时代光华《基于某六西格玛地流程管理系统》课后习题.docx
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时代光华《基于某六西格玛地流程管理系统》课后习题
基于六西格玛的流程管理
单选题
1、流程的要素不包括:
A输入
B输出
C活动
D组织
正确答案:
D
2、企业生产产品、提供服务所要遵守的流程属于:
A组织机构流程
B核心业务流程
C战略计划流程
D支持流程
正确答案:
B
3、在流程成熟度模型中,管理阶段的特点是:
A没有知识积累,扑火管理
B内部流程随机发生
C难以控制和重复,一件事情怎么做完全取决于个人D监控重点是成本、效率和时间
正确答案:
D
4、在价值模型中,()占据了核心地位。
A流程
B组织
C方法
D人
正确答案:
A
判断题
1、制度回答的是“怎么做”的问题,而流程回答的是“做什么”的问题。
此种说法:
A正确
B错误
正确答案:
错误
一、流程的基本知识
1•什么是流程
流程的定义
流程是将输入转化为输出的一系列活动。
在中国,流程也叫过程,企业常见的
流程有报销流程、制造流程等。
流程的三要素
流程有三要素:
输入、活动和输出。
完成一项工作需要有人员、机器设备、材料、方法、环境,输出是指经过以上步骤产生的产品和服务,输出必须是名词或代词,如产品、手机等,“质量好、效率高、速度快”等形容词是对输出的测量;输入必须是名词或代词,如某人、某材料、某信息、某方法;活动必须是动词,如收到订单、制造、交货。
2.流程在管理中的定位
一个公司有很多流程,如销售流程、制造流程、售后服务流程等,销售流程输出的是
合同,制造流程输出的是产品,售后服务流程输出的是服务,任何结果都是过程的输出,即
使是战略,也是通过思维流程做出来的。
案例
某企业的维修流程
图1某企业的维修流程
图1(左)是某电子系统设备制造商的维修流程:
第一步,企业接听报修电话;第二步,把报修需求转达给工程师;第三步,工程师询问故障现象,如果能够电话解决就在电话中远程解决,如果不能,就安排维修人员准备工具、备件等物品上门维修。
图1(右)是另外一个维修流程:
第一步,企业接听客户的报修电话,记录客户信息和故障现象;第二步,把故障现象转达给工程师;第三步,工程师做远程诊断,如果能够电话解决就在电话中远程解决,如果不能,就安排维修人员准备工具、备件等物品上门维修。
以上两个流程都很好,如果企业产品没有太高的技术含量,建议选择第一个流程;如
果企业产品比较复杂,具备一定的技术含量,则可以选择第二个流程。
所以,流程没有最佳
的,只有最适合的。
案例
――TCL的见闻一一
惠州某电话工厂设在一栋破旧的建筑中,一层是库房,二层是车间,三层是办公室,车间内大部分都是技术含量低下的生产线,生产线两边都是从农村招聘的女员工,唯一的一台设备是波峰焊机,通过计时发现,这家工厂的人工生产效率竟然比机器还快。
工厂中,真正
从事研发工作的只有三个博士,他们把市面上新出的西门子、摩托罗拉、松下等电话产品拆解掉,画出电路图,然后就可以交给生产线生产了。
这种效率是某些厂家所不具备的,但也是另外一些厂家所追求的。
所以,流程的好坏
取决于效率、质量、时间以及资源状况。
一些成功企业的流程虽然非常科学有效,但不一定适用于每一个企业,因为流程的复制性很
差,即使关键步骤都相同,但是人员水平、信息内容等输入不同,最终的流程也就不同,因此,流程都是个性化的。
°流程与制度的关系
中国的传统文化中没有“流程”这个概念,流程是外来词语,回答的是“怎么做”的
问题,而制度回答的是“做什么”的问题。
流程不是目的,是手段。
换言之,流程就是企业
提出一个目标,然后为了实现这个目标而采取的手段。
有什么样的目标,就有什么样的流程。
流程是中国企业最薄弱的环节,因为中国很多企业都在思考“做什么”,很少去想“怎么做”,在当今社会,“怎么做”比“做什么”更加复杂。
3.流程的分类
流程可以分为战略计划流程、支持流程与核心业务流程:
核心业务流程是指企业
生产产品、提供服务所要遵守的流程;支持流程主要包括人力流程、财务流程;战略计划流
程是指企业目标控制的流程。
二、流程管理的意义
在中国企业,提到“执行”一般会想到“落地”问题,但究竟要“落地”到何种程度,往往无人细思。
案例
――麦当劳的客户导向一一
“客户导向”是麦当劳的文化精髓之一,提出
该口号是高层领导的事情,而真正落实该口号则是基层员工的事情。
有一次在北京火车站附近的麦当劳中
出现了这样一个画面:
店长对麦当劳的保洁大姐说,您刚才没有对客户说“欢迎再来”,如果您再不说,我就要扣钱了。
原来麦当劳有一个规定:
每个客人离开时,服务人员都要说“欢迎再来”。
说了“欢迎再来”这四个字,客户满意的组成部分才算正式落地,无论企业给员工
做了多少培训,员工最后没有说这四个字,客户不满意,就不算落地。
让操作工人理解企业的愿景的确有点困难,企业要把愿景转化成可以落地的行为,所以,
真正的落地是指到达执行流程环节的程度。
案例
——UPS的无门面包车——
对于物流企业来说,效率几乎就是生命。
美国UPS物流公司的送货面包车两边都没有门,这种设计大大提高了工作效率,而负责开车的司机并不介意汽车是否有门。
流程的落地不能只到达理念层次,而应该到达执行层次。
1.建立业务流程管理体系
企业的流程有很多,如采购、销售、制造、报销、招聘、培训、考核、制定战略等,而流程是做事的步骤,所以必须要分层、分段。
如果分层、分段不合理,可能会导致部门之间的工作有重叠,或者有些工作没人管。
流程之间除了有层次,还要有衔接。
比如,销售流程,有些公司认为销售流程到签订合同结束,还有些公司认为销售流程到收款结束,实际上,收款应该有专门的流程,而不应该在销售流程之中,但是这两个相对独立的流程可以由销售部门全部负责。
流程之间还应该有嵌套。
比如,企业的销售合同还没有正式签订,但其他部门已经按照销售合同开始准备生产,暂时没有销售合同不影响企业的生产,但销售合同必不可少,因为企业的ERP系统会收录销售合同的合同号,并且以合同号为依据追溯生产,这就相当于销售流程与生产流程相互嵌套。
2.优秀的业务流程带来巨大的收益
优秀的业务流程要控制好时间、成本、风险、质量四个方面,流程设计得好,既能
获得好质量,又能降低成本,还能保证安全。
比如,送快递的流程,如果只给该流程下达一个"快”的指标,不计成本、专人专车一定能够完成指标;如果只给该流程下达一个“省”的指标,完全可以选择一个收费最低、但时间没有保证的快递公司;如果给该流程下达“既快又省又安全”的指标,那么之前的流程就不能再使用了,必须要重新设计能同时满足快、省、安全的新流程。
中国很多企业的流程不是通过设计得出的,而是通过摸索得出的,这是不正确的做法。
流程必须要经过设计得出,优秀的流程会带来巨大的收益。
三、流程思维与视角
案例
――问题到底在哪里一一
某公司及时交货率只有50%这导致货款不能及时收回,给公司造成了很大的影响。
总经理找到生产部门,问为什么不能快速生产,生产部门说:
“材料供应和研发设计都不及时,另外,营销部门当初只说要50台产品,交货之前才突然说要150台产品,所以我们没有完成生产。
”总经理找至悄销部门问责,营销部门说:
“客户突然说要150
台产品,而且我们能多签100台的单子,已经很不容易了。
”总经理找到客户询问原因,客户说:
“我们公司内部计划有变。
”总经理接着找到采购部门,问材料供应为何不及时,采购部门说:
“一方面,财务不给钱;另一方面,供应商在墨西哥,运输周期就三个月,突然要增加采购量,订货肯定来不及。
”总经理无奈又找到营销部门,营销部门振振有词:
“我们要是几个月前就知道有多少订单,那不就成了以产定销的计划经济了,可现在是以销定产的市场经济
互相推诿了一圈,总经理决定成立一个改进委员
会,由企业二把手牵头,并且由负责质量工作的人员
担任秘书长,由生产、营销和采购部门组成,成立一
个小组,专门解决这个问题。
在研究问题的过程中,
每个部门都向秘书长诉苦,说自己有很多困难,每个
部门都有一大推道理,秘书长也只能是经常开会,带
领各部门沟通协调,但各部门都不肯让步,问题始终
没得到解决。
该公司遇到的问题是因为整个组织结构有问题:
该企业主要有销售、生产、采购
三个部门,其他部门都叫做支持部门,并且这三个部门分工非常明确,员工遇到问题时向本部门的上级汇报,由上级下达指令,实施的是军队化管理模式,中间不能相互交叉,效率很高,但协调性非常差。
解决这个问题的最好方法,就是企业不但有纵向
沟通,还有横向沟通,用流程把各个部门串联起来,从直线思维逐渐变成系统化思维,从部门视角逐渐变成客户导向视角,从方桌会议逐渐变成圆桌会议,并且实施扁平化管理。
四、流程在管理体系中的定位
1.价值建立模型
公司存在的意义是做出产品、提供价值,没有价值就不能形成商业模式。
一个有
价值的公司首先应当建立价值模型,最重要的是有一个优秀的管理层以及良好的员工基
础,然后要能够设计出客户满意的产品和服务,同时还要保证产品和服务的质量,这样才
会有收入,同时要优化业务流程、提高效率、降低成本、增加利润。
摆高屮圖、衢产效率、棊争力
图2价值建立模型
如图2所示,在价值模型中,流程占据了核心地位,因为流程是做事方式,而组织结构不是最重要的部分。
2.公司战略执行
图3公司战略执行
如图3所示,企业不仅有战略、组织结构、流程、角色、职责、管理信息系统,也有业绩
管理。
企业战略决定了企业向哪个方向发展,比如,是否要扩张到国外、是否要进军房地产行业等。
组织结构代表的是资源,即企业有哪些部门。
每个部门都有相应的职责。
有了职责就
要建立流程,也就是通过哪些步骤来完成任务,比如如何获取订单、如何培养人才等。
任
务由人员来完成,每个人员都扮演相应的角色,比如订单处理员、销售工程师等,一个角
色可以由一个人担任,也可以由多人担任,管理中需要确定的是角色,扮演角色的人可以
有所更换,比如麦当劳的收银员可以有很多,但这些人扮演的是同一个角色,无论是谁都
要履行收银员的职责。
管理信息系统是用来支持流程的。
业绩管理主要是指对人员的考核。
流程主要起到承上启下的作用,对于中国的企业来说,战略、组织结构、职责、业绩考核等一应俱全,唯独欠缺流程,缺乏流程会导致员工与公司整体目标的关系薄弱,也会给信
息化带来影响。
3.流程成熟度模型
具体来说,流程成熟度模型包括以下阶段:
随机阶段
随机阶段的特点是:
内部流程随机发生;难以控制和重复,一件事情怎么做完全取
决于个人;没有知识积累;扑火管理。
管理阶段
管理阶段的特点是:
各部门建立了内部管理和计划流程;流程文件化;监控重点是
成本、效率和时间。
标准化阶段
标准化阶段的特点是:
找到并标准化业务流程,在组织内实施;开始收集流程数据;
出现专门负责流程的部门。
可预测阶段
可预测阶段的特点是:
通过量化指标了解流程现状;流程可以预测;改进业务流程。
系统化改进阶段
系统化改进阶段的特点是:
在组织各个层面开展制度化的持续改善。
4.流程管理能力与流程管理环境
流程的鼻祖是迈克尔•哈默,他提出的业务流程再造简称BPR在西方国家使用了将近三十年后发现,业务流程再造的成功率不足50%,出现这个问题的原因是设计好的流程在现实中无法执行,所以,流程的执行能力与流程管理环境有关,要求企业管理文化能够
与之配套。
适合BPR的管理文化首先要放权,让员工不仅知道自己的工作任务,还要知道整体
的过程;其次,员工之间发现问题,可以不向领导汇报,能够直接商讨改进流程的方法。