柳传志任正非走过死路的他们给企业提供了五种活法.docx

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柳传志任正非走过死路的他们给企业提供了五种活法

【内容摘要】总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。

这就是最最简单的事，自己先活下来再说。

硅谷资深创业者本·霍洛维茨用一句话总结了自己的创业史：

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。

”

易到用车CEO周航曾经说到，在创业最艰难的时刻，他经常不想活，就是不敢死。

创业维艰，守业亦难，很多CEO感同身受，但少在公开场合提及。

企业家们不是神，也会遇到问题，在最艰难的时刻如何让企业活下去是他们绕不开的命题。

今天就来看看走过“死”路的人如何解答这个命题。

联想集团创始人柳传志

如果不是主动求变，联想早就死了

总裁应该是干什么的？

其实一开始就是让你的企业能够活下去，而且有盈利，能够持续增长，这就是最基本的事。

对现在的互联网企业来说，能够让业务模式能够持续下去。

这个业务模式最要转成盈利模式，长期不断发展，这就是最根本的东西。

我们周围的环境，不确定性因素是非常大的。

当你选了一个模式以后，走着走着会发现可能国家的政策有改变，同行在竞争中，新技术创新，还有业务模式的创新，都逼着你要马上进行调整。

总裁作为企业的舵手，要想以前的模式成不成，今后要采取什么模式。

联想刚一出来的时候，做了一个自己的产品，就是联想汉字系统，仅仅做它是生存不下去的，把它插在PC机上，卖PC机赚的钱比那个多，比光做汉卡要多。

于是，我们就想法发展成为做PC机的代理。

再做下去，一直做还是生存不了，变成我们得有自己的PC机。

说起来容易，中间要走很多很难的路。

但如果没有这个变化，联想早就死了。

那个时候是我们自己要求突破，要变。

现在是外面的形势逼着你们要变，你们要不停的想今天这个模式，按照这个做下去能不能活？

企业定计划可能就是一到两年，在那一两年中，由于行业环境的变化，你还得调整。

因此，不断考虑我们今天的盈利模式是不是能适应，尤其是互联网企业，我觉得特别重要。

但是有了这个调整以后，你自己的内部组织架构，你的人员，你的激励方式跟得上吗？

这些事总裁都得考虑。

我们定一个目标，我们想做一个什么业务，能达到一个什么目标，在这种情况下，今天这个业务模式，同行竞争逼着我们改变。

我们内部的东西是不是能跟得上，你改模式，执行不了也是不行的。

因此，我们把定目标、方向，这些东西如果称之为战略的话，还要能够执行，这个也需要总裁考虑。

总裁要让企业活下来，活下来就得有合适的业务模式，和业务模式配套的一系列内容，包括组织架构、人员、激励、上下游关系等等，都需要总裁考虑。

这就是最最简单的事，自己先活下来再说。

华为创始人任正非

自我批判是拯救公司最重要的行为

在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？

不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。

我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。

过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。

我们珍惜这些失败积累起来的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。

当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。

人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。

正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。

今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。

新希望六合股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花

一旦方向错了，整个企业就毁掉了

总裁的使命，核心就是产生业绩，先让企业活下来，这是摆在第一位的。

找到商业模式，业务模式，这非常非常关键。

在整个经营过程和发展中，作为总裁的确有一个最重要的使命和责任，就是保证方向是对的。

一旦这个错了，整个企业就毁掉了。

但是方向对这件事，说起来很容易，我们做的时候就非常难，比如说“定战略”。

战略是什么？

就是选择对的事做，不是把事做对，选对的事做是战略，把事做对是管理。

选择对的事做，到底什么是对的事？

我们评价这个方向对与不对，有三个标准，如果了解了就不会错得太大。

我们评价方向对不对，都由目标来牵引。

这个目标是什么？

有三个，第一是经济目标，就是一开始要强调盈利，要活下去。

很多时候我蛮怕的，我很怕人家说“我们是互联网企业，我们就是花钱。

”我们一直在传统的行业，又跟互联网打交道。

我今天也很认真的告诉大家，即使有花不完的钱，你还是要有经济目标。

互联网有一句话，叫“羊毛出在猪身上，狗买单”，天下哪儿有那么笨的狗？

不会有那么笨的狗。

所以判断事情对不对，第一个概念就是必须能回答经济价值。

不能回答经济价值的方向，你还要做，我就给你第二个目标，就是所有利益相关者能不能获得价值最大化。

也许暂时是不赚钱的，但是如果可以让利益相关者的价值最大化，包括员工，包括投资者，包括上下游的合作伙伴，这个如果做得到，那么我们也认为那件事是对的，方向是对的。

第三个标准，是非财务指标。

比如说风险的规避，比如说品牌，比如说社会责任，比如说对一个产业或者对市场的贡献。

可能现在拿不到财务指标衡量，但是做这个是对的事情。

硅谷顶级VC、资深创业者本·霍洛维茨

你需要紧盯的，是你的目标

胸怀壮志的企业家们，如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择，最好的办法就是不做CEO。

人们总是问我：

“当一名成功的CEO的秘诀是什么？

”遗憾的是，根本没有秘诀。

如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。

与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

每个老板都必须从实践中求真知。

没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。

唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。

这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。

可是，其他人只会仰仗你来给出答案，因为，你是决策者。

盯着路，别看墙。

人们学开车时，要掌握的第一要领是：

当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。

如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去；盯着路，你就能安然无恙。

管理公司就像开车。

千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。

所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃，不罢手。

在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的念头。

我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。

他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解，可这些人中，没有一个人能成为杰出的CEO。

每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。

那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉，或者是其他一些溢美之词，而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：

“我没有放弃。

”

猪八戒网创始人兼CEO朱明跃

只有相信未来，才会有未来

作为一个创始人、创业者，哪怕在最艰难的时候，我觉得在我的团队面前，我始终给他们保持信心，他们从来不知道我们公司最大的问题是陡峭增长的问题。

他们永远都很天真地以为，真的和我们一起花3个月的时间搞这么一次腾云行动，就有了可以触及的未来，但是他们一定要有这样的信心。

我记得开车回家，快到家的时候，我实在是绷不住了，脑袋都要爆炸的情况下，我一个人在车里把窗子紧闭之后在车里面狂吼，结果方向盘把握不住，就胎爆了。

就是自我压力的排解，但是在你的团队面前，面对投资人的时候你必须要表露出你百分之一万的雄心和信心（这是你必须要的）。

我很多时候包括跟IDG的这些VC接触下来，我每一次跟他们接触下来我都觉得脑袋缺氧，我觉得这些人太聪明、太精明了、太刁钻狡猾、太难伺候了。

但是我没有任何的方法去面对陡峭增长的曲线的时候，我必须要在他们面前要表现出无比的信心和决心，因为只有这样，我们只有相信未来，我们才真的会拥有未来。

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