现代物流与供应链管理复习资料赵泉午卜祥智讲解学习.docx
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现代物流与供应链管理复习资料赵泉午卜祥智讲解学习
第一章绪论
物流的定义：
物品从供应地向接受地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
（中国）
物流（Logistics）是供应链的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关的信息从产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程（美国）
物流系统的目标：
以较低的成本和优良的顾客服务完成商品实体从供应地到消费地的运动。
表现为：
适合的质量（RightQuality）、适合的数量（RightQuantity）、适合的时间（Righttime）、适合的地点（RightPlace）、适合的成本（RightCost）、适合的顾客（RightCustomer）、适合的产品或服务（RightProductorService）。
什么是供应链：
围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能结构模型。
什么是供应链管理：
是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
经济黑大陆学说：
消费者所购买商品的总成本是由50%的生产成本和50%流通成本组成的，流通是经济领域的黑暗大陆。
物流冰山学说
第三利润源学说
v第一利润源——挖掘和利用自然资源，降低生产成本
v第二利润源——提高经营管理水平，应用现代科学技术
v第三利润源——降低物流费用
效益背反：
物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之亦如此。
这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象，被称为“效益背反”,也叫“交替损益”。
第二章需求预测与需求管理
1、需求预测的方法
a．预测的基本要素：
基本需求、季节性因素、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定因素
b．常用的方法：
定性预测方法
定量预测方法
1）时间序列分析法：
①移动平均法②指数平滑法
2）因果分析法：
①回归模型②计量经济模型
移动平均法：
移动平均法是用一组最近的实际数据值来预测未来的一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。
Lt：
基期的预计需求水平Dt：
实际观测的t期需求Ft:
预测的t期需求
Lt+1=
例2-1
依据格力电器股份公司的需求数据，采用4期的移动平均来预测第5期的需求。
解：
L=（D1+D2+D3+D4）/4=（5583+6857+12651+8987）=8520
指数平滑法:
指以某种指标的本期实际数和本期预测数为基础，引入一个平滑系数，以求得平均数的一种指数平滑预测法。
它是加权移动平均预测法的一种变化。
平滑系数必须呈大于0、小于1，如0.1、0.4、0.6等。
其计算公式为：
下期预测数=本期实际数×平滑系数+本期预测数×（1-平滑系数）
例2-2
⏹依据格力电器股份公司的需求数据，采用指数平滑法来预测第1期的需求。
解：
L0=
=9468
假设平滑指数α=0.1
L1=αD1+（1-α）L0
=0.1×5583+0.9×9468=9080
（以上两个例题在课本33、34页，详解）
误差预测：
⏹误差=实际值-预测值
Et=Ft-Dt
（1）平均误差
（2）平均方差
（3）绝对误差
（4）平均绝对离差
（具体在课本37页，因为公式打不来，你们懂的。
^o^……不过这个貌似不是很重要，主要是前面两个计算方法要会的）
流程再造（老师划的第一个重点哦）
BPR的定义
——BPR（BusinessProcessReengineering）是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
BPR的特点
1）投入特性：
①根本性（企业核心或关键问题）②彻底性
2）产出特性：
①从定性层次：
经营业绩、效益的显著增长
②从定量层次：
周转期缩短70%；成本降低40%；顾客满意度、企业收益提高40%，市场份额增长25%.
3）过程：
从再造企业的业务流程开始
案例：
福特汽车结算流程重组（案例分析时可能用的到）
⏹北美财会部原有500多人负责帐务与付款事宜
⏹改革之初，准备通过工作合理化，减员20%
⏹发现日本一家汽车公司财会部仅有5人后，加大改革动作重新设计付款流程
⏹原流程：
采购单、到货单、发票三单一致无误后，财务部付款
⏹新流程：
计算机将采购部、接收部和财会部联网，自动检查采购、接收记录，生成付款单据。
⏹实施新流程后，财会人员减少75%，实现无纸化办公，提高了工作准确性。
收益管理的核心观点
1）核心理念
（1）应用价格手段调节供求平衡
（2）收益最大化驱动利益最大化（外张式）
2）管理准则
（1）定价准则一：
基于市场而非基于成本
（2）定价准则二：
面向细分市场而非大众市场
（3）供给准则：
把产品留给最有价值的顾客
协同规划、预测与补货（CPFR）（老师划的第二个重点哦）
CPFR——即生产商和销售商等供应链成员之间协同计划、预测和补货，是从供应链全局出发，通过成员之间的广泛深入的供应链全过程合作，在共享信息和共同预测的基础上，共同计划和管理业务，在降低库存的同时增加销售量，真正实现共赢，是最先进的高效率供应链管理方法。
1）CPFR基本模型
（1）协同规划
（2）协同预测（3）协同补货
第一阶段:
计划第二阶段:
预测第三阶段:
补给（具体流程图见书本55页）
2）CPFR改进模型
1）战略与规划①协同安排②联合业务规范
2）需求管理
3）执行
4）分析①例外处理②绩效评估
CPFR实施中的关键因素
（1）以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。
（2）为供应链成功运作提供保证和共同承担责任
（3）抵御转向机会
（4）实现跨企业、面向团队的供应链
（5）制定和维护行业标准
第三章采购管理
采购的概念
采购是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
①从市场获取各种资源
②是商流过程也是物流过程
③是企业经济活动的重要组成部分
采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的过程。
“5R”管理
企业为确保生产或销售计划的顺利实施，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。
采购管理的重要性
1）降低采购成本，开发“利润源泉”
2）降低库存占用资金，减少库存管理费用
3）缩短新产品开发周期，提高产品质量
4）获取市场信息，挖掘有竞争力的供应商
采购的分类
1）按采购过程分类：
①战略采购②策略采购
2）按采购货物分类：
①原料②零部件③维护、修理和运营用品④半成品⑤成品⑥投资品或固定设备
⑦服务
3）按采购地分：
国内采购、国外采购
4）按采购政策分：
集中采购、分散采购
采购过程
1）采购申请2）选择供应商3）确定价格4）签约或签发采购订单5）协议或订单跟踪与稽核6）接受货物7）确认支付发票与结案
常用的采购管理策略
a、批量合并b、供应商运作一体化c、JIT采购d、采购外包
JIT采购
准时制采购也叫JIT（JustInTime）采购，是在保证正常生产供应的前提下,避免一切浪费（空间、时间、人力、物料、能源和资金等）从而实现资源的有效、最佳运用.它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。
长处
（1）保证质量的一致性
（2）节约资源
（3）降低成本（4）维持长期合作关系
实施的关键措施
（1）减少供应商数量
（2）选择就近设厂或设库的供应商
（3）制定应急预案或备选方案
供应商关系管理策略
（1）一般性供应商：
简化采购流程，降低交易成本
（2）关键性供应商：
降低供应风险
（3）常规性供应商：
降低采购总成本
（4）战略性供应商：
提高综合竞争力
战略采购与一般采购
一般采购：
采购注重短期利益和单一的采购价格最低
战略采购：
注重长期利益，最低总获得成本
供应链管理与采购
1）为订单而采购，而非为库存而采购
2）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系
3）变多源供应为少源供应
4）变大批量少批次采购行为为小批量多批次采购
第四章库存管理（这一章老师虽然没说，但是经济批量的计算是必考的哦）
库存——是在企业生产和物流渠道中各仓库点存储的原材料、零部件、在制品和产成品。
企业持有库存的原因
1）客户需求的突然变化
2）供应商产品质量和交货期的不确性
3）数量折扣
4）库存管理战略:
定量采购、定期采购
5）投机性采购
库存的重要性
库存产生大量的成本：
持有成本、机会成本、贬值、过时、返工、价格保护和返还
库存影响产品的可获得性、产品供应到市场的速度和成本，是构成良好顾客服务水平的关键。
库存的负作用
1）固定费用支出
2）大量资金的占用
3）陈旧损失与跌价损失
4）保险费支出
5）机会损失
6）掩盖生产、经营中的差错和问题
库存管理中的成本结构
1.采购成本：
订购成本、货物运输成本
2.库存持有成本：
空间占用成本、资金占用成本、库存服务成本、库存风险成本
3.缺货成本：
失去销售机会的成本、保留订单而形成的成本
1.经济订货批量——可以使库存成本和订货成本的总和最小的批量（福特·哈里斯）。
总成本=年库存持有成本+年订货成本（或作业交换成本）+货物成本
TC=
+
+CR
TC—年总成本R—需求量h—单位产品的库存持有成本S—订购或作业交换成本（元/批）Q—订货批量
C—单位产品的价格
经济订货批量（EOQ）模型
EOQ=
订货次数：
n=R/Q
订货间隔期：
T=365/n
假设条件：
需求是连续的；且需求速度稳定；不存在需求、订货周期或供应的不确定性；价格不受批量变化的影响。
例4-1：
佳购商店对台式机的月需求量为1000台，每次订购的固定订购、运输和接受成本为4000美元。
每台计算机的进价为500美元，零售商库存持有成本占进价的20%。
估算经济订货批量。
解：
R=1000×12=12000S=4000h=500×20%
=
=
≈980（台）
平均库存：
=
=490（台）
年订购次数：
=
=12.24（次）
每年订货成本和存储成本=
+
=97980（美元）
（课本115页书上的例题都去看一下还要老师布置的两道题目这里不一一例举了）
安全库存（SafetyStock）是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加等）而预计的保险储备量（缓冲库存）。
提高安全库存水平：
1.可以增加产品供给能力，增加销售收入
2.增加供应链的库存成本
确定适当的安全库存
1）需求不确定的度量
平均需求、标准差、变异系数
2）产品供给能力的度量
产品供给率、订单完成率
3）安全库存的确定
安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差
降低安全库存的管理杠杆
1）集中库存
平方根法则：
如果相互独立的库存点减少了n倍，那么平均的安全库存量预期会下降
倍。
2）信息集中化
3）产品分类管理：
畅销与滞销商品
4）产品替代
5）零部件通用化
库存控制管理
1.定量订货法（fix-quantitysystem）
当库存量下降到预定的最低的库存数量（订货点）时,按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式.
2.定期订货法（fix-intervalsystem）
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种库存管理方式.
总体库存控制策略
ＡＢＣ分类法——按照控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。
A类：
价值高，数量少。
需重点管理，严格控制其收发货物，库存数据要准确，更新周期短
C类：
数量大，价值低。
可简化控制，成批更新。
B类：
介于A和C之间，在有些情况下，可进行重点管理。
第五章牛鞭效应与供应链协调
牛鞭效应（老师划的第三个重点哦）
指在供应链系统中，订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商、制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大
牛鞭效应对供应链绩效的影响
1.库存过高2.生产成本、运输成本增加3.利润降低
牛鞭效应的成因
1.多重需求预测2.批量生产/订货3.价格波动4.交货提前期5.供应链成员的行为
牛鞭效应的对策
a提高信息的准确性b.提高运作效率c.有效地定价政策d.构建战略伙伴关系和信任机制
供应链协调与合同
双重边际
线性定价合同——批发价格合同
供应商获得无风险利润
回购合同——退货合同
a）减轻经销商的风险负担
b）保护供应商品牌，避免降价处理的负面影响
c）回购几乎不新增成本
收益共享合同:
音像租赁业
弹性数量合同:
聚集所有零售商的不确定性，降低剩余库存水平
返利合同：
线性返利策略,增量返利策略
其他合同
第六章供应链管理策略（老师划的第四个重点哦）
快速反应（QuickResponse,QR）
1．快速反应（QR）的内涵
物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
2快速反映（QR）产生的背景
美国服装业
3快速反应（QR）产生的具体原因
（1）市场竞争的加剧
（2）以较低的成本获得更多的销售额
（3）实现以时间为基础的速度经济（4）信息技术的发展
快速反应（QR）实施的步骤
1.运用条形码和EDI技术2.建立固定周期的自动补货系统
3.建立先进的预测、补货联盟4.实施零售空间管理
5.联合开发商品6.快速反应的集成
QR的成功要素
1.对制造商的要求：
（1）跨部门的信息共享
（2）快速反应的组织
（3）先进的制造技术
（4）与上下游企业间的信息共享与交流
2.对零售商的要求：
（1）培养与当地供应链伙伴间持续不断的，有效地工作关系
（2）在分销中心建立能够保证库存周转率的流程
（3）对信息技术和相关系统进行投资以实现与供应链伙伴间进行信息共享
（4）在企业内部实施全面的QR培训项目
成功实施QR可能获得的优势
1.对于供应商：
2.对于零售商：
（1）增加市场份额
（1）提高服务质量
（2）降低库存
（2）减少了削价的损失
（3）降低管理费用（3）降低了流通费用
（4）更好的生产计划（4）加快了库存周转速度
（5）降低了管理成本
有效客户反应（ECR）（EffictiveCustomerResponse）
1．ECR产生的背景
美国食品杂货业
2．有效客户反应（ECR）产生的具体原因
（1）市场环境的变化
（2）客户需求的变化
ECR的涵义
有效顾客反应（ECR）是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为目标，通过生产厂家、批发商和零售商之间的相互合作与协调，对市场需求及时做出准确反应，为消费者更好、更快、低成本地提供满意商品，从而达到商品供应和服务流程最佳化。
ECR的四大要素：
（1）有效新商品投入
（2）有效促销活动
（3）有效商品补充（4）有效店铺空间安排
ECR的主要特征
（1）管理意识的创新
（2）供应链整体协调（3）涉及范围广
（供应商管理库存（VMI）
VMI是一种库存决策代理模式。
突破由“库存由库存所有者管理”的传统条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够协同运作。
实施VMI存在以下优点：
（1）销售商可以省去多余的订货部门和不必要的控制步骤，提高服务水平；
（2）供应商拥有库存，并尽可能进行有效的管理，协调对多个零售商的生产和配送；
（3）供应商按照销售时点的数据，对需求做出预测，减少预测的不确定性；
（4）供应商能更快地响应用户需求，提高服务水平，并降低用户的库存水平。
VMI的局限性
（1）VMI中供应商和零售商之间的信任度和协作水平不高；
（2）虽然框架协议虽然由双方协定，但供应商的主导地位明显，决策缺乏足够的协商；
（3）VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担，加大了供应商的风险。
实施VMI策略，必须保持库存状态的透明性。
同时，建立实施VMI的信息技术设施。
VMI的支持技术主要包括：
EDI/Internet、ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。
联合库存管理（JMI）
1．联合库存管理的基本思想
JMI模式是基于协调中心的库存管理模式，通过协调管理中心，供需双方共享信息，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与、共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作。
JMI库存管理的优势
（1）为实现供应链的同步运作提供了条件和保证；
（2）减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存水平；
（3）为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件
（4）体现资源共享和风险分担的原则）（了解一下）
延迟差异化：
指将赋予产品个性化的制造环节延后的管理方法。
延迟差异化的方式：
成型延迟（生产延迟）地点延迟（物流延迟）
1.制造延迟
供应链活动分为:
基本生产——只生产通用化、模块化的产品
二次生产——根据客户需要完成产品最终装配、包装
2.物流延迟
——是在一个或多个战略地点建立储存全套产品的仓库，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。
第七章运输物流管理
运输——是用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运送的物流活动，其中包括集货、分配、搬运、中转、装入、卸下、分散等一系列操作。
运输的地位与作用
运输是社会物质生产的必要条件之一
运输可以创造“空间效应”
运输是“第三利润源”的主要源泉
影响运输决策的关键因素：
成本、速度、一致性
运输的原则
（1）规模经济
随着装运规模的增长,使单位货物的运输成本下降.
（2）距离经济
每单位距离的运输成本随运输距离的增加而减少.
基本运输方式及其运营特点
1.铁路运输：
整车、零担、集装箱
经济里程：
200公里以上
优点:
速度快,受自然条件限制少,载重量大,运输成本低.
缺点:
灵活性差,只能在固定线路上运输,需要其他运输手段配合和衔接.
2.公路运输
特点:
灵活性强，公路建设期短,投资较低，可以实现直达运输,可以作为其他运输方式的衔接手段.单位运输成本高，油耗及污染染污染
经济半径：
200公里以内扩大:
300公里
3.水路运输
优点:
·运输成本低，运输能力大，占地较小
缺点:
·受自然条件影响大，输速度慢
分类:
内河、沿海、近海、远洋
4.航空运输
优点:
速度快，机动性强
缺点：
运输成本高，运载量小
5.管道运输
利用管道输送气体、液体和粉状固体的一种运输方式.
优点:
·运输量大，占地少，连续作业，可避免散失和丢失的损失
缺点：
功能单一
多式联运
多式联运（复合一贯制运输）——吸取铁路、汽车、船舶、飞机等所有运输方式的长处，把它们有机地结合起来，实行多环节、多区段、多工具相互衔接进行商品运输的一种方式。
特点：
1）手续简便2）能实现门到门运输3）运费低廉
三种基本运输网络
1.直接运输网络2.多点停留（送奶线路）网络3.通过配送中心运输
运输成本=年需求量×运输费率
库存成本=（周转库存+安全库存+在途库存）×单价×库存费率
总成本=运输成本+在途成本+（工厂+基层）库存成本
（看一下书本249的例题比较好）
第八章配送物流管理
配送——是在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行挑选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
核心任务——是将货物送到指定用户或客户。
基本集中了所有物流功能，也有“小物流”之称。
配送与运输的关系
1.共同点：
线路活动
2.区别：
活动范围和功能不同
内容
运输
配送
运输性质
干线运输
支线运输、区域运输、末端运输
货物性质
少品种、大批量
小批量、多品种
运输工具
卡车、火车、飞机、轮船等
小型货车
管理重点
效率优先
服务优先
附加功能
装卸、捆包
装卸、保管、包装、分拣、加工等
配送的类型
1.按配送组织主体分类：
配送中心配送仓库配送商店配送
2.按企业经营环节分类：
分销配送；供应配送
3.按配送时间和数量分类：
定时配送；定量配送，定时定量配送，定时定路线配送，即时配送
配送中心——从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货，以高水平实现销售或供应的现代化流通设施。
配送中心的功能
集货发货功能，储存功能，分拣功能，加工包装功能，配送功能，商品展示与贸易功能，信息功能
配送中心的类型
1.按运营主体分类
1）以制造业为主的配送中心2）以大型经销商为主的配送中心
3）以零售业为主体的配送中心4）以公共服务为主体的配送中心
2.根据作业特点分类
1）流通型配送中心2）加工配送型配送中心
3）储存型配送中心
配送策略
多点停留的直接运输策略
多对一、一对多、多对多
直接转运的配送策略——越库配送
共同配送策略
第九章第三方物流（老师划的第五个重点哦）
第三方物流：
是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。
是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物的运输、包装、保管、装卸、配送、流通加工等项目的有偿服务。
（合同物流、集成物流、物流外包、物流联盟、全方位物流服务）
第三方物流的特征
1.建立在现代信息技术基础之上2.合同导向的系列和过程服务
3.个性化物流服务4.企业之间是联盟关系
第三方物流的优缺点
1.优点：
（1）有利于降低企业物流费用
（2）有利于解决电子商务“瓶颈”问题
（3）有利于货主发展核心竞争力
（4）有利于企业提高客户服务水平，为客户创造更多价值，提升企业形象。
2.缺点：
外包某项职能的同时可能失去控制，增加外包物流的运作成本和协调成本。
第三方物流企业的主要服务模式
运输,仓储,货运代理,
综合物流服务1）采购物流服务2）生产物流服务3）销售物流服务4）回收服务
供应链解决方案
物流金融——在面向物流业的运营过程，通过应用和开发各种金融产品，有效地组织和协调物流领域中货币资金的运动。
产生背景
Ø第三方物流服务的革命
Ø中小企业融资困境
Ø供应链“共赢”目标
Ø金融机构创新意识增强
第三方物流的类型
（1）物流服务商
（2）采购服务商（3）增值分销商（4）现代物流及供应链综合服务商
国内第三方物流现状及发展趋势
1.物流企业规模偏小
2.民营、外资（含合资）和国有物流企业呈“三足鼎立”格局
3.物流信息化水平较低
4.增值服务创新不够、服务范
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