绩效管理设计方案.docx
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绩效管理设计方案
战略绩效管理
XXX食堂绩效管理的设计方案
制作人：
远方
制定时间：
2011年11月8日
一、XXX食堂的战略目标2
二、组织结构2
三、诊断问题4
四、战略绩效管理方案5
（一）、战略绩效管理的流程5
（二八绩效计划阶段7
（三）、绩效监控阶段8
（四）、绩效评价阶段10
（五）、绩效反馈阶段11
五、总结11
六、附录12
附录一饮食中心职位说明书12
附录二绩效计划表30
附录三绩效考核45
一、XXX食堂的战略目标
在后勤集团的领导下，办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。
搞好成本核算，提高伙食质量，重视食品卫生，注意生产安全，主动、热情、周到的为就餐者服务；引导员工制订与XXX食堂战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饮食中心战略目标的顺利实施，促进员工和饮食中心的价值共同提升。
、组织结构图
质检部
二食堂二楼经理
丄二食堂一楼经理
一食堂三楼经理
中心主任
一食堂二楼经理
-!
.一食堂一楼经理
丄维修保障部
物资部
j质检部助
E白案主厨红案主厨红案主厨厂
保安门卫
厂
I厨师长
厂
^1楼层保管厂——
I特殊窗口
厂
特色窗口「特殊窗口I厨师长
楼层保管「r特殊窗口工保安门卫丄厨师长
楼层保管
电脑操作员
白
案
主
理
红案主理
fr
红
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'摘、
'洗'
'切'
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蒸
八、、
蒸
八、、
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油'
「亠'煎
面
稀
白
案
盘
菜
菜
菜
菜
饭
菜
菜
炸
烙
食
食
案
厨
子
工
工
工
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工
工
工
工
工
工
工
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师
工
工
助
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LJ
L.J
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工
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二、诊断问题
关于饮食中心的诊断问题，我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了，在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。
1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况，存在着一领导兼多职和
多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。
2.饮食中心缺乏对员工的培训。
3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。
4.饮食中心文化缺乏，管理死气沉沉，缺乏活力，员工工作积极性严重不足。
5.缺乏相应的绩效激励制度。
员工竞争体系不完善，整体缺乏上进心。
6.原有考核制度应用性不够，单纯的考勤记载用途不大。
四、战略绩效管理方案
首先，在实施绩效管理方案之前，饮食中心要明白什么是战略绩效管理，也就是战略绩效管理的思想，要和传统的绩效管理出分开。
传统绩效管理注重的是绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核。
而战略绩效管理是一个管理系统，讲究系统性，分为绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效反馈四个阶段，绩效考核只是其中的一个阶段。
战略绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成实现业绩目标的管理方法。
战略绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。
但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。
战略绩效管理的核心目的是引导员工制订与武汉纺织大学阳光校区食堂战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饮食中心战略目标的顺利实施，促进员工和饮食中心的价值共同提升。
通过实施绩效管理体系，优化了饮食中心内部的管理和外部的环境，提高饮食中心的整体工作效率和满意度，从而使中心的业绩不断提高。
绩效管理的实施，重新确定员工的工作目标、奖惩和福利待遇，增强员工对饮食中心的满意度，减缓员工和饮食中心的矛盾。
其次，饮食中心要让中心员工了解和明白战略绩效管理的思想、实施战略绩效管理的意义。
饮食中心一定要加大宣传，宣传的重点是员工明白实施战略绩效管理不是他们想想的那样，就是考核、监督他们，寻找他们工作中的失误；宣传就是要纠正他们的思想，让他们明白实施战略绩效管理是为他们的切身利益着想；绩效管理的实施，缩短了他们与领导者的距离，领导的角色将会发生改变，领导就充当老师的角色，指导工作、与下属积极沟通，及时反馈他们在工作中的问题，并指导他们及时改正；绩效管理的实施，领导会和员工一起树立员工的工作目标；绩效管理的实施，员工的激励和奖励机制将更加完善，绩效管理的实施，员工的工作环境就得到优化等。
最后，战略绩效管理的具体操作流程，饮食中心在实施过程中绝对不能只流于形式，必须按照步骤来。
（一）、战略绩效管理的流程
1、绩效管理基本作业程序图
组织目标分解
KPI与绩效计划与员工制定绩效目标
绩效期间：
开始
绩效反馈面谈主管就评估结果与员工讨论、绩效期间结束
绩效辅导实施观察、记录、总结、反馈、探讨、指导
绩效评估评估员工绩效绩效间隔期间
评估结果适用
员工发展计划、人事变动薪酬、培训
2、绩效管理考评具体工作流程图
（二八绩效计划阶段
1、绩效计划的内容及作用
（1）、绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。
（2）、绩效计划既是对工作绩效有目的地进行计划的过程，也是这一过程中形成的协议；是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程；是整个管理过程的起点，是实现高水平工作绩效的必要条件。
（3）、绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括了达到计划中的绩效结果，双方做出什么样的努力、采用什么样的方式、进行什么样的技能开发等内容。
（4）、在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理战略目的、管理目的和开发目的的实现。
2、饮食中心员工的绩效计划表（见附录二）。
3、注意的问题：
（1）、绩效计划的编制一定要切合实际，需要员工的积极参与。
（2）、绩效计划表编制后，饮食中心要加大宣传，做好信息传递和沟通，绩效计划表的内容一定要让员工本人了解。
（3）、员工在了解的基础上，要积极配合。
（4）、饮食中心的领导和员工按照绩效计划表的内容形式，做好各自的本职工作。
（5）、绩效计划的实施需要领导的支持，绩效计划阶段不能流于形式。
三）、绩效监控阶段
1、绩效监控的内容及作用
（1）、绩效监控是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，也是耗时最长的一个环节。
（2）、绩效监控为任务的分配者和执行者提供了一个定期交流的机会，使双方有机会讨论各自有何期待以及这些期待目前的实现状况。
（3）、在绩效监控阶段，食堂各部门经理及主管需要完成两项任务：
第一,准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件,为日后的绩效考核奠定事实基础；
第二,就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。
（4）、在绩效监控的过程中,适当的绩效沟通起着至关重要的作用,它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中分享各类与绩效相关的信息,为绩效辅导奠定
良好的基础。
2、绩效管理主管领导风格的选择：
第一、领导情景理论。
S1指示:
高任务——
低关系的领导风格；
S2推销:
高任务——
高关系的领导风格；
S3参与:
低任务——
高关系的领导风格；
S4授权:
低任务——
低关系的领导风格
员工完成任务的能力和意愿程度，可将下属分为四种：
R1：
下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段;
R2:
下属缺乏完成某项任务的能力，但愿意从事该项任务；
R3:
下属有能力但不愿意从事该项任务；
R4：
下属既有能力又有意愿完成某项任务，这时是高度成熟阶段。
在R1阶段，采用给予下属明确指导的指示型风格；
在R2阶段，领导者需要高任务一一高关系的推销型风格；
在R3阶段，参与型风格的领导最有效；
在R4阶段，领导者无须做太多事情，授权型风格。
第二、路径——目标理论。
指示型领导:
由领导者发布指示，下属不参加决策。
支持型领导:
领导者对下属很友善，而且更多地考虑下属的要求，关心下属。
参与型领导:
下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属意见。
成就指向型领导:
领导者为下属设置挑战性的目标，并相信下属能达到这些目标。
总之，管理者采取恰当的领导风格，要“以人为本”。
3、绩效辅导:
（1）、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能
拓展”其的目标任务，并在他们遇到困难时提供支持。
（2）、营造一种良好的气氛，鼓励员工能够从过去的经验中学习。
（3）、为员工提供学习的机会，使他们有机会和不同的人一起工作。
第一、指导时机：
1）正在学习新技能时。
2）正在从事一项任务，你认为如果他们采取其它方法能够更加有效地完成任务时。
3）面对新的发展机会时。
4）未能按标准完成任务时。
5）弄不清工作的重要性时。
6）刚结束培训学习时。
第二、指导方式：
“教学型”指导，指导者直接告诉员工该如何做。
4、绩效沟通的方式：
（1）、正式的绩效沟通。
1）正式的书面报告。
2）定期会面。
（2）、非正式绩效沟通。
（3）、建设性沟通。
原则：
1）对事不对人的定位原则。
2）责任导向的定位原则。
3）事实导向的定位原则。
倾听技巧：
1）解释。
倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解。
2）向对方并表示认同。
当有人表达某种情感或情绪化时，对对方的感受表示认同能够帮助对方进一步表达他的想法。
3）简要概括对方表达的内容。
将对方所说的内容进行简要概括，表明确实了解对方所表达的内容，并促使对方进一步说明他的观点，将谈话推向更进一步的话题。
4）综合对方所表达的内容，得出一个结论。
与第三种做法不同的是，听者不仅可以总结概括对方的观点，还可以形成一个结论性观点，以使话题能够得到更进一步的展开。
5）站在对方的角度进行大胆的设想。
5、信息收集的方法：
收集的信息一般有三种类型：
关键事件、文档以及第三方意见。
为了获得员工绩效的信息，做好下面的工作：
1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。
2）对照事先建立的工作说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。
3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。
4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式讨论。
5）从与员工共事的其它人员那里得到员工本人的反馈（正式或非正式）
6）检查工作的产出和结果，以检验其质量和安全性。
7）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。
8）关注学生的投诉和满意度，以便评价、检查员工的绩效。
6、注意的问题：
（1）、管理者采取恰当的领导风格，要“以人为本”。
（2）、管理者积极指导下属工作。
（3）、管理者与下属进行持续的绩效沟通。
（4）、管理者预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题。
（5）、管理者对绩效计划具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成。
（6）、持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，并有效的整理和记录信息。
（四）、绩效评价阶段
1、对食堂的绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。
2、KPI见附录三
3、确定KPI之后，应确定考评小组。
4、考评步骤
第一、确定绩效考评小组。
第一、对绩效考评小组进行培训，主要进行评价者误区培训，尽量避免评价者主管错误；对绩效收集方法的培训；对绩效评价指标培训；对如何确定绩效标准的培训；对评价方法的培训；对绩效反馈的培训。
第二、信息收集、分析和整合。
确保数据的准确性，要求评价者较高的职业素质和丰富的经验。
评价要根据企业的特点、评价对象的职位特点、评价内容和评价目的，选择合适的方法和形式。
第三、打分。
此过程应该根据记录的结果进行客观公正的评价，要正确处理是否可控制、是否可量化、是否财务性指标以及单一性或多重性的关系。
第四、考评结果汇总。
5、注意问题：
（1）、考评者要客观、公正、公平。
（2）、严格按照考评标准进行评价。
（3）、考评小组的选择要合理恰当。
（4）、考评小组在进行考评之前必须进行考评培训。
（5）、考评结果要事实依据。
（6）、要让员工正确理解绩效考评。
（7）、消除员工对绩效考评的抵触情绪。
（五）、绩效反馈阶段
1、分析考评结果，得出问题。
通过绩效反馈免谈，使员工认识到自己取得的进步和存在的缺点，改善绩效；同时对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；制定出绩效改进计划；为员工职业发展提供信息。
2、根据问题得出最佳解决方案
绩效改进计划是针对员工的绩效表现和评价结果，着眼于改进其绩效而制定的一系列具体的行动计划。
1）对错误的行为进行反馈的方法。
2）对正确的行为进行反馈的方法。
3）有效的自我反馈机制。
4）360度绩效反馈计划。
5）绩效反馈面谈。
6）绩效评价结果的运用。
3、绩效诊断与绩效改进：
第一步是绩效诊断和分析。
主要有四因素法（知识，技能，态度，环境）和三因素法（员工，环境，主管）两种思路。
第二步是绩效改进计划的制定。
第三步绩效改进计划的实施和评价。
4、注意问题：
（1）、绩效反馈是绩效管理里面至关重要的一步，是对前面所做工作的总结，为下一个绩效管理周期做准备。
（2）、绩效反馈的结果要及时传达，向领导传达，向考核员工本人传达。
（3）、绩效反馈的结果要客观。
五、总结
1.在整个绩效管理方案中，主要从绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节开展，主要运用了关键绩效指标对各个岗位进行考核，将目标层层分解并落实到每个具体岗位，同时以管理者实施绩效监控，得出对绩效计划的实施和完成情况，根据事先建立的完整的评价系统，对各岗位运用合适的评价方法作出评价，最后综合整个阶段的资料得出问题并提出合理化建议及解决方案。
2.通过实施绩效管理体系，能优化饮食中心内部的管理和外部的环境，提高饮食中心的整体工作效率和满意度，从而使中心的业绩不断提高。
绩效管理的实施，通过重新确定员工的工作目标、奖惩和福利待遇，有利于增强员工对饮食中心的满意度，减缓员工和饮食中心的矛盾。
3.如果饮食中心发现绩效管理系统中的问题，我们会配合解决。
4.如果饮食中心还需建立其它制度系统，也可以找我们做。
六、附录
附录一
饮食中心职位说明书
XXX饮食服务中心办公室主任职务说明书
岗位名称
办公室主任
所在部门
办公室
直接上级
饮食服务中心主任
岗位定员
1
直接下级
中心各部门经理
工资等级
所辖人员
阳光校区饮食中心所有员工
岗位分析日期
2011/9/28
本职：
负责中心战略规划的研究和实施，对全盘工作进行策划安排，确保中心运转正常职责与工作任务：
职责
职责表述：
负责中心发展规划的研究和制定
工时百分比：
30%
工作
任务
剖析中心食堂的环境和发展现状
频次：
1次/季
对比外包楼层和校外饮食街的发展进行调研
频次：
1次/季
提出战略发展建议，协冋总校制定计划并实施
频次：
职责二
职责表述：
贯彻落实通过审批的战略发展规划
工时百分比：
30%
工作
任务
对中心组织结构的调整和优化提出建议
频次：
优化各部门工作关系和流程，提高工作效率
频次：
严格按照规划实施，对工作定性定量
频次：
职责三
职责表述：
负责中心的行政管理工作
工时百分比：
15%
工作
任务
建立各项规章制度和岗位责任制，完善经济承包合同或目标责任管理协议
频次：
定期召开中心会议，进行工作总结
频次：
1次/月
开通办公室服务热线和邮箱，吸收消费者意见
频次：
职责四
职责表述：
负责中心人力资源管理
工时百分比：
15%
工作
任务
建立科学公平的人事招免制度，优化劳动力资源
频次：
有计划有针对地实施员工培训
频次：
1次/年
抓好考核工作，评优评先，优奖差改
频次：
1次/年
灵活运用薪酬管理技巧，提高员工积极性
频次：
1次/年
职责五
职责表述
:
严格执行财务管理制度，力求经费合理使用
工时百分比：
职责八
职责表述
:
完成上级领导交办的其他事项
10%
权限:
权限一：
中心发展战略规划建议和制定权
权限二：
中心行政制度建议和制定权，行政指挥权
权限三：
中心基本的人事任免权
权限四：
重大项目决策权
权限五：
资源调配权
权限六：
中心员工考核权
绩效标准:
战略规划建议的科学性，对中心规划的执行力度，工作管理效果，员工考核效果，消费者满意度，中心营业额
所需记录文档:
中心发展规划建议书，行政制度，中心文化体系建设方案，工作计划和总结，创新项目方案策划，员工手册
任职资格：
教育水平
大专以上
专业
厨师优先
经验
一级厨师，3年以上处厨师经验
知识
项目管理，财务管理相关知识
技能技巧
较强的统筹协调能力，有一定的经济管理能力
培训经历
管理类相关知识培训
工作条件及其他:
使用工具设备
计算机、网络、打印机、电话、计算器、档案柜
工作环境
一般工作环境
工作时间特征
正常工作时间，偶尔加班
备注:
表二
岗位名称
物资部经理
所在部门
物资部
直接上级
办公室主任
岗位定员
1
直接下级
保管、物资部核算员
工资等级
所辖人员
岗位分析日期
2011/9/28
本职：
负责食堂物资供应，确保食堂工作有序开展
职责与工作任务：
职责
职责表述：
负责掌握市场物资动向，为物资采购打好基础
工时百分比：
40%
工作
任务
深入市场一线，掌握商品价格及波动信息
频次：
1次倜
总结和探索供求规律，把握时机
频次：
1次/季
职责二
职责表述：
负责食堂物资集中供应
工时百分比：
30%
工作
任务
集中申报各食堂的物资计划
频次：
1次/日
监督集团物供中心及时采购物资
频次：
安排原料验收发放及仓库保管
频次：
职责三
职责表述：
确保物资质量，保证食品安全
工时百分比：
30%
工作
任务
严格执行《食品安全法》，凡购进物资要严格检验、严格把关
频次：
定期检查冷库、食堂仓库物资存储情况和设备运转情况
频次：
1次倜
对本部门职工进行经常性的思想教育，使其树立良好的职业道德观
频次：
1次/季
绩效标准：
食堂物资供应有条不紊，物资成本，物资质量，食品安全度，部门工作效率工作协作关系：
内部协调关系
各部门
外部协调关系
各物资经销商，食品批发商
任职资格:
教育水平
大专以上
专业
会计、物流专业优先
经验
3年以上工作经验
知识
财会相关知识，物流管理
技能技巧
较强的组织管理能力
培训经历
管理类相关培训
工作条件及其他:
使用工具设备
计算机、网络、电话、计算器
工作环境
一般工作环境
工作时间特征
正常工作时间，偶尔加班
备注:
表三
岗位名称
质检部经理
所在部门
质检部
直接上级
办公室主任
岗位定员
1
直接下级
质检员
工资等级
所辖人员
岗位分析日期
2011/9/28
本职：
负责对中心各部门工作质量与安全生产的监管
职责与工作任务：
职责
职责表述：
负责对中心各部门工作质量与安全生产的监管
工时百分比：
95%
工作
任务
建立健全各项检查、登记、采购索证制度
频次：
巡杳食堂生产情况.严格要求安全生产.讲究卫生
频次：
2次/日
不定期进行抽样检验，严把食品质量关
频次：
1次倜
要求员工讲究个人卫生、遵守操作规程、推行礼貌用语、实行公平竞争、开展优质服务
频次：
职责二
职责表述：
完成领导交办的其他事项
工时百分比：
5%
绩效标准：
物资质量，食品安全度，食堂卫生，食堂文化
工作协作关系：
内部协调关系
各部门
所需记录文档：
物资检杳记录，食品抽杳记录
任职资格：
教育水平
大专以上
专业
无特别要求
经验
5年以上工作经验
知识
《食品安全法》、管理
技能技巧
较强的组织能力，有责任心
培训经历
食品安全相关知识培训
工作条件及其他:
使用工具设备
计算机、网络、电话
工作环境
一般工作环境
工作时间特征
正常工作时间
表四
岗位名称
食堂楼层经理
所在部门
直接上级
办公室主任
岗位定员
1
直接下级
厨师长
工资等级
所辖人员
岗位分析日期
2011/9/28
本职：
组织协调食堂的正常工作，实时指导，确保食堂正常运转职责与工作任务：
职责
职责表述：
组织协调食堂的正常工作，实时指导
工时百分比：
95%
收集资料，制定物资供应计划，申报到物资部
频次：
1次/日
工作
对食堂工作实时指导，发现问题，及时解决
频次：
任务
协冋各个部门开展楼层管理工作
频次：
楼层其他相关事项的管理
频次：
职责二
:
完成领导交办的其他事项
工时百分比：
职责表述
5%
绩效标准：
物资供应计划的科学性，楼层管理的效果，食堂气氛，解决问题的能力
工作协作关系：
内部协调关系
各部门
所需记录文档：
食堂每日物资供应计划
任职资格：
教育水平
大专以上
专业
无特别要求
经验
3年以上工作经验
知识
管理学相关知识
技能技巧
较强的组织能力，有责任心
培训经历
食品安全相关知识培训
工作条件及其他:
使用工具设备
计算机、网络、电话
工作环境
一般工作环境
工作时间特征
正常工作时间
表五
保管岗位说明书
岗位名称
食堂保管
岗位编号
所在部门
岗位等级
直接上级
食堂经理
所辖人员
直接下级
编写日期
2011/9/28
升级会员 