酒店管理180个案例品析.docx
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酒店管理180个案例品析
酒店管理
180个案例品析
前言
案例1：
QC小组活动结硕果
案例2：
现场循环管理法创奇迹
案例3：
“顾客满意小组”
案例4：
认证、评星后的持续质量管理
案例5：
如何做好酒店督导工作
案例6：
拍肩膀与个性化管理
案例7：
发网缺失的考问
案例8：
反差悬殊的两次接待
案例9：
当客人被卡在电梯里
案例10：
拉坏窗帘谁之过
案例11：
竞赛失利之后
案例12：
面对下属不成熟的建议
案例13：
客人——经营管理者的老师
案例14：
改造之前访问长住客
案例15：
蛙声引起的表决
案例16：
沟通：
管理基础与质量保证
案例17：
4万元赔偿的教训
案例18：
提高服务现场的监控实效
案例19：
酒店的经济活动分析会
案例20：
早会：
关注您身边的小事
案例21：
为什么不开早会
案例22：
交接班集体讨论会
案例23：
透视“本本”现象
案例24：
巧合背后的信息传递不当
案例25：
酒店的“老员工现象”
案例26：
总经理一天的工作“菜单”
案例27：
总经理的一次巡视
案例28：
部门经理担任见习总经理一周记
案例29：
授权的层级及尺度
案例30：
授权的学问与技巧
案例31：
怎样开好班前会
案例32；上海在厦的全员成本控制
案例33：
“比价采购”制度
案例34：
承包出去的部门也要管
案例35：
承包不能分家
案例36：
员工心目中的领班
案例37：
领班如何在员工中树立威信
案例38：
领班的查房技巧
案例39：
健身娱乐中心：
从亏损走向盈利
案例40：
墙上的画
案例41：
绿灯区、红灯区和无灯区
案例42：
是鲜橙汁吗
案例43：
化干戈为玉帛
案例44：
客商硬要赊账
案例45：
首长对VIP服务为何不满意
案例46：
总台为何食言
案例47：
有人监听电话
案例48：
客人行李被错拿
案例49：
处惊不变，化险为夷
案例50：
为什么不让叫出租车
案例51：
不懂外语引起误会
案例52：
住一天，还是住三天
案例53：
开房的两难之间
案例54：
OK房不OK
案例55：
客人离房被阻
案例56：
两瓶热水
案例57：
质量黑点制度
案例58：
干洗还是湿洗
案例59：
客人要取遗忘物品
案例60：
服务规范要强调定量化
案例61：
奥林匹克大赛与西式服务
案例62：
无缺点服务与补位服务
案例64：
关注细节
案例65：
为续一口茶产生的不快
案例66：
麦当劳的对客情感沟通
案例67：
一封商务信函的失误
案例68：
给顾客面子
案例69：
服务员请动大厨赔礼
案例70：
串味的鱼排该不该换
案例71：
客人清晨来开房
案例72：
多此一举的优待与“特品”
案例73：
缓解顾客等待
案例74：
一份商务套餐引起投诉的管理原因
案例75：
酒店服务中的首问负责制
案例76：
“承租人”栏无签名
案例77：
一张《宾客意见卡》的启示
案例78：
客人需要延伸服务
案例79：
吹风机损坏该赔50元吗
案例80：
退房的客人又返回
案例81：
退房的客人又返回
案例82：
被延误的客人快件
案例83：
出错惹祸的电脑
案例84：
客人脚被扎伤
案例85：
一道菜吃出大生意
案例86：
离奇的分重房事件
案例87：
一站化服务给客人惊喜
案例88：
客房宠物风波
案例89：
外宾对洋酒账单说“NO”
案例90：
出现预订差错怎么办
案例91：
该罚几元
案例92：
防范骚扰电话
案例93：
客人投诉没开夜床
案例94：
规范交班不是小事
案例95：
套房被隔夜占用
案例96：
只需一个拨号：
“对客服务中心”
案例97：
叫醒失误的代价
案例98：
换房引发的诉讼纠纷
案例99：
客房的诚信经营
案例100：
客房创新的大胆探索
案例101：
“水晶虾仁”中的管理学
案例102：
开好餐饮班后会
案例103：
如何不让厨房出菜慢
案例104：
适得其反的离谱菜名
案例105：
职业点菜师“导吃”
案例106：
巧妙安排会议餐
案例107：
“抓砧板”与管餐具
案例108：
餐饮管理中的信息技术
案例109：
餐饮管理“五常法”的创新
案例110：
自助餐：
从不赚钱到赚钱
案例111：
餐饮成本控制的真功夫
案例112：
对餐饮原料采购的另类思考
案例113：
分工中见协作
案例114：
小菜单的创意
案例115：
“抛砖引玉”的餐饮促销
案例116：
收益管理与REVPAR
案例117：
逃账及其预防
案例118：
加快应收账款回笼的要诀
案例119：
一笔错账的启示
案例120：
酒店会计电算化出错在哪里？
案例121：
收银与夜审
案例122：
泰餐厅的亮点促销
案例123：
“透明”账单
案例124：
前台的客房销售之道
案例125：
一次成功的客房提价
案例126：
客房及其小酒吧的促销
案例127：
冷清时段的热闹场面
案例128：
钟点房的开放时段与定价
案例129：
一份公务型饭店的定位分析报告
案例130：
麦当劳代售月票的启示
案例131：
人情化营销感人心
案例132：
行政楼层的经营困惑
案例133：
“会议专家”的会议产品
案例134：
破解营销考核的难题
案例135：
万豪国际酒店集团的积分营销
案例136：
0.8：
1——安微绩溪宾馆的人力配置
案例137：
换个角度选拔人才
案例138：
酒店劳务的社会化使用
案例139：
酒店员工的“情商”
案例140：
培训原则与技巧面面观
案例141：
体验式培训——素质拓展训练
案例142：
御温泉的“金纽扣”
案例143：
酒店产品的整体培训
案例144：
跳跃式培训
案例145：
敢揭短，才能提高
案例146：
案例表演胜于说教
案例147：
宴会上的客房服务员
案例148：
走近交叉培训
案例149：
光天化日下的窃案
案例150：
酒店内的麻醉抢劫案
案例151：
一张押金收据
案例152：
寄存服务备忘录
案例153：
车子被刮伤之后
案例154：
门卡上应标明房号吗
案例155：
核对的必要性
案例156：
访客深夜未走
案例157：
安全服务：
维护酒店产品的基本保障
案例158：
99颗安眠药
案例159：
当客人损坏了酒店物品
案例160：
为“同情“埋单
案例161：
无主轿车的背后
案例162：
不可忽视的“经营提示”
案例163：
在戳穿骗局的背后
案例164：
酒店的安全保障义务
案例165：
特定对象免入住登记的后果
案例166：
饭店工程部的细化管理
案例167：
酒店工程部设备的全因素管理
案例168：
工程管理的走动式和数量化
案例169：
一张宾客报修单
案例170：
他们都是维修工
案例171：
客房改造失败的背后
案例172：
重视工程部员工的形象管理
案例173：
营造员工之家
案例174：
餐桌上的金鱼缸
案例175：
跳槽员工回“娘家”
案例176：
总经理的亲笔信
案例177：
这是谁的责任
案例178：
饭店管理中的员工因素
案例179；总经理与职工代表的对话
案例180：
让员工“想说就说”
前言
不久前，刚编写完《酒店服务案例百题》，本拟编写一本关于酒店管理案例方面的书，凑巧，中国旅游出版社与我接洽撰写关于酒店管理案例品析方面的书，于是一拍即合，欣然命笔。
关于酒店案例的书籍，可谓是长流不息，汗流充栋，在我平时不经意的观察，现在这方面的书籍大致是“两极分化”，一极是大谈创新、个性化，一极是对大量现实中发生的服务案例进行评析。
这两者当然需要，但其中最一般、最扎实的管理实践却被淡化，似乎“日常管理”已不屑一谈，文章和研究都得标新立异方能夺人眼球。
中国饭店业的管理正趋于成熟，这是事实；但决不是完美无缺，更不是不需再交流学习。
正是基于这样一种认识，我们决心从“管理”切入，编定一本案例，以强调看似平淡的日常管理的重要性和复杂性，使大家能意识到，出色的管理是创新之基，是经营之本。
先从内容说起，管理案例的内容十分宽泛，凡饭店要“管”要“理”之事，均在其例。
按照ISO9000标准的要求，这个“管理”还延伸到饭店之外，涉及到供方。
前不久就碰到一件这方面的事。
我去某五星级饭店游泳，游泳池的毛巾全是外包洗涤的。
那天我适逢外面洗衣房送来毛巾进行交接，我问了一声：
“毛巾拿哪里的？
”殊不料，送来毛巾的搬运工瞪着眼睛粗鲁地说：
“你没看见吗？
毛巾不就在这里吗？
”我惊怔了。
饭店的接待员忙不迭跟我道歉，并示意那位搬运工别在吱声。
可见，任何与内外部顾客拉触的员工都要经过专门培训，否则，五星级饭店的服务态度也会不如社会上的澡堂子。
所以，本书的案例涵盖了经营、服务、营销、设计、前台、财务、工程、餐饮、人力资源、安全保卫、企业文化等各个方面，尽量展现酒店管理的全貌。
再说管理案例与服务案例的关系。
我一直强调，任何服务问题都是管理问题，任何服务问题都要从管理上找原因。
因此，管理不可能与服务变成两张皮，管理的主要目的之一就是要在服务的终端顾客高度满意。
因此，书中就有从管理高度和深度来分析服务案例的，旨在通过一个服务问题来认识管理的原理和方法，达到举一反三、触类旁通、以点及面的效果。
最后谈谈写作形式。
服务案例一般是先讲一个故事，然后是一段评析。
但在管理案例分析中不能完全采用“讲故事，评故事”的形式，大量的案例还得采取《品三国》似的形式。
夹叙夹议，故事中有评说，评说中插故事。
尤其是相当一部分案例是全国各地饭店的一些经验、方法、制度和实施效果，并不是一例一议的故事。
因此，本书案例分析的写作形式就不拘一格，内容主要来自国内饭店（含少量海外饭店）真实的实践和实务，都属案例，而目的归于一个，即让读者能参透其中的管理这道。
本书该是一本厚积薄发之作，它积累了我们研究饭店凡二十多年的观察、思考和总结，而全国数以万计的饭店为我们提供了宝贵而丰富的素材，书中180个案例是对这些素材进行筛选、提炼，并注入当代管理理念和实务分析精编而成。
为与现在我国酒店业的管理水平相适应，本书的案例考虑了时代性，并具有新意和典型示范作用。
每个案例结尾留下的思考题将是我们与业界今后继续延伸交流探讨的话题。
读者可针对本酒店、本部门或本岗平的实际情况参考借鉴。
全书主要由王大悟、刘耿大编定，毕吕贵及栾庆帅也编写了部分案例，刘耿大对案例进行了统纂，王大悟对全书进行了终审。
在此应咸谢全国饭店业界同人朋友们的去持，尤其感谢陈文先生和袁学娅女士为我们提供了若干精彩的案例。
同时，也要感谢中国旅游出版社，为我们搭建了一个学术界与饭店业界交流的平台。
只要有激情，有钻研精神，管理的高境界，无远弗届。
愿学界与业界心相通，情常在，携手共进！
案例1QC小组活动结硕果
广州一家宾馆的质量管理培训部，曾相继制定了311项不同不种的岗位责任制和服务操作程序，在这个基础上，宾馆开展了广泛的QC（意为质量管理）小组活动。
QC小组对班组、部门服务工作中的主要薄弱环节和疑难问题开展攻关活动。
课题包括：
客房部提高顾客满意率和员工工作效率的攻关、饮食卫生以及降低餐具损耗的攻关、动力部设备维修保养攻关和保安部处理突发刑事案件攻关。
活动做到有计划、有选题、有安排、有检查、有评比。
客房部南五班共有客房75间，床位155张，服务员25人，每层楼设有大小两个服务台，分三条卫生线，每人负责12—13间客房。
通过问卷调查的方式，他们发现顾客对三缸卫生以及床上用品清洁度的不满意率超过50%，于是开展了以“抓房间卫生质量，提高顾客满意率”为课题的QC攻关。
他们遵循PDCA循环工作方法，分析了原因，并绘制了对策表（见下表）。
序号
主要问题
对策
负责人
执行时间
1
业务水平低
1、加强业务培训，提高业务素质，提高工作效率，采取一帮一，以老带新。
除每周一次业务学习外，定期进行考核。
2、坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻各个岗位。
李
张
2月2日
至
2月9日
2
督导检查不严
1、增强督导（中班增加一班长），保证管理人员有时间对全班工作进行系统的督促及检查。
2、坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻到各个岗位。
王
黄
2月10日
至
2月20日
序号
主要问题
对策
负责人
执行时间
3
保养不完善、完好率差
1、定期进行清洁用具的保养技术培训，使员工了解掌握工具的性能和操作方法。
2、定期进行维修保养，并使清洁用具责任到人。
邓
王
2月30日
至
2月5日
在组织实施过程中，他们将培训教育和督导检查贯穿始终，增强员工的责任感。
按卫生标准，组织卫生班房间卫生操作比赛及规范标准考核。
1至5月份共考核5次以上，平均分数在80分以上，确保了卫生质量。
顾客满意率达到了90%。
该QC小组被评为“广州市优秀质量管理小组”和“全军优秀质量管理小组”。
南五班QC小组紧接着又开展了以“加快卫生操作速度，提高效率”为课题的QC攻关。
工作效率大大提高了，住房卫生只需25分钟就做完，走房卫生只需35分钟就完成。
饮食部新兴厅有52名员工，餐位230个。
该厅QC小组发现损耗餐具费用高。
为此，开展了以“加强现场管理，降低餐具损耗”为课题的QC小组活动，绘制了因果图（见下图）。
针对问题，他们组织人员学习其他宾馆的先进经验，开展业务竞赛，提高全员质量意识和节能降耗意识。
餐厅重新装修了前台，增加了餐柜，扩大了洗碗间面积，解决了餐具积压、周转不当等问题，减少餐具碰撞。
小组还加强了现场检查督导，由专人负责分拣餐具，并设立备用托盘，取代了原来的塑料箱。
收餐具由前台服务员用托盘托出，再由专人分拣，避免了倒餐具的现象。
经过该QC小组4个月的齐抓共管，圆满完成了课题的任务。
前后相比，损耗费用从活动前的15.265元下降到3.986元，减少费用11.279元，损耗率比以前降低了70.7%，超过了预期的目标。
动力部话务班QC小组在历经两个PDCA循环，即在解决话务质量准确、亲切两个课题之后，进入了第三个课题，即，如何提高电话的接转速度的攻关。
通过这次活动，在电话量高峰期再没有出现忙乱现象，电话应答速度大大提高，客人投诉、埋怨现象明显减少。
新兴交易团对话务班快捷周到的服务给予高度评价。
该QC小组的成果被广州军区司令部企业局推荐参加广东省质量管理协会举办的优秀QC小组成果展览。
【思考题】
本案例中QC小组开展了哪些活动？
他们是如何实施PDCA循环工作方法的？
案例2
现场循环管理法创奇迹
辽宁省一家已经营了多年的二星级饭店，客源中90%以上是内宾，且各类会议居多，但饭店的地毯依然如新，没有一点污迹，没有一个窟窿，没有一丝灰尘。
即使是主要接待国外客人的中、高档饭店也未必都能达到这样高的水平。
透过这个小小的奇迹可以看到，该饭店创造了一套独有的、具有中国特色的饭店管理方法——质、量、度现场循环管理法。
是带有科学性、规范性、激励性、强制性的管理方式，从而实现工作标准化、服务规范化、操作程序化、检查经常化、奖惩制度化。
质、量、度现场循环管理法规定了操作程序、服务规范和工作标准。
“质”包括服务范围内的效果、服务后的反馈、工作速度考核等一系列内容；“量”是指每天工作有效时间与休息时间的比值，接待客人的人数和房间数、开房率与工作人员所耗费的工作时间比值，以及每个工作人员的劳动量与饭店总体效益之间的函数关系；“度”是对质、量之间的辩证关系予以确定，即对每个工作人员实行定质定量管理，从而提高劳动效率，让每个员工都非常明确自己的工作量、承担的责任和应尽的义务。
饭店75名员工、26个岗位，每个岗位都有严格细致的工作标准。
标准达到三明确：
一是职责范围明确。
包括厨房货架由谁负责，菜板由谁负责清洗等各种细节标准、规范、程序都写得清清楚楚。
二是质理要求明确。
如客房卫生的清扫，不仅写清房门、衣橱、马桶、浴缸等各部位的清扫标准，而且就连房间暖水瓶把手向右、杯耳向右、杯子上的消毒纸面向客人、卫生间分水器开关指向等，都规定的明明白白。
三是操作程序明确。
如客房整理的程序是：
敲门进房；拉开窗帘、打开窗户；倒烟缸，刷茶杯、面盆、痰盂；撤床单、枕巾、被套（不得将撤下的物品放到地上）；做床；擦家具表面及掸房间灰尘，先上后下，检查设备有无损坏；吸尘，由里至外；巡视房间清扫有无漏项；锁门，登记进出时间。
为了使管理标准付诸实施，该饭店的做法是实行现场管理：
第一，建立连环套检查机构，即设置总经理、部门经理、主管、领班四层考核检查人员。
领班负责日常检查；主管负责每天检查；部门经理随时检查；总经理临时抽查。
取消了饭店星期一大检查制度，改变了过去“突击应付星期一”的现象。
第二，当场处理，与经济挂钩。
四层考核人员每人兜里装着现场管理指导罚款小票，面值5元，如在检查中发现违反了工作标准、服务规范、操作程序的现象，就当场扯票处罚，被罚人要当场交罚金5元。
饭店每月设有总经理嘉奖，再扣除被罚人当月综合奖的10%，被扯三张票要扣除被罚人当月综合奖的100%。
这样一来，如果被扯一张票，那么相应地30元钱就没有了；如果被扯两张或更多，那所扣的钱数就更多，各部门除对当场处罚的情况有详细记载外，每月各班组还有内部考核，实行积分制，即使本部门没有人受罚，也要按积分多少，将综合奖和总经理嘉奖分成1-4等，拉开档次。
第三，采取连环惩罚的方法。
如果部门经理、主管检查工作做得不细，没有发现问题或者发现了本部门员工出现了问题而没有及时去处理，一经查出将同时扯四张票，对出现问题的员工、领班、主管及部门经理一并处罚。
第四，PDCA循环也搬到现场。
有问题现场解决，现场整改，现场检查。
一切以现场效果来推动PDCA循环。
第五，不单纯惩罚，还有奖励。
在奖励上，提倡“团体冠军”，鼓励全班组共同进步，全店共同协作。
规定如果班组里的全体成员在当月中没有人受罚，那第将给这个班组额外嘉奖班组总基数的50%。
第六，坚持“法治”，不用“人治”。
由于现场管理标准是约束饭店内部所有人员的，是每位员工必须格守的“组织纪律”，无论是总经理，还是一般服务员，执行同一标准，谁违反谁受罚，在饭店规章面前人人平等。
有一次，餐饮部经理下班检查时发现舞厅门没锁。
第二天，除当事人被罚外，餐饮部经理也主动认罚，体现了一视同仁的原则。
第七，加强思想工作。
现场管理是强化管理，必须辅以细致的思想工作，让被罚人心服务口服，才能增加工作动力。
实行现场循环管理法后，饭店宾客满意率为96.14%，卫生达标率为93.76%设备维修保养完好率为94.1%。
这些数字已超过三星级或达到四星级饭店的标准。
【思考题】
什么是现场循环管理法？
你认为它能否借鉴运用到本酒店的管理中去？
案例3
“顾客满意小组”
回顾20世纪，我国改革开放后引进了日本的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL,简称TQC）。
同时在企业基层建立了QC小组，以确保全面质量管理在班组和工作点得到落实。
应该说，QC小组的建立，对企业的质量保证起到有效的促进作用。
不少饭店也仿照工业企业的做法，建立了适合服务业特点的QC小组。
但是，在个性化消费凸显的今天，在走进顾客满意的时代之后，质量随着不同顾客的满意程度而变化。
或许有的客人对饭店彬彬有礼的程式化服务感到满意，但也有的客人会因刻板拘束而反感。
因此，因时、因地、因人、因事会产生截然不同的满意程度。
这大大增加了饭店服务的难度。
正因为如此，仅仅靠QC小组的“控制”已无法全面保证质量，作为服务企业的饭店必须与时俱进，建立顾客满意小组（CS小组，cutisfaction）来动态地满足顾客不同的需求。
QC小组与CS小组，虽然都是为了保证和提高质量，但由于立场与角度不同，两种小组活动形式和内容都有着很大的区别。
QC小组严格遵循PDCA循环，按照既定的质量标准进现场控制，这就是把事做对（“dothingsright”）的概念，这个“对”就是企业制定的特性标准，具有唯一性和不变性。
达标妈“对”，不达标即“错”，判别质量的优劣非常简单。
但CS小组则完全不同，他们必须对服务现场时时处处发生的问题进行搜集，然后筛选主题，进行小组活动，分析原因，找出使顾客满意的方法和措施。
这种“使顾客满意”的问题是多变的，甚至是猝不及防的，其答案也不是唯一的，它既可因客人而异，也可因服务员工的思路不同而各显神通。
说得通俗点，不管白猫黑猫，只要顾客满意就是好猫。
这就是“把事情做对”（dorightthings）的概念，这里的“对”（right）就是以“顾客满意”为标准。
然后，酒店要定期（如每个月）进行全店CS小组的交流会议，介绍各CS小组发现的质量问题、确定主题、解决问题的思路与技巧等。
每半年召开一次表彰大会，奖励那些取得突出成绩的CS小组。
在2000版ISO9000标准提出的质量管理八大原则中，强调“持续改进”是企业追求的永恒目标。
所以“持续改进”作为一项质量管理的基本原则贯穿CS小组活动之中。
而开展顾客满意小组就是饭店保持续改进的最好形式之一。
由于饭店是直接接触顾客的企业，在第一线服务的员工每天都在和形形色色的顾客打交道，他们最了解顾客的需求和期望，也最具备满足顾客需求的条件和可能。
同时，开展顾客满意小组活动也为饭店日常运作中的质量改进创造了有利条件。
饭店的质量改进有两种形式：
一种是具有战略性、突破性的质量改进，一种是在日常服务活动中进行的一般性质量改进。
由于前者的改进，往往要动用大量的人力、财力、物力、所以难度较大。
而对于在日常服务过程中的一般性质量改进，则完全可以通过在饭店内部建立CS小组的形式来加以实施。
酒店基层的服务员工在与顾客的长期接触中，可以收集到大量有关顾客方面的信息来作为质量改进的依据。
当然，收集质量改进的信息不仅要针对顾客现场即时的不满意，还应通过与顾客的接触，掌握他们潜在的需求和未来的期望，从而为持续改进提供方向。
CS小组建立在基层，其重点应放在与顾客接触的层面上选择课题，这样可以最大限度地发挥基层员工的优势和长处。
在与顾客接触层面中选择课题，一旦解决，其效果也最明显、最直接。
这里举一个小小的例子予以说明：
某四星级饭店CS小组听到宾客多次反映：
“饭店餐饮的档次很高，服务也很周到，就是服务员的语言太呆板贫乏”。
于是CS小组就针对“说话能力”进行专题分析和培训。
小组成员细致地研究了每句语言的表达，尤其要突出服务语言的主动性。
如：
不要用“帮”字，而改为“我来吧”；不要用“请稍等”，而改为“马上来”；不要说“对不起，没办法”，而改为“您能否选择…”。
说话必须与形体“语言”配套，包括语言、语调、语速、目光、手势、身姿等在内，其综合效果要经过“定格”，让小组成员当“裁判”，评头论足，最后确定不同需求下的语言与体态的最佳组合。
譬如通过讨论，小组成员分析出“我希望您在到这儿来”这句话就可以分别产生强调愿望、情感、地点、次数、人物指向五种不同的效果。
更进一步，CS小组还模拟不同场景，研究如何就餐客人营造轻松愉悦的语言环境，如何恰如其分、点到为止地幽默一句、调侃一声、帮衬一下。
经过反复演练，终于达到了随心所欲而不逾矩的炉火纯青的服务境界。
【思考题】
CS小组与QC小组的立场与角度不同在哪里，活动形式和内容有何区别？
通过分析最后一个小案例，阐明以“顾客满意”为标准“持续改进”，是CS小组质量管理的基本原则。
案例4
认证、评星后的持续质量管理
浙江嘉兴一家四星级大酒店在完成认证和星评工作后，为了巩固成果，避免质量体系形成“两张皮”的现象，在质量管理上加大力度，通过对日常质量的统计分析，对质量记录是否完善，培训是否落实，过程是否得到有效控制，纠正、预防措施是否得力等问题对症下药，收到了良好效果。
1、建立有效的质量管理网络
酒店按照标准要求并根椐实际需要，建立质量管理网络。
在程序文件中明确规定数据分析的归口管理部门是人事培训部，并详细制定了酒店质量管理制度，制定了各部门管理手册，明确了各岗位的工作范围、服务标准、工作流程等。
在各部门设立领班负责制的质量管理小组，领班负责本班组的质量检查，记录、统计各项不规范服务、不合格产品。
每月初，人事培训部提供月班组的质量信
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