美容顾问薪酬管理的规定.docx

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美容顾问薪酬管理的规定

总则

目的：

为规范美容护肤顾问管理，增强美容护肤顾问内部竞争机制，充分调动一线员工的工作踊跃性，特制定本办法。

概念：

美容护肤顾问是指在商场渠道A类专柜的工作人员。

管理部门：

营销中心负责美容护肤顾问薪酬管理办法的制定及薪酬额度的全面管理，人力资源中心负责美容护肤顾问薪酬管理办法的审核与薪酬额度利用的监督和检查，市场管理部人力资源科负责薪酬的执行与反馈。

适用范围：

本办法适用于在“小护士”A类专柜工作的美容护肤顾问，不适用于促销员及临时人员。

管理原则

工作业绩与经济利益直接挂钩的原则。

奖优罚劣，优胜劣汰，公平、合理的利益分派原则。

薪酬大体结构

美容护肤顾问的薪酬总额由大体工资、销售奖金二部份组成。

大体工资：

按照专柜所在城市级别设定。

新上岗的美容护肤顾问的试用期为一个月，试用期内，发放80%的大体工资。

销售奖金：

按照专柜的销售情形、美容护肤顾问个人销售业绩等设定。

薪酬的计算与发放

薪酬的计算

大体工资：

美容护肤顾问的实发大体工资按照美容护肤顾问的考勤情形计发，月满勤天数为30日，计算公式为：

实发大体工资=大体工资标准/30×（30-实际缺勤天数）。

大体工资标准见《美容护肤顾问薪酬标准》（SZ3200301）。

销售奖金以专柜为单位计算，个人销售奖金按照个人的销售权重计算；

专柜销售奖金=销售奖金+逾额提成

销售奖金=销售奖金标准×专柜当月销售任务完成率

销售奖金标准见《美容护肤顾问薪酬标准》（SZ3200301）。

专柜当月销售任务完成率=专柜当月实际销售总额/专柜当月目标销售额×100%

专柜销售任务完成率未达到60%，不计发销售奖金，专柜当月销售任务完成率大于100%时,按100%计算；

逾额提成=（专柜当月销售总额-专柜当月目标销售额）×%

专柜目标销售额的肯定：

市场管理部按照营销中心下达的商场渠道年度销售目标，肯定每一个专柜每一个月的目标销售额，报营销中心确认后，分阶段下达至每一个专柜。

专柜当月销售任务完成率低于100%时，不计发当月逾额提成。

本办法中所指的实际销售额指专柜的实际销售金额，如遇产品打折，以折后金额计算。

市场管理部增强对美容护肤顾问日常工作的检查力度，制定具体检查细则，对美容护肤顾问的工作失误扣款在当月应发工资中予以扣罚。

检查标准参见《终端人员日常工作规范》（SZ3201700），扣款细则由营销中心另行下发。

薪酬的发放

美容护肤顾问的薪酬结算周期为上月26日至本月25日。

出勤天数及销售额均按此日期统计。

各市场于每一个月28日前将市场负责人签字确认的薪酬发放表等相关资料特快专递至销售科，内容包括：

《美容护肤顾问薪酬发放表》（SZ3200302）

《专柜销售月报表》

《工作失误记录表》（SZ3201701）

新上岗美容护肤顾问人事资料等其它资料。

销售科审核销售报表及相关资料，并对薪酬发放表中销售额的真实性、准确性，并对薪酬发放表中补加项目及扣款项目的合理性负责。

在每一个月2日17:

30前将销售科负责人审核并签字后的《美容护肤顾问薪酬发放表》交人力资源科。

人力资源科对薪酬发放表中的人员编制、人事档案进行审核，检查考勤时刻、薪酬标准的准确性。

并按照各市场上报资料汇总输入美容护肤顾问的薪酬发放表（电子表格），通过薪酬发放表得出应发薪酬，在每一个月5日9：

00前交财务科。

财务科对薪酬发放表中的人员编制、工资标准进行审核，检查数据的准确性，检查薪酬表中姓名、存折帐号、开户行是不是准确无误。

财务科应在每一个月7日17:

30前将审核无误的工资发放表交市场管理部总领导审批后传真并E-mail至上海财务管理部。

每一个月15日为发薪日（如遇节假日则顺延），公司以银行转帐方式支付美容护肤顾问的上月薪酬。

罚则

虚报人事资料、冒领薪酬的惩罚：

给予终端督导开除处置，市场负责人扣罚阶段考核奖金标准额度的100%。

人力资源科未及时发觉并纠正的，每人次别离扣罚人力资源科负责人、人事管理员各20%的阶段、月度考核奖金标准额度。

虚报出勤天数的惩罚：

每人次别离扣罚终端督导、市场负责人各10%的月度、阶段考核奖金标准额度。

虚报销售额的惩罚：

美容护肤顾问虚报销售额，终端督导及市场负责人未及时发觉并纠正的，每人次别离扣罚终端督导、市场负责人各10%月度、阶段考核奖金标准额度，同时给予美容护肤顾问开除处置。

终端督导或市场负责人授意或串通美容护肤顾问虚报销售额的，给予当事人及美容护肤顾问开除处置。

市场人员虚报销售额，销售科未认真审核并及时纠正的，每人次别离扣罚销售科负责人及终端主管各10%阶段、月度考核奖金标准额度，并视情节轻重给予相应的行政处分。

1.0

1.1目的

为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。

1.2依据和适用范围

1.1.1本指引按照《企业财务通则》、《内部控制大体规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***城集团财务管理制度》、《广东****集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；

1.1.2本指引适用于广东****集团有限公司及所属的子公司和控制管理的其他公司，主要适用于房地产类子公司，其他类子公司应按照本指引制定各自适用指引；

1.1.3本指引是全面预算管理流程的子流程，上接《全面预算启动会议作业指引》和《经营计划管理作业指引》（全面计划管理流程的子流程），相关责任人在本指引的指导下按照启动会议肯定的年度经营目标和预算编制原则，将按照《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。

1.1.4本指引下接《全面预算分析及考核作业指引》；为对预算进行有效的控制，必需按期检查经营计划和预算执行情形，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情形。

1.2术语和概念

1.2.1全面预算是指企业对一按期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.2.2全面预算管理：

全面预算管理是按照公司的进展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理进程。

1.2.3业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算（房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态本钱、营销推行计划等）、制造费用（房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用）预算、生产本钱（房地产企业的生产本钱一般指开发本钱，也可将开发间接费用归入开发本钱）预算、期间费用预算（销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算）、其他业务预算等。

1.2.4资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，一般由公司战略和中长期进展计划直接分解形成，需要纳入年度资金流量预算，一般包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

1.2.5财务预算指关于资金筹措和利用的预算，包括短时刻的筹资预算、财务费用预算、税费支出预算、资金流量预算（现金收支预算）等，其综合表现为估计财务报表。

1.2.6筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短时刻借款和对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求、期初借款余额、估计资金收入、估计利率等编制。

1.2.7总预算是业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算的综合，主要以标准的估计现金流量表、估计资产欠债表和估计损益表等形式反映。

1.2.8预售收入，指房地产预售收入取得的收入。

该预算由营销策划部编制。

1.2.9结转收入，指房地产企业按照项目完工或交付计划，当项目符合税法规定的结转销售收入条件时，由预售收入转入，不发生现金流转；与之对应的是结转本钱。

该两项预算由财务部门按照开发部和营销部制定的项目完工交付计划编制。

1.3参与部门

1.3.1集团所有部门及各子公司、项目公司、分公司、事业部等集团管理的业务单位（以下通称各部门）。

1.3.2非房地产类子公司按照预算编制原则组织设计本企业的预算编制体系，要求财务预算表格与集团公司维持一致，业务预算表格按照行业特点自行设计。

2.0预算的原则

2.1一致性原则。

一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

预算目标必需与公司目标相一致，各级预算必需服从于公司的战略目标和年度经营目标。

年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化。

先有计划后有预算，预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是预算不准确的反映，列入预算准确性的考核。

2.2全面性原则。

做到横向到边、纵向到底，领导主持，全员参与，全员控制。

公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，做到全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产欠债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情形分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.3预算刚性原则。

年度预算总额具有刚性，除非极特殊情形不得冲破，月度出现不同一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。

未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必需经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

2.4适度性原则。

遵循实事求是的原则，避免低估或高估预算目标，保证预算在执行进程中切实可行。

对战略计划的分解和年度目标的肯定应立足于企业经营分析和市场环境分析，预算启动阶段的资源清点和经营分析、经营预算会议不能少，“两上两下”的预算平衡程序不能少。

企业预算管理能够成立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大转变时，在集团公司统一计划下，可在年中对预算进行一次调整。

2.5权利义务对等原则。

企业应完善制度流程，公司各项管理制度应表现预算的要求，落实预算管理办法。

做到明确责任分工，坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；没预算，禁付款。

预算编制和控制以各部门（各级责任中心）为大体单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。

由预算执行单位对预算的实现和实际不同负责。

2.6持续改良原则。

严控各项本钱费用支出，强化投入产出、运作效率的概念，推动精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改良，提升整体盈利能力。

2.7奖罚分明原则。

预算管理应按期考核，有奖有罚。

预算的执行情形应列入当期绩效考核，年关总结兑现绩效考核方案。

3.0职责

3.1董事会

3.1.1按照公司战略肯定年度战略行动计划和年度经营目标；

3.1.2审批全面预算报告，审批重大预算调整和预算外支付，审批绩效奖惩方案；

3.1.3为提高效率，董事会部份工作可授权预算管理委员会执行。

3.2预算管理委员会

3.2.1领导全面预算的编制工作，审核预算报告报董事会审批，审批权限范围内的预算调整和预算外支出；

3.2.2按照董事会肯定的年度经营目标明确预算（销售收入）目标作为编制起点；

3.2.3审议、肯定预算目标、预算政策与程序；

3.2.4按照需要调整和修订权限范围内预算；

3.2.5搜集、研究、分析有关预算与执行的报告，制定相关控制政策与奖惩制度；

3.2.6肯定预算周期，肯定分期预算的周期；

3.2.7肯定各部门收入和费用项目的内容，肯定预算分项目的具体内容；

3.2.8公布年度预算编制指南；

3.2.9肯定表格格式和内容设计，肯定所利用的假设条件编码；

3.2.10审查部门各项预算数据和内容是不是符合公司经营目标；

3.2.11审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；

3.2.12向各部门提出各类问题，进行预算质询；

3.2.13预测各类可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；

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