Selected大型国企胜任力素质模型报告doc.docx
《Selected大型国企胜任力素质模型报告doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Selected大型国企胜任力素质模型报告doc.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
Selected大型国企胜任力素质模型报告doc
某大型国企素质模型报告
1.关于素质模型4
1.1何谓素质模型？
4
1.2某公司为什么要发展素质模型？
4
1.3某公司素质模型的框架是什么样的？
4
1.3.1素质模型的框架4
1.3.2某公司职系、职层划分5
1.4素质模型构建的思路和方法5
1.4.1素质模型构建思路5
1.4.2素质模型构建方法5
2素质模型的内容5
2.1核心素质5
2.1.1定义5
2.1.2素质重要性层次表5
2.1.3素质概念及行为要求5
2.1.4不同职层要求胜任的行为等级7
2.2管理通用素质模型8
2.2.1定义8
2.2.2素质重要性层次表8
2.2.3素质概念及行为要求8
2.2.4不同职层要求胜任的行为等级11
2.3不同职系专业通用素质模型12
2.3.1经营职系专业通用素质模型12
2.3.1.1定义12
2.3.1.2素质重要性层次表12
2.3.1.3素质概念及行为要求12
2.3.1.4不同职层要求胜任的行为等级15
2.3.2物流职系专业通用素质模型15
2.3.2.1定义15
2.3.2.2素质重要性层次表15
2.3.2.3素质概念及行为要求15
2.3.2.4不同职层要求胜任的行为等级18
2.3.3质检职系专业通用素质模型18
2.3.3.1定义18
2.3.3.2素质重要性层次表18
2.3.3.3素质概念及行为要求18
2.3.3.4不同职层要求胜任的行为等级18
2.3.4财务职系专业通用素质模型18
2.3.4.1定义18
2.3.4.2素质重要性层次表18
2.3.4.3素质概念及行为要求18
2.3.4.4不同职层要求胜任的行为等级18
2.3.5商务职系专业通用素质模型18
2.3.5.1定义18
2.3.5.2素质重要性层次表18
2.3.5.3素质概念及行为要求18
2.3.5.4不同职层要求胜任的行为等级18
2.3.6人力资源职系专业通用素质模型18
2.3.6.1定义18
2.3.6.2素质重要性层次表19
2.3.6.3素质概念及行为要求19
2.3.6.4不同职层要求胜任的行为等级19
2.3.7行政职系专业通用素质模型19
2.3.7.1定义19
2.3.7.2素质重要性层次表19
2.3.7.3素质概念及行为要求19
2.3.7.4不同职层要求胜任的行为等级19
3测评标准及测评推荐工具19
3.1核心素质测评标准及测评推荐工具19
3.2管理通用素质测评标准及测评推荐工具19
3.3不同职系通用专业素质测评标准及推荐工具19
3.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具19
3.3.1经营职系素质测评标准及推荐工具19
3.3.2物流职系素质测评标准及推荐工具19
3.3.3质检职系素质测评标准及推荐工具19
3.3.4财务职系素质测评标准及推荐工具19
3.3.5商务职系素质测评标准及推荐工具20
3.3.6人力资源职系素质测评标准及推荐工具20
3.3.7行政职系素质测评标准及推荐工具20
1.关于素质模型
1.1何谓素质模型？
素质模型就是完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
1.2某公司为什么要发展素质模型？
建立素质模型的主要目的在于推广以素质模型为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员的胜任能力水平，最终实现组织经营目标。
对照素质模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？
我还需要发展哪些能力？
”
1.素质模型是对某未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心能力框架的具体描述。
2.素质模型的提出是为某个体员工、团队以及组织本身专注于高绩效目标的实现起到了导向作用。
3.素质模型为员工的职业生涯规划提供了依据与参考。
4.素质模型为某人力资源管理系统如何有效支撑某战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石与条件。
素质模型的作用
1.人力资源规划与甄选。
素质的确定明确了组织甄选以及用人的原则，确立了组织战略性人力资源规划的导向与标准。
2.绩效管理。
素质为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效提供科学依据。
3.薪酬管理。
作为决定绩效的驱动因素之一，素质影响着组织薪酬分配的价值取向与结构。
4.培训开发。
素质成为判断企业培训开发的适用性，指导培训开发计划制定与执行的依据。
5.核心人才培养与继任者计划。
根据素质界定组织核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养有潜质的后备人才梯队。
1.3某公司素质模型的框架是什么样的？
1.3.1素质模型的框架
某公司的素质模型体系分为三个层次：
第一层次：
全员核心素质
核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于某（天津）实业有限公司的全体员工。
第二层次：
管理通用素质
管理通用素质是管理人员需要具备的个人素质和管理技能。
第三层次：
不同职系通用专业素质
是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，同一序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的。
1.3.2某公司职系、职层划分
1.3.2.1职系划分
某公司共分为7个职系，分别为经营职系（焦炭、焦煤、钢材和焦煤）、物流职系（集港、仓储、生产加工）、质检职系（质量管理）、财务职系（财务、资金、结算）、商务职系、人力资源职系、行政职系（行政和总务）。
经营职系是指对采购与销售货物的质量、成本与效益承担直接责任。
物流职系是指对货物的仓储、生产加工与配送的安全性与及时性承担直接责任。
质检职系是指对货物的质量检验、检测承担直接责任。
财务职系是指对资金使用、帐务处理与业务结算的安全性与及时性承担直接责任。
商务职系是指对贸易交易过程中信息收集、各种交易手续办理的纪实性与准确性承担直接责任。
人力资源职系是指对公司人力规划、招聘、薪酬、绩效等工作承担直接责任。
行政职系是指对公司内部的会务、后勤服务等行政事务承担直接责任。
1.3.2.2职级划分
高层职级：
中层职级：
基层职级：
1.4素质模型构建的思路和方法
1.4.1素质模型构建思路
1）专业序列胜任能力体系的发展与公司战略紧密相联：
企业经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观，相应对企业人员能力素质、结构提出要求，根据这些要求我们建立专业序列胜任能力模型。
人力资源各项工作围绕着企业人员胜任能力要求而展开，包括人才吸引计划、激励计划、保留计划、发展计划，通过人才策略的实践获得满意敬业的员工，为企业的客户提供优质产品和服务，最终实现企业经营战略目标。
胜任能力发展思路可以用下面这张图概括：
2）胜任能力体系的具体的发展方法就是通过不同层面访谈获取所需信息，从战略层（包括总裁室和总经理层面）访谈，到业务经理/高绩效员工、一般员工访谈。
经过系统总结和提炼后，形成一个专业序列的胜任能力模型，同时，我们将联想的胜任能力模型与行业数据对比，进行合理的修正，从而保证联想的每一个专业序列胜任能力模型既能代表行业标杆，同时又具有联想特色。
3）我们将联想胜任能力体系分为三个层次：
i. 联想全员核心胜任能力：
是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。
目前，我们将联想全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”5个维度；
ii. 序列通用能力：
在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；
iii. 序列专业胜任能力：
该专业序列所需的独特的技能，序列内不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同。
以大客户直销序列为例，这个专业序列的通用能力包括沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力，每个能力维度以若干条关键行为描述呈现；该序列的专业胜任能力则包括市场信息分析能力、产品知识技术能力、客户关系管理能力、销售业务管理能力等，对所有的大客户经理我们都要求具备上述7项能力，但不同级别要求的程度会有差异。
需要强调的是全员核心胜任能力部分因为不同公司核心价值观的差异，专业胜任能力因不同企业业务流程、组织结构的差异，可能更多企业自己的特色，而专业序列通用能力部分则在不同企业间具有较强的共通性。
建立素质模型的三个依据
●经营目标与发展战略需要：
未来发展需要的素质。
●文化与价值观需要：
核心的素质/专有的素质。
●行业成功因素分析和具体岗位的需要：
差异化的素质。
1.4.2素质模型构建方法
素质模型构建的方法
公司战略、文化价值观和行业成功关键因素分析
岗位素质模型问卷调查法
关键事件访谈法
工作分析法
兄弟企业标杆研究法
2素质模型的内容
2.1核心素质
2.1.1定义
核心素质是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于某（天津）实业有限公司的全体员工。
2.1.2素质概念及行为要求
1、诚实守信：
待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事，建立整个团队和组织的诚实、守信的形象，全力维护团队和组织利益。
0级：
待人不真诚，不遵守承诺。
1级：
待人真诚，对承诺事情积极、有效落实，在不能按时完成任务时及早沟通。
2级：
信守承诺。
只要答应的事情，即使在遇到困难和冲突时也能够履行承诺。
3级：
对下属、同事、上级给予真实的信息、意见和绩效反馈，给他人一个真实的自我。
4级：
遵守组织工作及行业道德水准和行为规范，建立团队和组织诚实守信的形象。
5级：
主动维护公司的形象，对外交往言行规范，持久一致，建立公司的诚信品牌声誉。
2、责任心：
认真履行本职工作，一丝不苟，遇到问题和挫折总是从自身分析原因，主动承担责任，不责怪别人。
能提出尖锐的问题，不回避矛盾，认识到自己工作中的疏漏并设法弥补。
0级：
工作马虎，失误较多，出现问题常推卸责任。
1级：
有认真细致完成工作的意识，但行动较少；
2级：
工作认真、负责，不回避工作中出现的轻微矛盾与冲突，清楚自己的工作职责，知道遇到问题如何解决；
3级：
在工作中出现失误或遇到失败时，敢于承担责任，并从自身分析原因，及时采取措施加以弥补；
4级：
主动承担责任，把个人承担的责任与公司的利益相统一起来，为了组织的利益主动挑起重担。
5级：
能提出尖锐的问题，不回避激烈冲突，认识到自己工作中的疏漏并设法弥补；对待工作中的困难有一种锲而不舍的精神，将自己的行为、责任与公司的利益紧密的结合起来。
2、勤奋敬业：
指热爱本职工作，全身心地投入工作，勤奋努力、吃苦耐劳，将某公司的发展放在个人利益之上，甚至在关键时刻能够做出个人利益上的牺牲。
0级：
以个人利益为重，不愿为工作投入更多精力。
1级：
工作努力程度一般，基本能够完成自己的本职工作。
2级：
尽心尽力，认真负责地做好本职工作。
3级：
热爱本岗位工作，工作中勤勤恳恳、兢兢业业，能够吃苦耐劳，对本职工作倾注一定的感情与精力。
4级：
愿意为完成本职工作倾注更多的感情与精力，为某公司尽责，更多的时候把公司利益放在第一位，当公司利益和个人利益相矛盾时，个人利益让位于公司利益。
5级：
工作第一，对组织、事业、职业感情真挚，忠心耿耿，为组织发展不遗余力；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉。
3、合作精神：
认同团队的目标和价值观，以某的整体利益和目标为基准，乐于提供资源和经验，帮助他人和部门，建立互动、互利的双赢合作关系，促进公司整体的成功。
0级：
以自我为中心，缺乏团队合作意识。
1级：
有团队合作意识，不过多的以自我为中心，能够与人合作开展工作。
2级：
明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，完成自己在团队中的工作分工，支持团队的行动。
3级：
主动为本团队成员开展工作提供或者分享相关信息，真诚沟通，尊重团队中每个人，互相配合，完成工作，在团队其它人员繁忙紧张时，乐于主动提供帮助。
4级：
乐于助人，协助他人或部门成功，主动为相关部门成员开展工作提供或者分享相关信息，提供资源支持，尊重其他部门的同事，为组织任务的完成不遗余力。
5级：
对团队或者组织目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己或本团队在组织中的角色，为了维护组织利益愿意调整自己或者本团队的利益；主动维护团队或者组织的形象。
4、服务意识：
指能够预测某内外部服务对象的需求，有帮助他人、服务他人、满足他人需求的欲望，能真正从服务对象的立场出发，分析和挖掘他们的需求，积极主动采取行动满足需要，为他们提供最佳的服务。
0级：
较少关注服务对象的需求，缺乏服务他人的意识。
1级：
有服务他人的意识，能够给团队或组织内部或外部服务对象提供基本的服务，偶尔关注服务对象的需求，比较强调自身或者组织的利益。
2级：
经常关注团队或组织内部或外部服务对象的需求，认识到他们的价值，对服务对象的需求能给予尽快的答复，并进行处理。
3级：
在为服务对象提供及时服务的同时关注他们的满意度，了解服务对象的关注点所在，提供额外的帮助。
4级：
从双赢的角度，为服务对象着想，让事情做的更完美，付出很多额外的心力来最大满足服务对象的需求。
5级：
能够以长远的眼光来解决服务对象的问题，重视他们的长远利益，挖掘并满足他们潜在的需求；从服务对象的利益出发，付出很多的心力满足他们的需求。
6、学习进取：
有事业心和进取心，愿意接受挑战，不断学习，扩展知识和技能，提高自身专业素质和职业水准，改进工作方法，工作追求卓越。
0级：
不愿学习，不求上进，业务水平较差。
1级：
有学习意识和进取精神，但获得知识与经验的手段单一，通常是通过询问或阅读一些与工作相关的信息，提高基本的业务水平。
2级：
有意识有目的地学习，积极进取，努力拓宽自己的知识领域，从工作中进行总结，获得更多的经验，提高自己的能力水平。
3级：
结合工作需要，形成个人绩优目标，通过多种途径和渠道，有目的进行知识与经验的学习积累，并积极应用于工作实践，达成工作目标。
4级：
设定挑战性目标，积极接受新知识，善于从经验中学习，领悟能力强，并融会贯通运用到实践中去，努力达成目标。
5级：
追求卓越，有事业心，能够持久不间断地学习，与时俱进，不断提高个人和组织绩效。
2.1.4不同职层要求胜任的行为等级
2.2管理通用素质模型
2.2.1定义
2.2.3素质概念及行为要求
1、关注全局：
在处理工作中各类事情时，能够站在组织的角度思考和处理问题，从大处着眼从小处着手，形成“一盘棋”的思想，推动组织整体发展。
0级：
以本部门的需求为中心，不关注其他部门的需求。
1级：
在思考和处理问题时，更多的照顾本部门的需要，较少关注其他部门的需求。
2级：
在思考和处理问题时，在照顾部门需要同时能够尊重其他部门需求。
3级：
善于换位思考，在思考和处理问题时，尊重并兼顾到其他部门的需求，适当的时候能够调整本部门的需求。
4级：
有“一盘棋”的思想，能够站在组织的角度思考和处理部门间的问题和冲突，调整部门间的关系，服从组织整体利益。
5级：
有“一盘棋”的思想，从组织整体角度出发，主动与其他部门配合，调整部门需求，共同推进组织整体发展，工作绩效显著。
案例1：
案例2：
2、业绩导向：
渴望有所建树，积极进取，不断给自己设定新的或更高的目标，坚持不懈努力，完成所设定的目标与任务，推动组织发展。
0级：
对工作没有特别兴趣，只关注个人事情。
1级：
努力完成本职工作，希望得到领导与同事的认同，但工作绩效不显著。
2级：
能够将工作目标设定为组织和领导所设定的“优秀”标准，并努力达到标准。
3级：
能够超越上级的任务要求，有自己的绩效标准，并能够给自己设定挑战性目标，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法。
4级：
能够严格要求自己，在工作中总是以很高的标准来要求自己；有很强的时间紧迫感，敢于面对未来不确定性，承担一定的风险，坚持不懈努力，实现富有挑战性的目标。
5级：
在给自己设定较高绩效标准的时候，同时能够给团队或组织设定较高标准，带动团队或组织实现工作的高绩效。
3、关注规范：
熟悉和遵守组织中政策、制度及工作规范和流程，遵照程序办事，并能指导和鼓励他人遵守规范；能够根据工作需要，建立新规范或者不断地修订和改进已有的规范和流程，提高整个团队或者组织绩效。
0级：
较少遵守组织的工作流程与工作规范。
1级：
基本了解和遵守组织中的工作流程和工作规范，基本完成工作。
2级：
即使在某些不便的情况下，也会按照既定的政策和程序办事，较好完成工作。
3级：
强调规范和制度对于组织绩效改善的重要性，指导和鼓励他人遵守规范，有一定效果。
4级：
发现和改进本岗位或者本部门业务流程和工作规范中存在的问题，或者根据工作需要建立新的工作流程，提高部门工作绩效。
5级：
发现和改进整个组织业务及业务系统间的流程、工作规则，理顺它们之间的关系，使之更规范与更有条理，或者根据工作需要建立新的工作流程，提高组织绩效。
4、开拓创新能力：
指能打破现状，超越常规，有自己独特见解，不断创新工作方法与工作思路，给团队或组织带来显著绩效。
0级：
对新事物与新方法有抵触心理。
1级：
在日常工作中能够不断吸收新知识，接受新事物，适应新事物的发展。
2级：
在工作上有一些创新，在工作方法上进行一些改进，能够根据实际情况提出新见解，但对团队或组织影响一般。
3级：
能够对组织发展提出独到见解，并推动实施，帮助提高团队或组织绩效。
4级：
工作中不断地有新思路，新办法；能从困境中找到新出路，获取成功；有能力从无到有，从小到大，发展出一片新天地，工作绩效显著。
5级：
工作中能够提出对团队或组织绩效产生重要影响的创新性思想与方法，这种创新性的思想与方法是其它组织不曾使用过的，能够改变团队或组织的发展进程，产生持续的绩效水平。
5、综合分析：
工作中能全方位开展调研，搜集信息，对信息进行有效加工、整理，从繁杂信息中理出头绪，进行归纳推理，把复杂问题系统地加以考虑，找出关键问题所在，并综合考虑各种影响因素，形成解决问题的思路和方法。
1级：
能够收集相关信息，运用基本的规律和经验对信息进行判断、比较与分析，看出其间的简单相互关系。
2级：
在工作中能全方位开展调研，搜集各种信息，利用掌握的资料与信息，对已有的概念性东西进行简单总结，形成自己的观点。
3级：
能够简化复杂度或把复杂问题条理化，把想法、资料和所观察的现象归纳为简单的概念或者解决问题的思路。
4级：
善于将复杂的现象、分散的信息加以分析，综合各种影响因素（部门和公司内外的人财物等信息），得出符合逻辑的、系统的概念，形成完善的解决问题方案。
5级：
通过对复杂现象与分散的信息进行系统加工与整理，形成对事物发展的本质性认识，形成系统的解决方案，并采取行动推动实施。
6、经营意识：
指不断做出决策和行动来提升组织的经济效益。
注意节俭，在日常工作中有较强的成本意识，尽量开源节流，以最少的投入获得最大的产出。
0级：
缺乏成本与费用的控制意识，经常会浪费公司的财产。
1级：
有利益与成本核算意识，并想为公司获取经济效益，但行动少。
2级：
有许多利益与成本核算行动，为公司获取经济效益或为公司获取一定的商机，有一定的成效。
3级：
利用各种利益与成本核算的决策与行动，为公司争得更多的商机，获取更大的经济效益。
4级：
利用综合的利益与成本核算的决策与行动，并力争为公司获取更大的经济效益和社会效益。
5级：
积极倡导大家进行利益与成本核算，为组织获取最大的经济与社会效益，不断带领大家实现商机，创造好的效益。
7、组织协调能力：
指对各种资源进行合理配置，协调各种关系、利益，让整个团队或组织共同完成工作任务。
0级：
缺乏工作思路，不能对资源进行合理的调配与使用。
1级：
有工作思路，对资源进行安排配置，但不需要有效调动各种资源和协调各方关系和利益。
2级：
工作有一定的思路，能调动各种资源共同完成任务；并考虑到组织中的各种关系和利益，并进行协调，但不一定总是有好的效果。
3级：
工作有一定的思路，能够根据规章制度以及指令性的要求，考虑到组织中的各种关系和利益，协调好各方面的资源和关系，保证任务得以实现。
4级：
工作思路清晰，能够依靠个人感召力来协调各种关系和资源，较好的考虑到组织内外部的各种关系和利益，协调好各方面的资源和关系，保证任务顺利实现。
5级：
能整合多系统、多技术的资源，达到最佳效果，善于处理组织内、外各方面关系，使整个系统运行良好；当出现利益冲突时，能通过协调平衡相关群体或组织的利益。
8、团队领导：
在担任领导时，能很好扮演领导角色，有远见，有号召力，运用权力与非权力影响因素带领他人完成组织目标，促进团队建设，提升团队绩效。
0级：
陈述任务不清晰，不能给下属提供指导，团队士气低落。
1级：
能够陈述工作计划，分配工作任务，与下属沟通，让团队成员了解必要的资讯。
2级：
胸怀宽广，能以公平、公正和平等的态度运用正式职权，公平对待团队成员。
3级：
运用复杂的策略（如激励、奖惩和绩效考核等）提升团队的士气和工作效率，提高团队绩效。
4级：
有领导艺术，能够让他人自觉接受领导者所制定的目标、计划或者布置得任务，建立工作典范（以身作则），带动团队完成目标与任务（是个值得信赖的领导）。
5级：
品行高、为人正直，有气度，有号召力，在团队当中能够提出令人折服的思想与观点，激发团队成员为实现团队目标与使命而努力奋斗。
9、说服/影响力：
指在陈述自己的见解与观点时，有能量、有感染力，在行为和言语上采取较多的策略与技巧，运用多种方法说服他人接受自己观点。
0级：
缺乏说服影响他人的意识。
1级：
有影响他人的意识，但只从自己的立场出发直接说服对方，较少考虑对方的感受，说服与影响他人的效果一般。
2级：
能够考虑对方的兴趣与感觉，调整自己的行为方式和说服方法，能够与他人产生良好互动，影响他人有效。
3级：
能够采取多种方式，运用综合技巧与策略，包括借助于专家等第三方力量影响说服对方，行为与语言有较大的感染力，迫使对方改变一些想法。
4级：
能够运用复杂的策略影响对方；能潜移默化对别人产生作用，其意见和看法在很大程度上能够改变事件中的重要成员想法和做法，改变重大事件发展的方向和程度。
5级：
能够运用复杂的策略影响对方，行动与言语上的魅力能影响整个团队或组织发展。
10、培养人才：
指乐于帮助他人成长，关注下属潜能的发挥和提高，制定计划，安排和创造机会帮助他人成长。
0级：
只关注自身的工作，缺少培养人才的意识与行动。
1级：
能够对下属及他们优劣势进行简单了解，对他们的潜能做出简单的评价，偶尔给予工作中的指导与建议。
2级：
在工作中能够给予下属更多的指导和监督、支持与帮助，主动提供一些资源、信息或者专业性的意见。
3级：
时刻关注下属的发展，对下属进步给予积极反馈，在下属受到挫折或遇到困难时能够及时的给予鼓励与帮助。
4级：
能够大胆使用下属，进行合理授权，给下属安排培训或工作机会以提高他们的工作能力。
5级：
能够给下属压担子，有意识地在重要任务中锻炼下属，允许下属犯错误，出现问题帮助承担责任，对于出色的表现给予激励。
2.2.4不同职层要求胜任的行为等级
2.3不同职系专业通用素质模型
2.3.1经营职系专业通用素质模型
2
升级会员 