发布权的开发中充分运用了交通便捷、整体的商业环境、场馆的社会知名度和承办赛事、大型活动的机会等有利条件，结果在合理配置场馆无形资产资源的同时，也挖掘到了其潜在的经济价值。
五台山体育中心所采用的这种委托经营方式也无疑给体育场馆在广告发布权经营商提供了一个成功范例。
五台山体育中心的广告发布权开发经营中相当大的一部分依赖于体育场馆举办的赛事活动以及其他各种演艺活动的时机带动。
而这种频繁性活动是五台山体育中心的特殊现象，大部分体育场馆或由于地处偏僻之处，或由于体育场馆规模不够大等出现缺乏现象。
由此其他参观在进行广告发布权开发时应考虑到在非赛事时期的广告开发权该如何有效经营。
体育场馆在进行广告发布权开发规划的伊始，首先应依据本地情况对该经营进行科学的咨询论证，确立适当的发展谋略，从而减少未来的不确定性以规避风险。
18、整合营销：
也叫整合营销传播，即企业里所有部门都为了顾客利益而共同工作，即整合对外的传播工具与传播信息，以通过“一种声音”提供具有良好清晰度、连贯性的信息，建立对外统一的“品牌对象”；又整合企业内部营销、生产、研发等部门协同建立“信息源”，使消费者在各种“信息接触点”都能获得良好的感知。
19、体育场馆如何做好整合营销传播：
确定整合营销传播的目标受众；确定整合营销传播的传播目标；设计整合营销传播的传播信息；选择整合营销传播的沟通渠道；衡量整合营销传播的传播效果；利用新媒体更好地整合营销传播（手机媒体、IpTV、微博、移动电视）。
20、体育场馆营销创新：
一对一营销、品牌营销、深度营销、连锁经营、体验式营销、数据库营销、文化营销。
21、体育场馆服务的特性：
非储存性、无形性、生产与消费的即时性、安全性、参与性。
22、体育场馆服务与实物产品的共同点：
将顾客的满意作为效果的关键衡量指标；包含相同的满意度衡量指标；使用相同的改进过程工具；需要个人的努力和团队合作；可以事前准备也可按需提供；需要进行需求预测；需求产品与过程的设计；可以实现自动化；受到运营策略的影响，与企业商品策略相吻合。
23、体育场馆服务与实物产品的区别：
服务是无形的，而实物产品是有形的；场馆服务的产生和消费是同时发生的；场馆服务要求提供者与顾客直接拥有更为密切的挂；场馆服务是不能储藏的。
25、体育场馆服务质量：
指体育场馆提供的服务能否满足消费者需求的程度。
26、体育场馆服务质量的内容：
互动质量（从业人员态度、行动、专业性）；物理环境质量（场地氛围、空间配置、社会要素）；结果质量（回应、结果、好感）
服务水平（满足目标顾客期望的服务）；目标顾客（由于期望或需求而要求得到一定水平服务的人，根据服务选择不同的目标顾客）；连贯性（要求场馆服务在任何时候、任何地
方保持同样优良服务水平）
27
28、项目融资：
指贷款人向特定的工程项目提供贷款协议融资，对于该项目所产生的现金流量享有偿债请求权，并以该项目资产作为附属担保的融资类型。
它是一种以项目的未来收益和资产作为偿还贷款的资金来源和安全保障的融资方式。
29、项目融资的特点：
融资主体的排他性（项目融资主要依赖项目自身未来现金流量及形成的资产，而不是依赖项目的投资者或发起人的资信及项目自身以外的资产来安排融资。
融资主体的排他性决定了债权人关注的是项目未来现金流量中可用于还款的有多少，其融资额度、成本结构等都与项目未来现金流量和资产价值密切相关）；追索权的有限性（传统融资方式，如贷款，债权人在关注项目投资前景的同时，更关注项目借款人的资信及现实资产，追索权具有完全性；而项目融资方式如前所述，是就项目论项目，债权人除和签约方另有特别约定外，不能追索项目自身以外的任何形式的资产，也就是说项目融资完全依赖项目未来的经济强度）；项目风险的分散性（因融资主体的排他性、追索权的有限性，决定着作为项目签约各方对各种风险因素和收益的充分论证。
确定各方参与者所能承受的最大风险及合作的可能性，利用一切优势条件，设计出最有利的融资方案）；项目信用的多样性（将多样化的信用支持分配到项目未来的各个风险点，从而规避和化解不确定项目风险。
如要求项目“产品”的购买者签订长期购买合同（协议），原材料供应商以合理的价格供货等，以确保强有力的信用支持）；项目融资程序的复杂性（项目融资数额大、时限长、涉及面广，涵盖融资方案的总体设计及运作的各个环节，需要的法律性文件也多，其融资程序比传统融资复杂。
且前期费用占融资总额的比例与项目规模成反比，其融资利息也高于公司贷款。
篇三：
大型体育场馆的运营管理模式（最新版）
大型体育场馆的运营管理模式
一、大型体育场馆的经营模式
1、承包管理的经营模式
这种管理方式的前提条件还是体育场馆的建设投资主体为政府部门，政府部门对体育场馆具有所有权，政府部门通过招投标后，将体育场馆的管理权和经营权在一段时间内交由某一公司或者个人全权管理，体育场馆运作完全实行自负盈亏模式，政府不给于任何的补贴。
对于承包后的体育场馆，要求不能改变其为普通群众提供大众健身服务的性质，必须保证为全民健身和运动训练提供场地服务，必要时也要承担体育竞赛的任务，但对所提供的各种服务都要收费，其收费标准一般由体育场馆的主管部门会同物价管理部门共同制订，并在合同书中约定，承包人必须严格遵照执行。
这种经营模式，既减轻了政府部门的财政负担，也提高了体育场馆的对外开放利用率，国内目前采用此种管理方式的大型体育场馆还为数不多，我们称之为?
托管?
。
这种经营模式的主要特点是出租体育场馆的经营权与管理权，以吸引大量的社会资金和先进的经营管理经验。
实行此种经营模式的最终目的是希望利用社会资金和先进的经营管理经验来维持和改善体育场馆的运转，以获得相应的经济与社会效益。
国内首都体育馆就是采用此种经营模式，要求每年完成350万利润，利润按2:
3二5的比例分配，即20%作为场馆本身发展基金，30%上交管理部门，50%由承包方自主分配。
2、资本多元化的合作经营模式
这种经营模式的一种形式是政府作为大股东，以其对体育场
馆的投资作为股份，再吸纳其它社会资金进行融资扩股，作为体育场馆前期建设和后期经营开发的补充资金，成立拥有体育场馆所有权和经营权的现代企业，具备独立法人资格的实体。
这种经营模式的另一种形式是政府以体育场馆的土地，房屋或其他设施作为投资，其他投资者以现金，设备，管理等作为投资，携手合作经营管理体育场馆。
无论哪种形式，这种经营模式的特点都在于通过投资各方的合作来解决体育场馆在前期的建设过程中或者后期的经营过程中资金缺乏，管理经验缺乏等难题。
合作经营的各方以有限责任公司的组织形式来明确各方的投资风险与收益。
收益按各自投资资本的比例分成，合作投资经营的模式营造了一种利益共享，风险共担的经营机制，有利于体育馆地经营管理水平的提高，更有利于我国的体育场馆事业发展。
政府部门作为体育场馆内部企业的大股东，对该企业的重大事务具有决策权，保证了国家对大型体育场馆的政策性导向，有利于把握体育场馆的发展方向。
这是一种较新的按市场机制运作的经营管理模式，国内的南京市全民健身中心是十运会配套场馆建设的重点项目，占地面积约1.4万平方米，总建筑面积约为7万平方米，总投资近2.6亿元。
其中南京市财政局在三年内提供6000万元的资金，体育彩票公益金再提供6000万元的资金，剩余的资金全部采用市场机制来运作，将全民健身中心十五年的经营权转让给香港雅高公司，不仅获得建设资金7000多万元有效缓解了建设资金不足的困难，而且还带来了先进的经营理念和专业的管理团队，使之走上了现代化企业管理之路，为尽快收回建设成本和实现场馆的良好运转打下了坚实的基础。
3、单位内部自主经营
采用这种经营模式的体育场馆多为一些规模比较小、经营内容比较单一的体育场馆。
这种经营模式一般由体育场馆所属单位内部的一个部门具体负责经营,如学校有偿对外开放的体育场馆一般由体育组或后勤部门负责体育场馆的经营。
这种经营模式一般没有明确的经营目标,不单独核算。
优点在于分工明确、责任到人,熟悉体育场馆设施的情况,有利于体育场馆的充分利用和维护保养,有利于提高服务质量;但缺点是不利于体育场馆经营水平的高。
4、事业单位自主经营模式
这种模式是我国大中型体育场馆的主要经营模式,如新华路体育场、宜昌体育中心和洪山体育馆等大中型体育场馆均采用这种经营模式。
体育场馆作为各级体育行政部门下属的一级事业单位,实行全额财政拨款或差额拨款,在体育行政部门的领导下,由体育场馆管理人员进行自主经营,独立核算。
1全额预算的事业单位经营管理模式
该种管理方式的前提条件是体育场馆的建设投资主体为政府部门，交由政府的体育行政部门进行赛后的管理经营，体育场馆的一切运营维护费用由政府财政经费全额拨款。
体育场馆这类大型设施为国家投资建设，属于完全的国有资产，由政府部门完全自主经营合法合理;但是随着体育事业的发展，政府部门难以承受如此巨大的财政负担，这种体育场馆靠政府拨款维持的局面函需改革。
2差额预算的改良型事业单位模式
这种管理方式的前提条件仍然是体育场馆的建设投资主体
为政府部门，也是交由政府的体育行政部门进行赛后经营管理，在财政上实行差额拨款，其体育场馆场地设备维修费、设备更新费和人员工资经费等定项补贴的差额预算管理。
目前我国大部分公共体育场馆均采用此种改良型的管理方式，江苏省五台山体育中心也采用这种事业单位的企业化管理模式:
中心20XX年的全年共实现经营收入5296万元，除去运营的成本和上交江苏省体育局的管理费之外，完成净利润621万元。
此种模式由于保留了事业单位性质，从而实现了上级主管部门对体育场馆的有效管理，从领导任命、人事调动再到经济指标等重大问题，都由省体育局起主导作用。
这种体育场馆实行独立核算、自主经营、自负盈亏的运作机制，为求生存和发展，必须积极参与市场竞争，在竞争中求得生存和发展。
这种事业单位，政府每年一方面会给予一定的设备维护费和人员工资经费等差额补贴;另一方面作为一个企业化运作的单位，本身又能实现较好的经济效益，还能上交一定的税收补贴财政，所以目前该种经营模式在国内被普遍采用。
这种经营方式的特点是公益性较强,经营管理人员熟悉体育场馆设施的情况,便于开展经营活动;缺点是经营目标不明确、缺乏动力,员工工作积极性不高,?
等、靠、要?
等依赖思想比较严重。
5、企业化经营模式
我国的部分高档体育场馆和以盈利为主要目的健身俱乐部等多采用企业化的经营模式,建立了具有独立法人资格的企业来经营体育场馆。
企业内部按照《公司法》的要求建立了现代的企业管理制度和财务制度,内部管理机构完善,管理比较规范。
例如
武汉体育中心体育场馆发展有限责任公司、武汉金银湖国际高尔夫实业发展有限责任公司等均采用的是企业化的经营模式。
这种经营模式的特点是经营目标明确,以追求利润最大化为主要目的;缺点是不太注重体育场馆的社会效益。
6、体育行政部门法人公司治理模式
由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。
这种管理方式便于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资,按照公司制进行经营运作;有利于确保大型体育场馆社会
升级会员 