个人与团队管理第二次面授课.docx

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个人与团队管理第二次面授课

《个人与团队管理》第二次面授课

主要内容及学习要求：

第六单元、团队建设

第19章团队概述

I.考核知识点：

1、团队类型

2、团队的工作模式

3、优秀团队的特征

4、团队发展的阶段

II.考核要求:

1、了解团队的分类方式，团队的类型与机遇、挑战、优势等

2、了解团队的灵活工作模式：

弹性工作制、兼职工作、轮班工作、家庭计件工、远程工作制等。

3、了解团队工作的优势，优秀团队具有的特征：

目标/目的明确

广泛的技能与经验

公开交流

合理利用冲突

透明程序

定期检查

信任与支持

了解如何评价团队的以上特征。

4、掌握团队发展的各个阶段：

形成、波动、规范化、成熟四个阶段，各个阶段的特征及如何判断团队发展属于某个阶段。

第20章团队内部建设

I.考核知识点：

1、冲突

2、团队角色

3、团队角色的平衡

4、冲突的类型

5、冲突的应对

II.考核要求:

1、了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：

执行任务的人员和维护人员。

另外还应该包括：

谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。

2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。

3、掌握用来平衡团队中角色的方法：

招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。

4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。

5、掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。

6、掌握冲突的两种类型：

健康冲突和不健康冲突。

7、掌握应对冲突的五种不同的行为方式：

对抗、回避、折衷、迁就、协作。

第21章团队维护

I.考核知识点：

1、团队的共同意识

2、团队共同意识的建立

3、团队决策的模式

4、决策的创造性

II.考核要求:

1、了解团队具有共同意识的优势：

人们有一种归属于团队的感觉

团队内部交流得到改善

解决问题的能力提高

2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。

3、掌握维护团队共同意识的方法。

4、掌握团队进行决策的模式，它一般包括：

阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。

5、了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。

第22章团队外部关系

I.考核知识点：

1、团队关系

2、分析团队关系

3、建立融洽的团队关系

II.考核要求:

1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。

2、了解团队之间的相互期望，包括：

信息——提供实时信息

建议——如何做以及具有什么效力

讨论并一起工作——然后提高服务

3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。

4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法

案例一

团队人才让浪潮软件快速发展

2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32％和28.5％。

在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20％，列全国首位。

浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：

“浪潮软件推崇并倡导的是‘以团队人才为本’的理念。

团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。

”

浪潮软件董事长兼CEO王柏华说，“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际上认可的一种先进的管理理念。

哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。

该学院非常强调“team”，强调提高每个“teammember”的基本素质。

王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。

三者缺一不可。

基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国LG－CNS的合资合作，加速了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。

《致加西亚的信》引发管理思考

2002年年末，《致加西亚的信》一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。

浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。

浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：

“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。

这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。

作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。

”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。

在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。

丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。

浪潮软件副总裁肖成锋说：

“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。

浪潮在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。

现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而已经成为建立和实施规则的积极推动者。

浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。

岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位，二是个人要喜爱岗位，三是岗位工作要具有一定的挑战性。

”行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。

EIS管理层并根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。

肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。

EIS管理层承认每一个为团队做出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己，而发生不顾及整体利益的现象。

在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。

案例分析要点

●团队工作的优势

●优秀团队的特征

●团队发展的阶段

●团队的类型

案例二

下面是一个企业的一次季度会议：

营销部门的经理a说：

“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。

”

研发部门经理b说：

“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！

”

财务经理c说：

“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。

”

这时，采购经理d跳起来：

“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？

俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。

”

a、b、c、d：

“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！

”

人力资源经理f说：

“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！

！

”

案例分析要点

●团队的分工与合作

●团队的沟通

●团队会议

案例三

某团队召开会议，意在解决目前产品质量不佳，无法满足客户需求的问题。

团队领导者刘某准备用六顶帽子思考的方法让团队成员各抒己见，找出解决问题的方法。

参加会议的人每人代表一种颜色的帽子，每种帽子代表一种思考方法。

在会议的过程中，小李只关心产品的数量，他认为满足了数量的要求，就会影响产品的质量问题。

小王认为只要在产品设计时，大家认为产品的外观、性能好，就可以采纳这种设计类型。

小张在讨论的过程中总是反对别人的观点。

而小李则认为目前产品的质量是不错的，不用再做设计方面的修改，只是很多消费者目前还没有真正的认识到产品的特点。

小赵则认为他们应该创造出一种新的产品，这种新的产品能够满足各种消费者的需求。

刘某在讨论的过程中，经常控制和调节一些人员的言语和观点，使讨论能够顺利地进行下去。

案例分析要点

●团队会议

●六顶思考帽

第七单元、团队学习

第23章学习与发展

I.考核知识点：

1、学习、发展

2、学习和发展的区别

3、发展的循环周期

4、员工发展和学习的方法

II.考核要求:

1、了解学习与发展的异同。

2、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。

3、了解发展的循环周期，包括下面几个阶段：

明确发展需求

同意发展目标

选择发展方法

计划学习和支持

实施和支持学习

检查目标

评估学习和方法的有效性

4、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。

5、掌握员工发展和学习的途径。

第24章支持团队学习

I.考核知识点：

1、领导者成为支持者

2、检查自己

3、营造团队学习气氛

4、经验学习周期

5、审查和评估员工学习和发展

II.考核要求:

1、了解领导者成为“支持者”应该做到：

让团队成员认识到自己的重要性

经常与他们沟通，并参与到他们中去

鼓励团队成员

2、了解如何检查你为团队发展做出的努力。

3、掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。

4、掌握从经验中学习周期的四个阶段：

获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。

5、掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。

第25章培训与训练

I.考核知识点：

1、训练

2、训练前的准备

3、训练的步骤

4、训练的技巧

II.考核要求:

1、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。

2、掌握训练的五个步骤：

第1步:

计划和建立

第2步:

简要介绍

第3步:

后退

第4步:

督导和检查

第5步:

审查和评估

3、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。

4、掌握训练的技巧。

案例一

2001年，GE继续成为世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。

下面是GE公司年报中包括的一些内容。

1、关于人才

GE年报：

GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩。

他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式。

他们融会贯通所学到的东西，而且揣摩、设计、制造和交送了一流的产品。

他们获得了近1200项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限。

他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务。

他们在GE努力工作以实现自己的梦想。

他们为你们工作。

杰克·韦尔奇：

你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。

你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。

如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。

如果留下最差的10%员工，同样也是领导者的极大错误。

2、关于“全球化的学习公司”

GE年报：

GE...变成了一家学习的公司。

今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。

过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。

我们向其它公司学习。

从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。

世界上精华才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。

很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。

摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。

思科和Trioloy帮助我们学数字化。

知识点；

●团队学习的意义

●员工发展

案例二

麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。

在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：

麦当劳培训模式。

麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。

这就是麦当劳的连锁标准化管理。

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。

新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？

有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。

但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。

麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。

尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：

即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。

Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。

Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。

Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。

Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。

Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。

这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。

边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。

培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。

适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。

在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。

同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。

经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。

表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。

以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。

汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。

美国的芝加哥汉堡大学（HamburgerUniversity）是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。

案例分析要点

●在职学习

●脱产培训

●在职学习的优点

●各种学习方法

案例三

实战方式是海尔培训的一大特点。

比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。

一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。

一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。

为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。

由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：

亏损、困难较大、离市场差距较远。

他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。

之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。

案例分析要点

●个人发展

●学习周期

●从经验中学习

●训练

第八单元、实现目标

第26章确定团队目标

I.考核知识点：

1、目标的分解

2、目标和目的的关系

3、SMART目标的特征

4、绩效循环

II.考核要求:

1、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。

2、掌握组织目标的分解及重要性

3、了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。

4、掌握如何制定SMART目标，SMART目标的特征：

具体性、有时间限定的、可达到的、现实的、可测量的。

5、了解绩效循环的三个阶段：

制定SMART目标以实现目标，通过目标来监督成功，通过目标来检测成功。

第27章制定和确认计划

I.考核知识点：

1、计划

2、计划的限制因素

3、工作分解结构

4、计划进度表

5、获取资源

II.考核要求:

1、了解计划所涉及的各个方面：

内容、时间、如何实施、参加人员。

2、了解制定计划时所受到的限制因素，包括资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。

3、了解如何确定任务

4、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。

5、掌握如何获取各种资源。

6、掌握制定计划进度表的方法，计划进度表应该包括的内容，计划进度表的种类：

制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。

7、了解如何使计划达成一致。

第28章监督、控制和支持

I.考核知识点：

1、反馈环

2、监督标准

3、监督措施

4、监控方法

5、修正措施

II.考核要求:

1、了解反馈环的原理。

2、了解监督标准。

3、掌握监控的措施，一般包括：

定性的、定量的绩效指标。

4、掌握监控的方法：

基于系统的监控

利益相关者的反馈

巡视管理（MBWA）

报告

会议

5、掌握如何采用修正措施。

6、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。

第29章评估工作绩效

I.考核知识点：

1、评估绩效标准

2、反馈

3、反馈的形式

4、评估体系

II.考核要求:

1、了解评估绩效的标准。

2、掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。

3、掌握获得反馈的几种形式：

有建设性的反馈、身体语言、一对一的反馈、保持记录。

4、了解如何进行工作评估，评估体系包括哪些内容，评估的方式，正式评估的形式有几种。

5、掌握如何判断评估的有效性。

案例一

某机床厂推行目标管理：

为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

其中第一个阶段是目标制订阶段，下面是目标制订阶段的过程。

1、总目标的制订

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。

所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2、部门目标的制订

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：

其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。

为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：

其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3、目标的进一步分解和落实

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。

要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：

具体方法是：

先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。

通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

案例分析要点

●目标的制定

●SMART目标

●组织目标的分解

●工作分解结构

案例二

某机床厂推行目标管理：

为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

其中第二个阶段是目标实施阶段，下面是目标实施阶段的过程。

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1、自我检查、自我控制和自我管理：

目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。

由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种"自我管理"，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。

2、加强经济考核：

虽然该厂目标管理的循环周期为一年。

但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。

这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3、重视信息反馈工作：

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。

尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

（2）通过"修正目标方案"来调整目标：

内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批