CRM系统案例分析.docx
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CRM系统案例分析
CRM系统分析
软件产品评估
一般来说，CRM分为两种：
一是分析型CRM，二是业务流程处理型CRM。
分析型CRM是以改善业务管理为目的的分析活动。
分析的对象是由企业的CRM业务和当前应用所产生的相关数据。
分析型CRM使企业能够对与客户（现有客户和潜在客户）有关的各种因素（需求、方式、机遇、风险等）作出分析与评估。
分析型CRM包括以下内容：
①客户分析（区域分析、风险分析、嗜好分析）;②促销活动分析与管理（业务活动的有效性分析）。
一个典型的分析型CRM系统，应该包括4个主要的功能：
①客户分析功能;②市场信息运用于客户分析功能;③日常市场活动分析;④预报客户行为的各种方法模型。
客户分析需要很多可以定量化的信息，这些信息通常来自各种不同的数据源。
对于这些信息必须加以整合，并以合理的方式放到客户数据仓库中，以便于对其作挖掘处理。
因此，分析型CRM应该具有这些的接口功能：
①企业与客户的主要接触点接口（客户服务中心、Web和自动柜员机）。
②关键收益点接口（POS、电子商务、定单录入）。
③外部数据（客户地域分布、生活方式等信息）。
由于许多通用型CRM产品在设计上未考虑客户行业性问题，仅能进行简单的信息录入与展现，或实现固定的简单流程，在客户化上缺乏产品平台与工具。
因此，CRM软件产品应选择注重行业业务应用特点，把行业营销与服务业务所涉及的基础业务功能融合到产品中，形成行业产品平台的软件。
在应用上应选择接近业务流程的产品，并在客户化过程中将关键业务操作融入系统，以保障应用的效果。
厂商评估
在CRM厂商方面，我们看到CRM厂商出现了比较明显的分化。
CRM厂商基本上分化出三种厂商模式：
通用型CRM厂商。
这类厂商从CRM理念出发，将客户管理的通用思想，例如：
客户生命周期、客户价值金字塔、交叉销售、向上销售、精细营销等理论用产品的方式固化并实现。
这类厂商理论上可以进行跨行业的应用，但是实施难度在于要和每个行业、每个企业的具体实践相结合，提出有针对性的方案，沟通难度大。
行业特色CRM厂商。
这类厂商往往从最有经验的行业进行突破，其产品具有明显的行业特征，在某个行业的影响力较大，这类厂商在行业内的竞争优势明显，而且其实施经验也相对丰富。
企业定制CRM厂商。
这类厂商多数为系统集成商，以项目研发和完全的定制化运作，一般是根据客户的需要开发管理客户的模块，确保产品符合企业的特殊需要。
缺点是这类厂商的CRM理论和实践均具有局限性，优点是对单个项目的成功运作具有成熟的经验。
行业特点及CRM支撑重点分析
我们知道CRM管理的主要是市场、销售和服务的相关业务，而在这三个业务领域中，不同行业的业务特点和管理要求差别很大。
CRM来说，我们可以从产品和客户的复杂性，市场、销售和服务过程的复杂性等方面来进行行业特点的分析。
CRM应用对于企业而言越来越重要，因此在商业软件系统中，很多软件都号称有CRM的管理功能，有的是独立的CRM产品，有的是与其他软件，比如OA、ERP集成的产品。
这些CRM系统都有各自的特色，能满足特定行业的需要，根据行业特点确定大的选型方向是非常重要的，否则要么难以满足需求，要么功能过剩，而且应用起来非常不方便。
AMT咨询认为，从技术层面，用管理对象的"信息颗粒度"来进行不同CRM系统的区分是一个最重要的标准。
所谓信息颗粒度是指对管理对象描述的细分程度，总体而言OA管理对象的颗粒度是文档级，而ERP是字段级，也就是我们通常所说的非结构化和结构化。
一般来说，管理对象量化的描述越容易，结构化就越强，比如订单，所有信息都可以进行字段级的描述，而对于合同，就很难进行字段级去描述。
从"信息颗粒度"角度来看，CRM是一个介于OA和ERP之间的结构化和非结构化的产品，而不同的商业化CRM系统在这方面差别很大，总体上可分为：
·文档级的CRM
·字段级的CRM
·介于两者之间的CRM
一般OA类产品中的CRM都是文档级的；一些大型的CRM系统，尤其是与ERP紧密集成的CRM系统，比如Oracle、SAP是字段级；而一些中型的CRM系统，比如Saleslogix、MicrosoftCRM、Kingdee、TurboCRM等刚好介于二者之间。
以下以合同为例，来说明不同的CRM系统是如何管理一个合同的？
如果是文档级的CRM，合同就是一个附件，就是一张纸，无非是电子的，最多我们能抽出里面最基本的属性来进行描述，比如签约双方，签约日期，有效期等等，但是合同的条款呢？
它对文档级的CRM系统而言只是"一张纸"而已，是一个黑洞，计算机无法理解合同意味着什么。
但是像Oracle和SAP这样的CRM系统，它是如何管理合同的？
完全像订单一样，它通过非常多的字段，以及规则来描述这份合同，把合同的条款变成可执行的规则和指令，这样合同就变成了可执行的"订单"，就像订单要发货，要收款一样，是有相应的规则和流程来处理的，比如如果合同上有一个条款是：
客户收货后3日内，厂家上门安装。
那在系统中就会根据客户收货的日期派出一个安装服务的任务给相应的人员，而不再是纸上的一句话而已了。
那有这个必要吗？
如果公司每天处理100个合同没必要，如果是1000个合同，只有10个人负责合同跟进这件事情，就有必要了；如果不是这样的合同，而是一个咨询服务的合同，可能也没必要了。
这就是说首先要考虑业务的特点和管理本身是否需要这样的管理精细程度，然后再考虑IT系统的颗粒度是否需要与之匹配。
回到信息颗粒度的概念上来，OA中的合同颗粒度本质上就是文档，而像Oracle这样的系统，合同不是文档，而是对象，通过无数字段信息和规则描述的对象，颗粒度是字段级的。
有了字段的描述，意味着后面有一堆的业务逻辑来支撑这个合同的自动化运行，这是二者最本质的区别。
即使同样对管理对象进行字段级的描述，由于其颗粒度的不同，差别也非常大。
比如对客户行业的描述，在一般中小型的CRM系统中，用一个字段进行描述，这意味着从多个维度进行客户类型的划分系统无法支持，因为我们无法把一个多棵树型的复合结构（每个维度对行业的划分可以看成一棵树）简化为一个字段来记录。
而在一些大型的CRM的系统中，客户行业的划分本身是一张表，从界面上表现为用户可以增加任意多的行来进行客户行业的划分。
所以在这样的系统中，行业本身是一个管理对象，而不是一个字段。
更为重要的是，这样的处理不单是对客户不同行业的记录，而这种描述可在相关的业务逻辑中进行应用，比如在市场活动中根据多个维度筛选参加活动的客户、根据多个维度来进行不同行业客户解决方案模版的定义等。
根据行业特点，结合不同CRM系统信息颗粒度的概念就能确定大的选型方向，比如对于咨询服务业，选择文档级的CRM系统是适合的；对于大型装备行业必须选择字段级的CRM系统；而对快消品行业，可以选择介于两者之间的系统。
CRM系统选型关键判断点分析
如何根据业务和管理需求选择CRM系统，在很多文章中都有过相关的描述，一般我们都会整理成一份复杂的功能需求文件，问题是我们拿着这份需求文件却未必能选出适合的系统，很主要的原因在于这些复杂的功能描述，让我们在选择系统时，失去了对关键需求的判断力。
AMT咨询认为，一般而言，从以下三个方面来进行选型判断不会出大的偏差：
·结合行业特点，分析在业务和管理上的精细程度，结合系统信息颗粒度，总体判断是否可支撑企业需要。
信息颗粒度的概念前面已经解释过，判断CRM信息颗粒度一个很简单的标准是看系统中定义了多少业务对象，每个业务对象有多少个字段进行描述。
总体而言，系统定义的业务对象越多，每个业务对象定义的字段越多，系统的颗粒度越小，越能适合业务和管理精细程度高的需求。
有经验的选型人员，看看系统的几个主要信息录入界面就能进行判断了。
·根据信息颗粒度的描述，看系统中相关的关联应用是否通过系统逻辑实现并满足需求。
从录入界面看到信息颗粒度还仅仅是信息的记录，并不意味着在系统业务逻辑中已经对这些信息进行了处理，因此需要对这些信息关联应用点进行分析，结合业务和管理需求判断是否满足。
比如在前面提到的客户行业划分，有的系统也能进行多个维度行业的记录，但是不能在市场活动、客户分析等应用时与所定义的多维度行业产生关联，这样的系统就只是记录，而未变成系统的业务逻辑，因此未必是满足需要的。
·对关键需求，准备DEMO数据进行系统流程和功能点的考查。
这是最实用的选型方法，对应关键的需求，一定要准备相应的DEMO数据模拟企业实际的业务流程和功能应用点，然后请供应商按DEMO数据进行系统演示，这样可以进行非常直观有效的判断。
当然，系统选型是一件复杂的事情，除了考虑行业特点、企业规模、还需要考虑企业实际管理需要和所能应用到的水平来综合判断，从功能需求层面上，各种需求可用模型图1来表示。
图1企业软件系统应用水平分析
如果用一个数量化的概念来表达的话，假定行业内最好的软件是100分，企业做到极致对系统的需求可能是80分，当然也可能没有一个软件能满足企业所有的需求，但从整体上，一个企业的主体需求一定在行业内最好的软件标杆之下。
而当前的业务和管理水平一般到不了极致，假设是60分，那选择的软件70－75分一定是合适的，高于当前需求，而不要高得太多，最终的实施水平是一个区间，这取决于实施商的能力和企业的能力，可能会低于企业当前业务和管理水平，也可能使系统超水平发挥，而企业最终的应用水平一般就在这个区间里游动了。
这个模型看起来很理论化，操作时需要考虑很多的因素，但是非常有价值的判断标准。
CRM系统选型是一项实践性很强的工作。
AMT咨询业务组认为，对于企业，在进行CRM系统选型时最好能掌握一些基本的原则，并在有经验顾问的帮助下进行。
而对行业特点和系统类型的把握是企业正确选型的基础，需要予以特别关注和深刻理解
企业运作模式解析
理性的看来，这几年，以客户为中心的CRM软件的应用之所以发展平稳，说到底还是企业在当今的市场环境下开始重视对自己的客户关系维护。
一方面要求锁定的客户能为企业创造利润、为客户创造价值；另一方面，还要通过良好的关系维系来保有双方的持续利益。
这种客户的价值和企业为客户提供的价值需求趋于统一的势态，倒是给CRM大行其道带来了不少契机。
然而，各种不同的企业对客户管理的需求却是不一样的。
对于有些企业，客户的关系就是他们的生命线，而另一些企业却看起来没有那么"严重"；有些企业更加关注的是客户决策层的关系，而有些企业则更关注最终的消费者……企业处在纷繁复杂的需求当中，是否也会深陷CRM软件选型的迷途中而难具慧眼？
AMT咨询认为，虽然不同类型企业客户管理的需求不同，但是通过对其产品特性和客户购买决策的分析，可以将不同企业归纳为四类典型的业务运作模式。
通过分析不同业务运作模式下的企业CRM需求特点，可以帮助企业更加理性地驾驭软件选型。
埃森哲研究的业务模式认为，标准的业务模式实际包括三个部分：
价值的来源（即客户）、提供的价值（即产品）、提供价值的方式（如何提供）。
明确自己的客户和产品是企业开展业务的基础，这是不言而喻的。
而提供价值的方式，除了我们一般所提供的渠道、业务人员等，还有什么呢？
IT系统同样是提供价值方式的犀利工具，CRM软件系统的应用则从市场、销售和服务三个方面支撑企业的价值提供。
如何分析企业运作模式
从业务模式来看，价值来源和提供的价值将决定一个企业的运作，企业存在的目的就是发现并满足客户某种需求，而企业所提供的价值即产品（可能是有形产品，也有可能是无形产品）则应该能反应并满足客户的这个需求。
所以，分析企业的业务模式，可以从企业的价值来源和价值供给即客户和产品两个方面来看，根据产品特性（征）的复杂度和客户购买决策的复杂度，可以将各种不同的企业分成几大类的业务运作模式。
产品特征一般指产品的有形特征和无形特征。
有形特征是指我们可以直观感受到的，如产品的外观、重量、体积、包装等；而无形特征主要是指产品的功能、易用性、给人带来的地位、使用成本等。
购买决策一般是指客户购买时所做的决定，这里的客户是指产品的购买者，而真正消费产品的可能是使用者或消费者。
决策可能客户自己就可以做出，也有可能需要客户、使用者、消费者等一起做出。
界定四类企业运作模式
根据产品特性的复杂性和客户购买决策的复杂性，我们可以把所有的企业运作划分为四种业务模式（如图1所示），即消费品运作、工业品运作、项目型运作、大客户运作。
在此首先简单界定以下这四类企业：
（1）消费品一般是指消费者日常所大量重复购买、使用的产品，如日化用品、粮油产品、医药类产品；比较典型的有快速消费品、制药、保健品、家电等行业；
（2）工业品一般是指产品特征比较复杂、产品的价值比较大，如计算机的服务器、汽车等；典型的有汽车、电子电器、机电设备、医疗设备、工程材料、仪器仪表、办公设备与家具等行业；
（3）项目型一般是指产品的无形特征对产品的价值影响特别大、客户购买决策复杂，如建筑项目、咨询服务等；典型的有专业设备供应商、专业服务供应商、承接加工定制商、生产线设备、顾问公司、系统集成、工程项目服务商等行业；
（4）大客户一般是指企业的客户非常广泛，但主要的盈利点来源于少量交易量大的客户，如银行、电信等；典型的有电信、电力、银行、保险、证券、酒店等行业。
由于企业在各种模式下产品和客户的不同，致使企业提供价值给客户的方式不一样，企业所需要的CRM也就不一样。
因此，对于这四种不同业务运作模式下的企业，对CRM会有不同的需求。
AMT咨询将其划分为两大类的需求：
一是管理客户信息的基本需求，另一种是每一典型模式下的特有需求。
客户信息类基本需求
客户关系管理的第一件事情就是建立起客户档案，对于企业来说，客户作为价值的来源，其信息的重要程度是无与伦比的，而且客户信息的维护是CRM开展所有其他工作的基础。
虽然重要性相同，但企业对客户基本信息的需求在各种模式下会有所不同，这是因为各种模式下企业的客户或者说价值来源是不一样的。
（1）对于消费品来说，因为企业面对的客户多为零售商，具有分布区域广，客户状况经常变化的特点。
客户联系人的业务角色及工作单位经常发生变化，对客户和客户联系人的管理比较困难，往往造成客户贡献降低。
所以对消费品运作模式来说大量客户信息及联系人动态管理是企业关注的重点。
（2）对于工业品来说，企业虽然强调客户信息的定期上报是业务人员必做的功课，但由于没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，缺乏可执行的管理规则和流程，因此客户信息常常散落在不同部门或人员之中。
这些客户信息不仅无法及时有效地得到利用，当业务出现调整和人员发生变化时，还容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失的状况。
所以工业品运作模式下的企业，客户信息管理的重点是关注如何将客户资源变成企业资源，以避免在某些时候造成客户流失。
（3）对于项目型来说，由于客户的项目决策过程通常是由购买者、决策者、使用者和消费者等共同完成的。
，不同的角色在其中的决策范围及影响力不一样，需要采取顾问式销售的方式，因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。
所以项目型运作方式的企业更应当关注的是如何构建客户决策关系并能够动态地进行维护。
（4）对于大客户来说由于客户规模大，分布广、联络关系复杂，同时与客户有关的业务需求分散、业务交易频繁、客户服务请求及服务响应随时随地都在发生，因此业务信息整合困难，更无法有效利用。
所以大客户型运作模式下，最重要的是使客户的业务信息得到高度地共享与利用。
特有需求
每种业务模式的客户、产品和提供价值的途径不同，不同的业务模式对客户关系管理都有自身特定的需求
（1）消费品运作模式下企业提供价值的方式通过大规模分销渠道来完成，产品会在广大区域进行销售，可能是在大城市的大卖场的货架上，也有可能在边远地区的杂货店里。
客户关系、客户能力和竞争关系的不同，销售情况也会有所不同。
所以消费品运作模式下，主要会关注以下几点：
·对产品销售及竞争状况的及时掌握：
消费品市场竞争激烈，对终端销售的掌握关系到企业业绩目标的达成。
及时掌握客户的营销状况及竞争环境，可以帮助企业更好地制定产品推广及竞争策略；·促销物品及费用的管理：
企业经常针对客户或最终用户进行促销，促销品用量大、促销费用较高，促销物品的开发、采购和分发是企业销售重点关注的内容之一；·业务员的管理：
企业业务员多且分布较广，业务员经常需要到客户现场发展和维护客户关系，同时进行产品推广。
由于业务员工作相对独立，行动随意性较大，因此业务员的统一管理是需要受到关注的。
（2）工业品运作模式下销售渠道相对较窄，但达成销售的投入较大，而且每次的销售都需要企业多个部门的协同配合，业务人员的能力要求高。
这就需要工业品销售重点关注以下几个点：
·销售费用的掌控：
客户或潜在客户的获取需要较大的营销投入，然而许多客户不能形成当期销售或不能达成销售。
这就要求企业对客户的大量信息有效管理，进行有计划地培育和推动，以减少由于重复信息的使用或营销投入而产生的巨大浪费；·部门间的业务协同：
由于产品复杂性的增加，企业内部多个部门间如何有效协同，是把握销售机会最重要的工作，其中，多部门协调可能包括各区域管理部门与行业或产品线管理部门之间的协调。
需要注意的是，企业的业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长；·业务人员的能力培养：
由于企业的销售工作需要高素质的业务人员，业务人员的能力将可能直接决定着销售达成，企业一般会采用导师制的传帮带方式来提升新业务人员的能力。
如何在导师制的基础上，增加体系化的管理，是工业品销售应该关注的重点。
（3）项目型运作模式最大的特点是客户决策比较复杂，这就导致了对项目销售的评估和过程控制的困难。
所以这种类型的模式运作主要关注以下几点：
·科学的项目评估：
由于项目本身的产品特征更多表现在无形特征上，项目销售的推动成本较高，在业务开展之前的项目评估（即立项管理）非常重要。
科学规范的项目信息是项目评估的关键，而且由于购买决策复杂，项目信息在动态变动，实时准确地把握项目信息，是建立科学项目评估的基础；·项目过程的控制：
建立客户信任关系是项目型销售的基础，这种关系需要在项目推进的每个阶段去建立。
客户的关系管理比较复杂，企业需要建立有效的项目管理体系，灵活地推进项目的销售，遵循顾问式销售的特点，把握项目销售的优先级；·业务协同：
项目型销售的管理中，需要企业的多个部门一起努力，这就需要高度的业务协调，避免因为各个角色在项目中的时间、职责和了解的客户信息的不同，造成同一个企业的不同角色，对客户表达不同的信息。
（4）大客户型运作的特点是产品复杂度低，但由于一般涉及到的金额巨大，决策过程确实非常复杂。
所以需要关注以下几点：
·大客户的发展与保有：
产品复杂度低意味着市场同质产品多，竞争激烈。
大客户的转移非常容易，通过有效的客户关怀和良好的服务是长期保有大客户更是企业发展的关键；·大客户价值的提升：
由于大客户的收益相对稳定，如何提升其价值贡献是业绩提高的重点，建立量化的客户价值评估体系，洞察客户价值变化，同时建立主动的客户关怀体系及客户价值提升机制，以使大客户持续贡献价值；·工作协同：
由于客户的分布范围广、企业提供产品的多样性，同一个客户的消费者可能需要接受企业不同角色提供的服务，统一的信息基础是提升企业服务水平的基础。
根据不同的业务需求，各种运作模式的企业在CRM上的选型要点会各有特色。
提炼CRM选型要点
四种不同的企业运作模式决定了他们对于CRM的需求也有所不同，所以对企业CRM应用软件的选型要点也会各有侧重、独具特色。
以下简单阐述每种模式下的CRM选型要点：
（1）消费品运作模式的企业需要全方位的客户信息和客户发展管理，对于销售的动态管理需要关注销售计划、销售执行、销售结果等一整套管理过程；关注对于企业大量业务人员的管理，还需要特别关注业务人员的业绩薪酬管理。
（2）工业品运作模式的企业需要详细的客户信息管理，需要关注从市场业务活动、销售业务开展到服务业务管理的全过程。
尤其是服务跟踪，工业品运作模式的企业售后服务不仅是销售活动的延续，更是客户价值的延生。
（3）项目型运作模式的企业需要重点关注项目信息、项目决策树、项目过程和项目收益整个销售周期的管理，帮助企业实现项目立项管理、基于决策树的多联系人管理、项目里程碑管理、项目文档管理、项目收益分析等，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
（4）大客户运作模式的企业需要比较全面的客户信息管理，并实现从客户获取、客户关怀，到客户消费/结算、工作协同的一体化管理。
要以客户为中心，通过精细营销的模式量化管理企业大客户发展、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好地获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
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