生产部门过程管理.docx
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生产部门过程管理
生产部门过程管理
生产部门过程管理
（原安踏国际。
海尔国际。
改编制作）
一、生产主管岗位职责
1
．组织制订、修订所管辖职责范围内的相关规章制度和作业程序标准，经批准后监督执行。
2
．组织实施车间生产计划：
（
1
）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划；
（
2
）负责按计划组织、安排生产工作，确保生产进度；
（
3
）合理调配人员和设备，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率。
3
．生产过程管理：
（
1
）主持车间例会，全面协调车间工作；
（
2
）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量；
（
3
）监督检查车间员工的工作，对违规操作提出警告并指正；
（
4
）参与产品质量问题的分析，制定并实施纠正和预防措施；
（
5
）监督检查生产过程中的自检和互检，防止不合格品流入下道工序。
4
．生产现场管理：
（
1
）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识；
（
2
）推进
5S
现场管理制度，实现生产车间标准化管理；
（
3
）按时考核车间员工的
5S
执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。
5
．车间生产安全管理：
（
1
）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查；
（
2
）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；
（
3
）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业。
6
．车间生产成本控制：
（
1
）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率；
（
2
）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。
7
．车间员工管理：
（
1
）组织车间生产员工参加业务培训；
（
2
）配合人力资源部做好车间员工考勤及工资核算等事宜。
8
．其他工作：
（
1
）负责协调与其他相关部门的关系；
（
2
）及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程发生的突发事件；
（
3
）
完成领导交办的其他任务。
二、生产现场十大瓶颈问题
1.
生产效率严重低下
有时加班赶货
有时待料休假
非正常作业。
2.
生产品质极不稳定
制程不良率居高不下
甚至造成客户频繁退货及内部抱怨。
3.
生产进度落后
交期超前的还没加工
而交期滞后的却生产完成造成现场库存。
4.
生产设备频繁故障
导致效率障碍
\
品质不良
\
安全隐患。
5.
生产现场浪费严重
产品损耗率偏高
经常在仓库补料
要么生产超标
要么尾数缺料。
6.
工作安排成为干部的头痛症
干净轻松岗位人人抢做
而苦累较脏岗位却人人逃之。
7.
现场员工冲突不断
优秀员工工作不久
懒散员工却依树不放
影响整体工作业绩。
8.
安全事故时有发生
总是不能彻底预防
每天工作担心掉胆。
9.
工作异常接连不断
上午生产会
下午品质会
晚上检讨会
次日还有改善说明会。
10.
员工整体士气不高
干部整天忙上忙下
忙进忙出
到头却落个“最差”先生。
三、生产革新——基础透视
1.
基础管理—
5s
管理—
TPM
（全员生产维修）—
TOM
（绩效管理）—
JIT
（准时生产管理）—
TPS
（丰田生产方式）
2.
向德资企业学习现场管理；向日资企业学习流程管理；从本土企业寻找管理瓶颈。
3.
流程（
U
型，一人多岗）
。
4.
领料制不如送料制。
5.
标识要让所有员工都能看懂。
6.
区域划分：
可用胶带、油漆、瓷砖、护栏来划分区域。
7.
两个代替：
（
1
）用基础改善来代替文件、标准和制度管理。
（
2
）用建议和引导来代替批评和指责。
8.
现场管理技巧：
颜色（图片）
、声音、文字。
四、日常管理——赢利现场
1.
要想不出错就要提供不出错的条件（防错法）
。
2.
现场管理六个终极目标：
品质、效率、成本、交期、安全、员工士气。
3.
现场管理五个核心要素：
人、机、料、法、环。
4.
生产现场基础管理构建的核心要素：
（
1
）
现场所有设备统一颜色管理（目视化管理）
。
（
2
）
现场所有工作台是统一颜色。
（
3
）
现场任何移物都定置、定位、定点。
（
4
）
区域责任代码管理，明确化、精细化、唯一化。
（
5
）
现场“三书”
（
SOP
、设备保养明细表、安全操作规程）的配置。
（
6
）
能源的单独配置，节能减排降耗。
（
7
）
整体车间区域颜色管理。
5.SOP
六个核心要素：
（
1
）作业名称；
（
2
）作业步骤；
（
3
）作业方法；
（
4
）注意事项；
（
5
）作业时间；
（
6
）图片配置。
6.
作业德斯方法：
（
1
）说给他听；
（
2
）做给他看；
（
3
）让他做我来看；
（
4
）让老员工协助他。
7.
员工岗位配置的三三原则：
（
1
）一个员工至少具备三个岗位的操作技能；
（
2
）一个岗位至少要有三个员工会操作。
这
样就会避免岗位风险。
一个企业最大的成本就是把不称职的人放在岗位上，因为他不专业，每天不但没有绩效，而且
其他的人还在为他做收尾的工作。
8.
接受任务和下达命令：
（
1
）上司叫你时：
-
拥有朝气的声音立即回答；
-
不要闷不作声的走向上司；
-
不要用“干什么”
、
“什么事”等同级用语来回答；
-
带上笔记本，以便能随时记下上司的指示。
（
2
）记录上司交代的事项的重点：
-
具有核对功能；
-
备忘和检查工作；
-
避免日后“有交代”
，
“没听到”的纷争。
（
3
）正确理解命令：
-
不清楚就问清楚，但切记使用反问句；
-
尽量具体地向上司确认；
-
让上司把话讲完后，再提意见和建议；
-
使用
6W
、
2H
来理解。
=1）
什么事
?
（
what
）
2）
什么时候？
（
when
）
3）
在哪里？
（
where
）
4
）对象是谁？
（
who
）
5
）什么目的？
（
why
）
6
）哪些选择？
（
which
）
7
）怎么办？
（
how
）
8
）多少数量？
（
howmush
）
9.
品质预防
6
种方法：
（
1
）产前品质要素追踪；
（
2
）量规仪器与同场检具审定；
（
3
）产品限样确认；
（
4
）生产工序防呆、防错；
（
5
）工艺流程标准；
（
6
）三检过程测量（首检、自检、互检）
。
五、效率稼动——流程再造
1.
效率取决于方法和技巧；效率在流程当中才能实现。
一个人前进
100
步，也永远赶不上
100
个人前进一步。
2.
员工动作经济四原则：
（
1
）员工站着工作；
（
2
）员工双手工作；
（
3
）一人多岗工作模式；
（
4
）减少员工弯腰、转身等动作。
3.
生产效率提高的五个方法：
（
1
）合并——重叠、相邻；
（
2
）简化——复杂、繁琐；
（
3
）减删——多余的、无用的、没有使用价值的；
（
4
）重组——颠倒的、迂回的；
（
5
）自动化——手工难以控制的、苦的、脏的、累的。
4.
假效率：
固定的人员生产出更多的产品；
真效率：
最少的人员生产出仅需的产品。
5.IE
人的职责：
（
1
）审定标准工时；
（
2
）流程再造与动作分析；
（
3
）人员编制与岗位评定；
（
4
）职务审定与结构优化；
（
5
）工时利用率分析；
（
6
）生产布局的规划；
（
7
）稼动率的分析；
（
8
）人机协调与工艺流程设定。
6.
以现有基础出发做到流程优化。
六、成本缩减——砍掉浪费
1.
绩效考核的区别：
东方：
不合格——惩罚；
西方：
合格——奖励
2.
企业的利润流程：
收入
-
直接成本
=
毛利
-
费用
=
税前利润
-
所得税
=
净利润
3.
企业成本管理公式：
收入
-
成本
=
利润
4.
劳动密集型车间成本降低策略：
（
1
）采用机械化、自动化作业：
（
2
）兼职人员、临时人员的利用；
（
3
）部分作业的临时外包；
（
4
）一专多能。
5.
七大浪费及解决方法：
（
1
）不良品——防呆防错；
（
2
）动作浪费——动作经济四原则；
（
3
）不必要的库存——设定现场基准量；
（
4
）不适当的加工——设定工艺流程卡；
（
5
）运输（物流）——不回流；
（
6
）等待的时间——人机协调，
1
人多机作业；
（
7
）过量的生产——分清真假效率。
6.
辅助费用：
（
1
）定额管理，定制，以旧换新；
（
2
）节油、节电等相关能源节省；
（
3
）回收再利用，要对员工进行教育。
7.
降低工资费用：
（
1
）尽可能工时定额管理（标准工时）
；
（
2
）提高工时利用率（一般
3~6
个月）
；
（
3
）控制出勤率。
8.
原辅材料的降低：
（
1
）设定材料的损耗率；
（
2
）尽可能利用内部调拨代用方式；
（
3
）生产中尽可能工具合并，一模多用，变专用为通用。
9.
如何从现场中发现浪费：
（
1
）人：
多余的人、搬运的人、返修的人、检察人员、多余管理的人；
（
2
）设备：
正在加工不合格产品的设备、空转的设备、闲置的设备；
（
3
）物料：
过多的材料或物品、不良品；
（
4
）方法：
A
．检查作业方法和检测方法是否正确？
B
．作业有无标准化？
C
．作业动作是否合适、经济、省力、快速？
D
．物件摆放、储存的方法是否合理？
E
．物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？
F
．信息沟通、传递方法是否最佳？
G
．培训教育方法与方式是否最有效？
H
．检查方法、手段、模式是否合理？
I
．设备加工方法是否合理？
J
．换模方法是否最好？
K
．管理方法是否恰当、合理？
10.
成本控制大三大方法：
（
1
）材料费用的日常控制；
（
2
）工资费用的日常控制；
（
3
）间接费用的日常控制。
11.
消除生产系统损耗：
（
1
）消耗品使用——制定使用期限，以旧换新，节约使用；
（
2
）再生品利用——回收品、不可回收品、危险品区分；
（
3
）物料件消耗——制定消耗率、成品与零部件相匹配；
（
4
）关键性方法——作业标准化、自动化。
12.
人员配置：
如何发现人员过剩：
1
）员工装作很忙的样子；
2
）职员不断的进行加班；
3
）经常看到职员上班期间喝茶、看报；
4
）管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。
七、交期推进——供需模式
1.
如何应对紧急的订单：
（
1
）制定原则，以区分真假急订单；
（
2
）与销售部协商分批出货；
（
3
）利用外包的方式；
（
4
）利用有关成品或半成品修改后出货；
（
5
）技术、质检、维修人员随线指导；
（
6
）预留
3%~5%
的安全库存；
（
7
）拆解瓶颈岗位提高效率；
（
8
）安排公司技术能手上线作业；
（
9
）公司行政人员一线作业；
（
10
）延长加班时间。
2.
生产计划的生成流程。
3.
计划产能与有效产能的对比。
八、安全保障——隐患排除
1.
树立安全生产的流程（意识，标准化）
生产现场安全流程：
（
1
）
安全意识
（
2
）
安全事故发生的原因
（
3
）
事故的分析
（
4
）
排查隐患
（
5
）
隐患整改
（
6
）
安全标准
2.
安全与生产之间的关系：
（
1
）生产必须安全，安全保证生产；
（
2
）当生产与安全发生冲突时，要首先解决安全问题；
（
3
）生产管理者在管理生产时，必须管理安全，且安全是首位的。
3.
发生安全的原因：
（
1
）人机效率不匹配；
（
2
）干部违规指挥；
（
3
）没有保护装置；
（
4
）没有急停开关；
（
5
）员工工作不同步。
4.
十二大安全事故要因分析：
（
1
）安全隐患来自于员工的侥幸心理；
（
2
）安全隐患来自于预防失控；
（
3
）安全隐患来自于工作冲突；
（
4
）安全隐患来自于工作纪律；
（
5
）安全隐患来自于员工情绪化工作；
（
6
）安全隐患来自于干部工作都督不周；
（
7
）安全隐患来自于盲目赶货，工作疲劳职业病；
（
8
）安全隐患来自于人员设备超负荷作业；
（
9
）安全隐患来自于个人工作贪婪；
（
10
）安全隐患来自于填鸭式工作安排；
（
11
）安全隐患来自于员工工作心不在焉；
（
12
）安全隐患来自于干部工作安排不妥当。
5.
工作中
30
个的安全注意事项。
（
1
）开始工作之前必须了解清楚工作方法．
（
2
）工作开始之前必须对操作设备运转情况进行检查．
（
3
）工作时必须配戴必要的保护用品并合理使用保护用品和保护装置．
（
4
）工作时身体不靠近设备的旋转部位．
（
5
）设备在运转时，不检测工件物．
（
6
）调机换模，设备保养，设备故障时，必须要关闭电源．
（
7
）工件未放到位时严禁开启开关．
（
8
）设备运转时，手不准伸入行程范围内．
（
9
）严禁私自操作他人之设备．
（
10
）不准利用惯性更换砂轮，上螺母．
（
11
）严禁用手擦拭模具内的切屑．
（
12
）严禁用手代替工具作业．
（
13
）作业时严禁脚一直踩在开关上．
（
14
）操作钻床和切管机等设备严禁带手套作业．
（
15
）不使用不安全之工具和设备．
（
16
）工作时注意力集中，不准与他人嘻笑，聊天．
（
17
）禁止用压缩气体吹身上的灰尘．
（
18
）物品定位存放，不堵塞安全通道，
（
19
）不准于禁烟区内吸烟．
（
20
）平时不准挪用灭火器和其它消防器材．
（
21
）发现不安全因素及时向主管报告．
（
22
）不准在易燃易爆的区域从事焊接工作．
（
23
）不准将酒精，天那水等易燃易爆之物品置放在高温处．
（
24
）不准私自动用化学药品．
（
25
）不准擅自拉动电源和修理电器设备．
（
26
）严禁私自开动各种机动车辆．
（
27
）工作时必须穿工作服，严禁穿戴过于宽大或者悬垂装饰之衣物及裙．
（
28
）不准穿高跟鞋和凉鞋．
（
29
）工作时严禁戴指环，项链，奖章，领带等装饰品．
（
30
）工作时，工作服的袖口必须扎紧，女作业员的长发必须裹覆在帽内，以防卷入机械内发生意外．
九、标准统筹——细节定位
1.
目视化管理的分类：
（
1
）目视管理的物品管理；
要点
1
：
明确物品的名称及用途。
方法：
分类标识用颜色区分。
要点
2
：
确定物品的放置场所，容易判断。
方法：
用颜色或线划分区域及标识加以区分。
要点
3
：
物品的防治方法能保证顺利的先进先出。
方法：
轨道方式（一头一头出）
，斜坡方式（上入下出）
。
要点
4
：
确定合理的数量，尽量只保管必要的最小的数量，且要防止断货。
方法：
标识出最大库存线，安全库存线。
（
2
）目视管理的作业管理；
1
）是否按要求的那样正确的实施者。
2
）是否按计划进行着。
3
）是否有异常发生。
4
）如何简单明了的将异常表示出来。
方法：
明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查现实进度与计划是否一致。
（
3
）目视管理的设备管理；
要点
1
：
清楚明了的表示应该进行维修与保养的部位。
方法：
用颜色区别加油、管道、阀门。
要点
2
：
能迅速发现发热异常。
方法：
在马达、泵上使用温度感应标识或是温度感应油漆。
要点
3
：
是否正常供给、运转，取清楚明了。
方法：
旁支玻璃管、漂浮带、小风车。
要点
4
：
使用的各类盖板极小化、透明化。
方法：
特别是驱动部分，使其运转情况清楚可见。
要点
5
：
标识出计量仪器的正常范围、异常范围、管理界限。
方法：
用颜色表示范围。
要点
6
：
设备是否按要求的性能、速度在运转。
方法：
揭示出应有周期、速度。
要点
7
：
设设备异常的“显露化”
。
方法：
重要部位贴付“质量要点”标识，明确点检线路防止点检遗漏。
（
4
）目视管理的品质管理；
要点
1
：
防止因“人的失误”导致的品质问题。
方法：
合格品与不合格品区分放置，用颜色区分。
要点
2
：
防止未校验的计量器具被使用。
方法：
对不合格的计量器具进行隔离，用颜色标识出来，防止误用。
要点
3
：
能正确的实施点检。
方法：
计量仪器按点检表实施定期点检。
（
5
）目视管理的安全管理；
要点
1
：
注意有高低、起突之处。
方法：
使用油漆或荧光粉刺及视觉。
要点
2
：
设备的紧急停止按钮设置。
方法：
设置在容易触及的地方，且有醒目的标识。
要点
3
：
危险物的保管、使用，严格按照法律规定实施。
方法：
法律的有效规定醒目的揭示出来。
2.
可用于目视管理的工具：
警报灯、显示灯、图表、班组目视板、管理板、样本、标签、工作服、标示牌、颜色纸、油漆等。
3.
目视管理的水准：
（
1
）初级水准：
显示当前状况，使用一种所有工人都容易理解的形式；
（
2
）中级水准：
谁都能判断出异常；
（
3
）高级水准：
能够提示出异常。
十、管理技巧
1.
员工处理技巧
（
1
）经典四句赞美语
1
）你真不简单
2
）我很欣赏你
3
）我很佩服你
4
）你很特别
（
2
）肯定认同技巧
1
）你说得很有道理
2
）我理解你的心情
3
）我了解你的意思
4
）感谢你的建议
5
）我认同你的观点
6
）你这个问题问得很好
7
）我知道你这样做是为我好
2.
四句忌言
（
1
）这件事我帮不了你
（
2
）公司政策向来如此
（
3
）没人像你这样抱怨
（
4
）不高兴就另谋高就
3.
管理的三重境界
（
1
）最高境界：
让人佩服
（
2
）次高境界：
将人说服
（
3
）最低境界：
把人压服
4.
管理者应具备的“三特”
：
特长、特色、特点
5.
生产管理者的人格特质
（
1
）鹰一样的眼睛——亮；
（
2
）狼一样的耳朵——广听；
（
3
）豹一样的速度——快；
（
4
）熊一样的力量——敢拼。
批生产记录全过程管理规程
目的：
为按要求管理记录，特制定生产记录管理制度。
范围：
药品生产过程中批生产记录、包装记录和原始记录的传递、填写、审核、批准。
职责：
生产部部长、质量部部长、生产主管、技术员、车间主任、班组长、操作人员，
QA
质监员对本规程实施负责。
内容：
1.
生产记录是生产、技术、质量和经济活动情况的直接反映，是企业质量管理的重要内
容和基础工作，由以下几部分组成：
1.1
批生产记录（含批包装记录）
：
批生产记录是药品整个生产过程的真实反映，
由配料→制造→成品入库各工序生产记录
组成，其内容包括待生产药品的名称、编码、规格、批号、批配方、各工序操作指令和关键
工艺参数、物料消耗定额、各类记录（清场记录、生产操作记录、复核记录、物料发放或接
收记录、物料平衡记录、异常情况调查或处理记录等）
。
1.2
生产原始
升级会员 