绩效考核应用的误区及推行的建议.docx

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绩效考核应用的误区及推行的建议

量化”VS“不量化”—浅谈绩效考核指标设定

管理大师德鲁克说：

“如果我们知道目标，目标管理是有效的。

不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。

追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。

”于是，绩效考核指标的设定成为”量化”和”不量化”之间的一场平衡战役……

在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。

考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。

从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。

也就是说，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。

因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有其战略导向性。

设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。

在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，天强发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。

这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题。

考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。

具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。

但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。

采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。

但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？

一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：

对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。

因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。

对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。

因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。

当然，也不能一概而论。

例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。

因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。

即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。

例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。

在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。

总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。

在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：

科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。

准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。

应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。

经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

532绩效考核模型

一

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。

几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。

调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

　　我们知道：

1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。

在如今的新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。

因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强团队（包括部门小团队和公司大团队）向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

二

　　532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。

该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。

该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。

下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

　　1．公司概况。

最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。

该公司下设两个销售部，1个财务部和1个办公室。

公司总计20人，每个销售部各有6人。

整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。

在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。

　　2．配套方案。

针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

　　新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：

底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。

一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全部7种子方案。

532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。

三

　　532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。

有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。

下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：

　　1．主动争取的客户。

指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。

　　第一，一般销售532模型。

指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

　　例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假设A在销售一部）销售了10件产品后的收益为：

　　个人的直接利益：

10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

　　销售一部的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

　　整个公司的分配利益：

10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元

　　这样，A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。

　　第二，计划奖励532模型。

这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。

完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励（但不影响适用于个人的其他考核条款）。

计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

　　例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：

75+36牛3.6=114.6元（这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：

　　个人直接奖励：

1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

　　部门间接奖励：

1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；

　　公司间接奖励：

1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

　　若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。

是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

　　第三，超价销售532模型。

指超过规定价格底线而进行的销售。

由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参照“一般销售532模型”执行。

这里的30％比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

　　2．寻找上门的客户。

寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。

对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50％的比例实施。

当然，这一比例也要因产品种类、市场本身

的情况作权衡。

　四

　　532绩效考核模型有以下特点。

　　1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。

在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。

532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

　　2．努力与绩效相联接的操作性更强。

由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。

当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

　　3．更好地体现了公平性。

封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。

让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

　　532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。

在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。

如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。

绩效考核与薪酬管理挂钩的思路探讨

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。

鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。

而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。

说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。

既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。

薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。

所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。

一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。

所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。

薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITIONVALUE）。

这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITIONVALUE），它是一个有上下限的区间。

然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSONVALUE）。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。

接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCEVALUE）。

所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。

因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。

此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。

至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：

工资=基本工资+绩效工资+奖金福利

可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。

从绩效考核到薪酬管理

绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。

追求完美的坏处就是不能完美。

所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。

这是一个非常现实的问题。

考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。

方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。

这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。

比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高

360°绩效考核应用的误区及推行的建议

近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指。

但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前落后。

一、360°绩效考核综述

360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。

这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。

360°考核一般采用问卷法。

问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）。

二者也可以综合采用。

从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合。

二、执行360°绩效考核常见的误区

在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区，从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用。

据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善，而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。

经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面：

1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。

很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点，结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。

此外，员工们可能会消极地对待甚至抵制这一计划。

2、考核之后没有能够将考核结果反馈给被考核者。

许多企业在进行完毕考核后不但部队员工进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其当作管理层的一种单方面措施来进行，结果造成了管理人员和普通员工对这种管理方式的误解。

有的企业认为员工知道了自己的考核结果影响工作态度，然而大多员工都还是希望知道自己的结果的。

有位员工在离开了自己工作了近7年的企业后，说了别有一番意味的话：

我来企业7年了，原来进行考核是针对集体，我还能少许知道自己一年的情况。

结果实行了针对个人360°绩效考核后，连这一点信息都没有了。

自己干了一年，既没有人告诉我取得了哪些成绩更没有人告诉存在哪些不足。

3、360°绩效考核在执行的时候没有清晰界定目的及执行细节。

很多企业在没有完全理解这种考核和本企业的结合时就匆匆启用，结果造成了获得绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制定出绩效改善的目标和行动方案。

三、推行360°绩效考核的建议

360°绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。

1、制定正确的执行措施，贯彻考核的精髓。

在执行360°绩效考核的过程当中，应与企业的发展战略、文化等内容有机的结合起来，而不能是因为流行就模仿。

因为这种考核本身就是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观管理理念有着相应的要求。

如果企业的员工有着高度的参与感，内部上下级和同级之间高度信任，那么推行这种考核制度就能取得良好的极小，反而会对企业造成杀伤。

同时对评价者进行有效培训和指导，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，从而做出正确的评价。

2、积极反馈考核结果。

在进行完毕考核后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率。

3、明确预期目标并运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。

企业在采用360°绩效考核的时候必须首先界定出自己到底准备从这种绩效考核中获得哪些收益或者达到某种目标，然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对这该计划达成目标的情况进行评价，从而明确考核的目的。

四、案例：

厦门信达的360°绩效考核

厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善的一套制度。

每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核。

2002年具体方案是：

考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员。

具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，通过360°测评进行考核。

具体内容包括：

工作业绩占50%，领导能力占25%，品行收操占13%，领导素质占12%。

其中领导能力包括：

计划、组织能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、事件处理能力；领导素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等。

考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成。

企业绩效考核的九大误区

综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的

目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。

这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。

因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。

目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。

如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的