3C灿坤零售业经营模式的个案探讨.docx
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3C灿坤零售业经营模式的个案探讨
3C燦坤零售業經營模式的個案探討
吳昭彥
私立義守大學資訊管理研究所副教授
cywu@isu.edu.tw
古世豪
私立義守大學資訊管理研究所研究生
eeegsh@.tw
摘要
近年來，隨著數位科技快速發展的帶動下，3C﹙Computer，ConsumerElectronics，Communication﹚產業亦隨之蓬勃發展，台灣3C產業發展從第一階段1984年以前為家電流通業的興起。
第二階段1985年至1995年，由於家電產品已變成生活上不可或缺的產品，為了因應忙碌的生活型態，滿足消費者一次購足的需求，大型批發量販店亦紛紛進入台灣市場，提供各類低價的家電及通訊用品。
第三階段1996年至1999年，流通業已漸漸具備資訊、通訊及消費性商品一體的3C產品服務，有些原已經營3C中的1C或2C的業者，在擴展業務範疇，而成為3C流通的經營者，使得國內3C流通業在此階段蓬勃發展，整合3C產品在同一通路販售，強調其專業服務及齊全的商品。
第四階段1999年以後，3C市場產品界線逐漸模糊，3C零售通路以往大多採用採店面型式進行販賣；但由於近年來電子商務臻至成熟，3C產品不單只透過實體通路來銷售，消費者也漸能接受虛擬通路（網路）採購3C商品，引申出實體通路與虛擬市場結合的合作模式，且在數位化資訊技術倍數發展的帶動下，3C產品的發展更為豐富多元。
2004年量販店整體市場規模約新台幣1,073億元，佔零售業總營業收入18.81%，可想而知量販店是一個僅次於便利超商及百貨公司，相當具有份量的通路業態。
2004年燦坤實業以160家店數及營業額新台幣303億元成為綜合量販店第二名及3C零售市場第一名。
何以燦坤實業在短短26年間躍升為台灣3C零售業的龍頭？
燦坤實業的經營模式為何？
關鍵成功因素為何？
這是值得探討的課題。
本研究是以燦坤實業為個案研究對象，蒐集他們在經營管理、策略運用、服務方式及營業收入等相關資料，深入探討、分析、整理及歸納出零售業的經營模式並推導出其關鍵成功因素。
關鍵字:
3C零售業、燦坤實業、經營管理、關鍵成功因素
1、前言
在我國經濟自由化與市場國際化的政策引導下，國外資金陸續投入服務業，促進流通產業的變革，其中與大眾生活息息相關的綜合零售業更是迅速成長，傳統零售業則逐漸流失市場，紛紛意識到通路危機，使我國整體零售環境與結構，產生了莫大的改變。
而其主要是以兩種形式展現，一為便利商店、超市等連鎖店之蔓延，二為量販店之興起。
國內量販店業於1989年由荷商Makro與豐群來來百貨公司合資成立萬客隆（Makro），在桃園開設第一家店時正式引進，在多樣化商品、低價等訴求下，逐漸打開消費者潛在需求，很快成為最大的零售通路系統，並在商品批發與零售市場間掀起一場通路革命。
由於當時萬客隆批發倉儲屬於一種全新概念的大型店，市場上尚無同類型的商店可供比較；復因其行業型態、建地、賣場、停車場面積、倉儲量、營業額等在法令上尚無統一的衡量標準，故主管單位與消費大眾均將此類型賣場統稱為量販店或大賣場。
由於國家經濟的成長與社會進步，國民生活水準大幅提昇，使得零售業的營業額也有明顯成長，顯示出零售業在整個經濟活動上所佔的重要性。
近幾年來，台灣經濟景氣低靡，但是服務業的產值呈現穩定成長的現象。
根據行政院主計處於2005年2月發表的資料顯示，2004年第四季國內生產毛額26,220億元，其中服務業就佔了69.05%，成長率為3.68%。
從全國就業人數來看，2004年第四季就業人數987.6萬人，較2004年11月增加0.18%，其中2004年服務業就業人數569.8萬人，佔總就業人口57.63%。
由此可見，綜合商品零售業仍有成長的空間。
而百貨公司、超級市場、量販店、連鎖便利商店及其他類之綜合商品零售業即構成所謂的「綜合商品零售業」（經濟部統計處，2003）。
由於綜合商品零售業能夠滿足消費者即時且多樣化的需求，使得消費者願意付出較高的費用來換取便利性，根據經濟部統計處統計資料顯示，綜合商品零售業這五年來，其銷售金額的比例逐年升高，該產業之營業額一直都能保持成長，可見綜合商品零售業在國人日常生活中之重要性，從表1可以看出，於2003年，百貨公司的比重為26.26%居冠，其次為便利商店的23.85%，比重居第三名的則是量販店的22.18%、而其他類的業態的比重只有15.32%，排名第四，至於超級市場則只佔12.38%。
因此，面對市場競爭日益激烈的局面，連鎖型的3C零售業業者如何掌握商業發展趨勢，如何掌握消費者需求，提昇更高的附加價值，值得我們深入去探討。
表1綜合商品零售業各業態營業額、成長率及比重之比較單位：
百萬元、%
行業別
年份
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004年
1~10月
百貨
公司
營業額
$156,691
$170,882
$185,733
$193,111
$215,156
$169,328
$153,306
成長率
-0.2
9.1
8.7
4
11.42
-1.8
15.1
比重
32.20
31.45
31.31
31.11
32.76
26.26
26.9
超級
市場
營業額
$72,236
$75,719
$75,682
$78,265
$77,114
$79,842
$70,403
成長率
9
4.8
-0.1
3.4
-1.47
3.54
5.3
比重
14.9
13.93
12.76
12.61
11.74
12.38
12.3
便利
商店
營業額
$84,805
$101,129
$110,489
$122,987
$136,137
$153,802
$137,244
成長率
19.2
19.3
9.3
11.3
10.69
12.98
6.9
比重
17.4
18.61
18.62
19.81
20.73
23.85
24.1
量販
店
營業額
$108,198
$129,336
$151,230
$160,070
$165,935
$,143,040
$117,689
成長率
20.5
19.5
16.9
5.8
3.66
-13.8
-1.2
比重
22.3
23.8
25.49
25.79
25.26
22.18
20.6
其他
營業額
$64,374
$66,311
$70,154
$66,340
$62,500
$98,784
$91,731
成長率
4.1
3
5.8
-5.4
-5.79
58.05
11.5
比重
13.2
12.2
11.82
10.69
9.52
15.32
16.1
資料來源：
經濟部商業動態統計月報，一銀產業資訊第478期整理；本研究整理。
圖1綜合零售業各業態比重圖
資料來源:
便利商店的經營模式與獲利模式之探討-以7-ELEVEN及全家便利商店為例
二、燦坤實業公司概況
2.1國際分工的燦坤
圖2燦坤實業組織架構圖
資料來源:
燦坤網站.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp
如同國內多數的中小企業一般，經營策略的形成與執行主要是企業創辦人的理念與企圖心的顯現，燦坤集團的經營團隊一直以董事長吳燦坤先生家族成員為主，在1997年燦坤實業股份有限公司上櫃的公開說明書所揭示的主要股東持股比率中，吳燦坤董事長家族共擁有82.25%的持股比例，由吳燦坤先生注重產品開發的特質，強調分散市場的銷售策略中，可以瞭解到燦坤集團的國際分工模式是如何具體成形的。
在全球產銷分工的佈局下，燦坤集團以Transnationalstrategy網路型組織的運作模式進行，其中燦坤實業為集團之全球營運中心及轉投資公司之控股公司，主要負責集團之模具開發、經營策略、採購諮詢、國際行銷等事務。
燦寶及台灣優柏企業負責掌握國內外行銷通路，拓展自有品牌行銷任務；中國大陸的廈門及上海燦坤以製造及拓展大陸內陸市場為主要任務。
海外據點除了產品設計的主要基地在瑞士及日本外，其他分公司如美國的芝加哥、日本的大阪和德國的科隆，則既是行銷據點也是市場情報站。
由於家電產業的產品生命之週期相當短暫，研發及品牌維持成本相當大，因此燦坤仍維持相當程度的ODM業務，並與各國的優良品牌進行產銷分工的策略。
表2燦坤實業2005年9月投資明細表
轉投資事業
投資成本（千元）
持股股數（千股）
持股比例（%）
EUPAInternationalCorpiration
71822
14000
66.99
MoterChainLtd.
1654
50
100.00
SystemHawkLtd.
1654
50
100.00
中國全球發展
27
1
100.00
台灣優柏企業
74992
華陽中小企業開發
31680
3168
3.86
廈門燦坤實業
592799
692899
62.29
僑民投資
35
10
99.96
漳州燦坤南港電器
718
25.00
漳州燦坤實業
290256
25.00
福馳發展
22
6
63.45
優柏工業
350
100
99.98
燦坤日本電氣株式會社
186292
10
100.00
燦坤電通
186292
燦星旅遊網
102000
10200
51.00
燦寶
1023
100
100.00
資料來源:
群益金融網2005年
2.2台灣燦坤
1978年原本從事鐵窗加工廠的吳燦坤先生，因客戶倒帳所取得查扣的工廠設備後，便在台南保安工業區成立一家小家電主要零件的代工廠-燦坤企業，專門從事為美國GE公司及中日企業公司的電熱盤壓鑄的代工﹔然而如同許多臺灣的中小企業一般，當公司業務上軌道後遭逢日本委託生產公司收回代工業務而使工廠營運立即出現危機，由於吳燦坤先生在代工期間即對市場動態詳細觀察，瞭解當時日本市場正流行旅行用的輕便型小熨斗，便帶領著全體員工在不眠不休的努力下，終於成功的開發並製造生產此一產品，並且取得銷售歐洲的代理權，由此燦坤體驗到中小企業代工業務的不穩定性與研發新產品的重要，於是將經營方向朝小家電產品的設計與生產行列，並且不斷的研發新產品與新的製程，多次在國內外獲得"產品優良設計"類的獎項。
一個企業的成功發展除了產品核心技術能力的建立之外，行銷能力也是一個重要關鍵因素，燦坤實業自1980年起便以咖啡壺建立國內市場，然而因為受限於國內市場的規模與本身的競爭優勢，於1981年起便制定了國際化行銷的政策，除了美國與新加坡市場的開拓外，並且積極的推廣本身的ODM產品至歐洲，此一階段的發展卻因為市場過度集中於歐洲市場，當歐洲市場因為匯率與反傾銷的因素產生了燦坤實業經營上的另一次挫折，然而燦坤實業很快的又再次的重新出發，也形成了今日燦坤集團的全球產銷分工的經營發展模式。
2.3公司的願景與價值
（一）公司的願景：
成為以設計整合為核心的世界級生活產業集團。
（二）公司的價值：
1.持續創造股東最大價值透過公司治理，秉持誠信、正直、創新及專業之公司價值觀。
2.公司整體的策略堅持只做會做的事，並且把事情做好或做到完美的豪豬策略。
3.透過專業團隊發揮專業管理，將股東的價值提升至極大化。
2.4經營目標與經營哲學
（1）經營目標
1.3C家電事業群：
煎烤器、電熨斗、咖啡壺、烤箱、馬達類及跳式烤麵包機等六項產品世界第一，以創新設計為核心成為消費者健康、舒適生活家電的最佳選擇。
2.3C流通事業群：
成為兩岸最大的3C末端通路領導者。
（2）經營哲學
燦坤的經營哲學是：
「縱使明天地球會毀滅，燦坤今天依然會種下兩棵葡萄：
研究發展及教育訓練」，這兩棵葡萄永遠分佔於其自創的品牌EÜPA（優柏）之U字上方，與燦坤集團共存共榮。
（3）經營的四項堅持
1.會員服務要優質。
2.技術服務要高品質。
3.第一便宜，買貴可退差價。
4.落實「豪豬策略」做會做的事而且把事做好的發展及服務理念。
表3燦坤重要大事紀要
1978年「燦坤實業」成立於台灣台南保安工業區
1980年成立家電生產部門，開始研發工作，並擁有第一件ODM產品
1981年TSK-102型咖啡壺銷往南非，為燦坤國際化之使
1982年簽定美國、新加坡及英國銷售總代理，加速集團國際化
1983年ODM產品獲荷蘭飛利浦公司採購合約，並與美國A.P.T.公司技術合作咖啡壺。
加入保稅工廠
1984年無
1985年成立「臺灣優柏」，以「優柏家電」自創品牌進軍台灣內銷市場
產品進入美國GE公司採購系統
1986年進入美國SUNBEAM採購系統
1987年簽定澳洲銷售總代理
1988年香港燦坤成立
「廈門燦坤實業」成立建廠
1990年併購美國NOVATREND公司，更名為「美國燦坤」；負責歐美市場的設計、行銷、企劃。
台灣燦坤實業成立連鎖事業部。
「廈門燦坤」營業額1350萬美元，以「EUPA燦坤電器」自創品牌拓展中國內銷市場
1993年「廈門燦坤」改為股份制，於深圳B股掛牌，為大陸首家外商獨資上市公司。
「廈門燦坤」通過ISO9002品質認證。
「EUPA燦坤電器」中國市場總部在上海成立；內銷據點急速擴大。
1994年「上海燦坤」實業於上海黃渡奠基。
燦坤學院在廈門正式開辦。
台灣「燦坤總部」通過ISO9001品質認證。
燦坤生活產業設計研究所在總部落成啟用。
日本大阪「燦坤日本電器株式會社」正式立案。
瑞士設計中心成立。
1995年燦坤學院有色金屬精密鑄造班、行銷班畢業。
上海燦坤開工投產，設立馬達、電話機事業部。
企業體資訊高速公路啟用，連接台灣、香港、廈門。
廈門燦坤北樓新廠落成啟用。
1996年台灣「燦坤3C」擴增為12個門市店。
上海經濟信息研究中心發佈「EUPA燦坤電器」為上海第二大知名家電品牌。
上海燦坤增設電子鍋事業部。
上海燦坤通過日本S-MARK品質認證。
美國燦坤增設加州營業處。
1997年燦坤實業通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。
日本燦坤、香港燦坤自創品牌產品上市。
1998年台灣成立3C連鎖事業部，3C市場擴充為25個門市店。
廈門燦坤公司上海廠集團衛星電腦網路啟用。
1999年無
2000年台灣燦坤現金增資新台幣2億元，同年9月11日上櫃上市，燦坤3C連鎖店發展至60家。
廈門燦坤投資上海燦坤62.5%股份，實現小家電產業整合。
廈門燦坤科技有限公司成立。
2001年中國市場總部以上海移到廈門。
瓦斯煎烤器纇產品開發成功。
燦坤集團以EUPAUNTERMATIONALCORPORATION在納斯達克股市掛牌。
2002年台灣燦坤3C士林旗艦店開幕，燦坤3C邁入百億百館。
新建漳州燦坤於該年的5月動土，9月開始興建。
2003年漳州燦坤第一季度首期工程投資，預計在2005年全部竣工。
資料來源:
燦坤網站.tw/tkec/stores/storeMaps.jsp
三.燦坤經營模式分析
3.1展店模式
開店位置的選擇影響便利商店未來經營成功率50%以上，因此「選擇適當的立地及經營型態，是開店成功的首要策略」（經濟部，民83），而好的設店地點，自然就會支出較高的房租費用，評估商店優劣時，房租加上勞動力支出不可超過生產力的60%。
尋找一個交通便利並具備停車位，大多都已交流道下車程5到10分鐘為據點或者是火車站附近或者是大型商圈附近，為人多聚集的購物商圈，最近展店的坪數皆為大坪數，眾多品牌齊聚的店面，燦坤強調的是一次購足（one-stop-shopping）的槪念，和完全開放式的賣場空間。
3.2商店店舖數目
燦坤3C近三年來的快速展店原因在於消費者需要一次購足，因此賣場朝向大型化、連鎖化及複合化的趨勢發展，以強佔市場佔有率，以高服務品質、顧客第一、在此店面可以一次購足顧客所需的心態來佔領市場。
燦坤的店舖分佈較廣泛，從表4可以看出，截至2004年底為止，燦坤的總店舖數為162家，北部地區就佔了49家，門市據點最多，其次為中部地區。
表4燦坤2004年總店舖數
區域
店舖數（家）
大台北地區
49
桃竹苗地區
22
金馬澎湖地區
1
嘉雲南地區
20
高屏地區
23
中彰投地區
28
宜蘭花蓮地區
17
參考文獻:
流通快訊雜誌
圖3燦坤展店區域比重
3.3產品策略
燦坤在推行國際分工的經營模式時，深切體驗到自有通路的重要性因此近年積極發展經銷通路例如於1997年成立3C連鎖事業部，實施「2050」計劃，在台灣及大陸設立3C流通賣場及專櫃門市，規劃未來將經由自設通路推廣自有品牌，燦坤產品的銷售市場主要以外銷為重，其比例高達96%，分別是美洲市場佔38%、歐洲34%、日本佔19%、澳洲佔7.1%以及非洲佔1.8%，大部分產品以台灣接單大陸生產的模式出貨，營收比重中約85%是輸往香港並轉運至廈門燦坤的設備、原料及模具等。
燦坤根據毛利差異性不同之產品做搭售策略（TyingArrangement），及單一客戶佔營收比重不得超過10%的市場分散策略，可於歷年來營收表了解此一狀況（見表5）。
但可由圖4知高營業收入並不見得有高淨利，現在屬薄利多銷的環境，唯有最低價、高服務、高品質才能讓顧客評鑑為最優良購物中心，以爭取下一次再次購買的機會。
表5：
燦坤實業2002年至2005年上半年營收狀況表（單位:
新台幣千元）
年度
2002
2003
2004
2005上
營業收入
25992512
22860306
29811312
2358148
銷貨收入
26061348
38141963
55362480
23364981
勞務收入
30976
614610
770525
304270
營業成本
20610039
18858118
24900597
19165577
營業毛利
5306473
4359056
5488974
4421571
營業淨利
1675703
1557774
1815641
1208412
營業外收入
350194
658696
587272
222396
營業外費用
485368
336913
382737
272050
本期淨利
1540529
1323330
1115370
1158758
資料來源:
本研究整理
圖4燦坤2002年至2004年營業收入與本期淨利之比較
3.4研究發展：
由於家用電器與生活形態緊密結合的特性，在產品的設計行銷階段，必需對生活形態、飲食習慣及當地的產品規定深入研究，因此燦坤並不以台灣為主要產品研發中心，而是將研發功能拉至全球各個網路組織中，由當地的設計師發展產品研發；善用各國的文化差異與設計師的長處才能，更能符合當地的消費者的需求。
小家電業的市場競爭力主要的是產品外型的設計概念，由於產品生命週期短暫，若無法在短時間創新產品，顧客將嚴重流失，因此燦坤集團將研發與教育訓練視為企業生存的重要課題，不但成立了燦坤學院，對於研發人員的訓練及資源提供更是投入相當多的成本（見表6），並著手建立競爭產品資料庫。
由圖5可知燦坤不斷在減少自己的管理成本，主要是由培養一群穩定性高的員工，不但降低員工流動率，提高自我服務品質，使顧客在受到服務之時，可以達到最完善、最專業的服務；在此同時，也不斷在增加研究發展經費的比重，唯有不斷的求新、求變，使產品達到顧客的需求，才能在市場上販售自我品牌，穩定市場佔有率。
表6：
燦坤實業2002年至2004年營業費用狀況表
（單位:
新台幣千元及%）
年度
2002
2003
2004
營業收入
26061348
38080154
55190996
營業費用
3710770
5256295
7586065
營業費用/收入
14.2
13.80
17.75
推銷費用
2543310
3922999
5507559
推銷費用/收入
9.76
10.30
9.98
管理費用
918965
1025268
1508969
管理費用/收入
3.53
2.69
2.73
研究發展費用
248495
308028
569537
研究發展費用/收入
0.95
0.81
1.03
資料來源:
本研究整理
圖5燦坤3C零售2002年至2004年管理費用/收入與研究發展費用/收入之比較
四、燦坤收入模式分析
4.1財務管理與成本控制：
臺灣的燦坤實業之財務運用狀況在其快速國際化腳步中，一直存在著負債比例高於同業的平均值許多的現象，燦坤實業自1990年辦理現金增資之後，便未再辦理，在自有資金不足的情況下，為進行大陸及海外投資，以應收債權轉投資海外子公司並舉借短期負債作為營運資金。
燦坤實業必須以流動資產之應收債權轉融通中國廈門燦坤、中國上海燦坤，加上對銀行之借款，使流動比率、速動比率較同業為低，燦坤實業對中國廈門燦坤、中國上海燦坤提供應收帳款資金融通，並與它們有原料、模具、設備等商品之買賣，使得燦坤實業週轉率高於同業。
近年來財務分析報表如表7。
表7：
燦坤集團2000年至2004年度財務報表（單位:
臺幣千元）
年度
項目
2000年至2004年度財務分析
2004年
2003年
2002年
2001年
2000年
財務
結構
負債佔資產比例（%）
55.89
58.50
53.16
47.86
48.71
長期資金占資產比率%
341.06
327.19
353.46
384.35
347.96
償債
能力
流動比率%
134.10
127.92
151.21
130.19
124.36
速動比率%
73.85
67.90
89.67
88.77
82.61
利息保障倍數（次）
23.83
30.08
35.61
11.73
9.82
經營
能力
應收款項週轉率（次）
25.25
22.76
11.86
9.15
10.16
平均收現日數（天）
14
16
31
40
36
存貨週轉率（次）
8.34
7.37
6.86
6.64
5.97
平均銷貨日數（天）
44
50
53
55
61
應付款項週轉率（次）
5.89
4.40
3.92
3.76
3.38
固定資產週轉率（次）
13.25
11.07
7.86
8.39
6.86
總資產週轉率（次）
2.21
1.70
1.26
1.14
1.02
獲
利
能
力
資產報酬率（%）
8.22
8.10
8.78
8.93
8.43
股東權益報酬率（%）
18.40
17.89
17.39
15.80
16.00
占實收資本比率（%）
營業利益
55.50
40.69
30.56
17.38
0.16
稅前純益
64.75
55.65
50.23
41.61
34.90
純益率（%）
稅前
4.71
5.15
7.60
8.81
8.16
稅後
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