品牌竞争与启示概要.docx
《品牌竞争与启示概要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品牌竞争与启示概要.docx（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
品牌竞争与启示概要
品牌被用来区分不同生产者的产品已由来已久。
英语的品牌一词“brand”源于挪威语“brandr”，其原始的含义是“打上烙印”的意思。
古代的挪威人在牛的身上打上记号以区别牛的主人。
现在，经过多年的演变，品牌的用途早已远远超过早期的“识别”范畴，而是成为了代表企业、产品系列或是特定商品在贸易中的特有名词。
往往一个看似简单的品牌中不仅代表了企业的信誉，产品质量和技术含量，还代表着广大消费者对这个品牌的支持和信赖。
在市场经济条件下，品牌是市场竞争的产物，是一种重要的无形资产。
品牌在很大程度上决定着产品甚至企业的市场占有率，决定着企业的生存和发展。
在市场上，品牌是质量的标志，信誉的标志，市场需求的标志，消费者认同的标志。
当今的市场竞争也就是品牌的竞争
一、品牌在中国
中国，亚洲的第一大国，拥有13亿人口的巨大市场。
从改革开放以来，品牌和普通国民间的距离越来越小，消费者的购买条件已经渐渐从注重价格，材料，质量等向着品牌消费的方向靠近。
特别是年轻人，品牌消费已经成为他们追赶潮流，体现自我的最佳途径。
改革开放，这无疑是对各大外国企业的最大福音，沉寂了几十年的中国市场终于向他们敞开了大门。
从20世纪80年代开始，以日本为首，各外国企业都已自己的国际知名品牌为武器向着中国市场进军。
从20世纪90年代初开始，世界500强企业也开始纷纷对中国投资。
1992年到1993年的一年时间里就有近几十家国际大企业投资中国市场。
根据1994年联合国发展会议的公布，中国的外资总额已经达到257亿美元，仅次于美国居世界第二。
（1999年）世界500强企业已有超过半数进入了中国市场。
外国企业和品牌进入中国市场给中国市场注入了活力，中国的经济形态也从原来的市场计划经济逐渐转变为市场竞争经济。
外国企业给中国带来了更新更先进的生产技术和管理方法的同时也给中国消费者展现了新的消费方式：
品牌消费。
但是，外国企业的进入也给予中国企业很大的冲击。
由于在资金，技术，管理方法，市场开发等方面都处于劣势，许多的中小企业受到了毁灭性的打击。
也正是从那时起，中国企业真正感受到了品牌的威力，并开始着眼于品牌战略。
随着中国市场品牌战略的发展，新品牌的创立和旧有品牌的市场开发成为了中国企业最大的课题。
面对占有优势的各大外国品牌，虽然原先还有关税的保护，但是随着外国品牌的现地化生产的发展以及中国加入世贸组织，这种保护的效果也越来越微弱，建立一套完整的品牌战略的需要也越来越迫切。
在现代经济竞争中，无论是一个企业还是一个国家，如果没有具有世界竞争力的知名品牌的支持，那就将会在竞争中处于劣势。
二、品牌竞争
所谓品牌竞争，简单来说就是以品牌为竞争手段的市场竞争。
企业在社会、法律的规范内，依靠技术、产品质量、服务和促销等手段，在提高本公司品牌知名度的同时，相对于竞争对手建立壁垒，以达到提高市场占有率和获得最大利润的目的。
但是，品牌竞争不知是在产品上打上商标，通过电视、广播进行宣传那样的简单，品牌竞争是包含各阶层的全方位的竞争。
分析市场竞争发展的不同时期以及不同时期内的不同竞争特征，可以将市场竞争划分为四个层次，而品牌竞争则属于最高级的层次。
第一个层次：
价格竞争。
这是较为低级的竞争层次。
这一层次的特征表现为价格因素主导市场。
即谁的价格低廉，谁的产品就卖得出去，谁就能拥有较大的市场份额，而产品其他因素则让位于价格。
以价格为主导的竞争把目标锁定在价格上，只能适应经济发展的一定时期而不具长期性。
在当前竞争条件下，这是一种涸泽而渔的行为，是一种没有后续力量的竞争。
第二个层次：
质量竞争。
这较之价格竞争上升了一个层次。
即仅靠廉价已不能奏效，市场主导因素转化为物美，也就是产品的高质量，高品位。
这是由整个社会的
向看质量。
第三个层次：
创新竞争。
这一层次的特征在于技术含量成为竞争的主导因素。
产品只是物美价廉还不够，还需要有新意，有更多的技术含量融入其中。
在这里，技术创新成为竞争的核心。
谁拥有世界先进的一流技术，谁就把握了市场的主动权，就能领导市场新潮流。
第四个层次：
品牌竞争。
品牌作为产品的精华，囊括了产品的价格，质量，技术等所有优势，凝结成响亮的牌号，并以此打入市场，影响，左右着市场消费。
这时，品牌成为市场竞争的决定性因素。
它不仅拥有有形资产，还拥有巨大的无形资产，不仅具有创造品均利润的功能，还具有创造超过平均利润的超值功能，从而成为攻占市场的利器，成为战胜对手的制胜法宝。
虽然我国的市场经济起步不久，与国外发达国家还有很大差距，但经济全球化浪潮已将我们推向了与国际品牌相同的竞争境地。
因此，战胜竞争对手，走品牌竞争之路，已经别无选择。
三、我国的品牌竞争
在我国改革开放初期，由于品牌意识薄弱，有许多国产品牌生产企业为了引进外资而导致不少国产品牌被国外大品牌收编、吃掉。
如上海家化的“蜂花”，北京家化的“熊猫”,还有“扬子”、“孔雀”等电器品牌，均在国外品牌的大举进攻中销声匿迹。
这种竞争的新格局与品牌竞争的残酷性为我们敲响了警钟，重视品牌，发展品牌战略，创造我国的知名品牌已经成为企业，政府乃至全民的一种普遍追求与不懈努力。
随着我国改革开放的不断深入发展，国内企业也经历了无数的成功与失败，一批新兴的中国名牌正从众多产品中、脱颖而出，还有不少中国企业致力于保护国有品牌。
如广州的“健力宝”，面对可口可乐公司的高额投资，提出使用本公司的品牌为第一条件。
上海家化以每年1200万元的价格从宝洁公司买回了失去的品牌“美加净”。
而在家用电器领域，国产品牌也打破了原有外国品牌的长年垄断，逐渐收复失地，展现出统帅国内市场并冲刺国际市场的气魄与前景。
“海尔”,“长虹”,“联想”等国产品牌，其品牌价值飞速提升，市场份额不断扩大，成为著名的国产品牌并在国际上也逐渐提高了影响。
如“海尔”和东芝联手开拓日本市场。
“联想”收购IBM的家用电脑部门等，都说明了我国的品牌在不断的成长并取得了良好的成果。
在与国外品牌竞争争夺中国市场的同时，中国的品牌企业也在以其品牌凝聚力不断兼并着非品牌企业，迅速扩大着品牌规模，品牌的资产扩张效应明显。
不少国内知名的大品牌都是以其品牌为依托，即以其品牌所凝聚的资本规模为依托，并在此基础上形成新的一轮资产聚合，使品牌滚雪球式良性发展。
随着国产品牌的发展壮大，在国内品牌之间也展开了激烈的竞争，相当一些品牌形成势均力敌的抗衡态势。
表明，中国市场已经呈现出明显的品牌主导特征，竞争已经进入品牌竞争的高级化阶段。
充分认识这种市场发展的基本特征，认识品牌在市场竞争中的地位与作用，有助于我们进一步强化品牌意识，更为清醒地认识到实施品牌战略的必要性与迫切性，以正确的思路引导我们的品牌建设，使我们能主动，快速，全面地进入品牌竞争层次，尽快适应品牌竞争的要求，把握高级化竞争的主动权，充分发挥品牌带动经济，促进经济发展的有效作用。
品牌的核心竞争力来自哪里？
美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。
中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。
加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。
面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。
受EnterpriseIG公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。
会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。
受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。
一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件
来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。
品牌的竞争力已不容忽视。
讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。
在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。
特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。
在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。
一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。
如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。
2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：
一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。
中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。
加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。
由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。
要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。
成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：
没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。
二、满足客户需要——品牌竞争力的核心
来自于新加坡的品牌管理顾问和学者，同时也是《亚洲品牌战略》和《高技术、高接触品牌化》两本畅销书的作者，PaulTemporal博士在研讨会上提出一个鲜明的观点，未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，而不是市场营销。
其实，客户关系管理（CRM）的实质就是在努力维系消费者和产品之间的关系，其最终目标也是为了企业的品牌得以延续和持久。
PaulTemporal博士指出，品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。
与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：
首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。
品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。
按照国际著名的普华永道咨询公司的指标，一个企业是否具备客户关系管理（CRM）能力，可从六个方面来加以衡量：
（１）企业是不是把客户的信息作为战略性的资源来管理？
（２）企业是否评估客户持续的价值？
（３）企业如何定义和满足客户的期望？
（４）企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？
（５）企业是否进行了跨部门的集成？
（６）企业是否主动地管理客户的体验和感受？
显然，这种能力与最终反映在企业品牌竞争力上的满足客户需求的程度是一致的。
为什么品牌的核心竞争力会转向以满足客户需求程度为归宿？
如今每一个竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，持续保持一个品牌的差异性市场定位再也不像以前改进产品质量、降低成本和分销推广那样简单，更不能靠广告就可以长期维持一个品牌的形象。
即传统的、单一的营销策略已难以奏效，而客户关系的培植具有惟一的不可替代性。
国内刚刚开始流行的CRM管理还只是停留在IT行业进行广泛宣传和市场培育阶段，部分企业已经逐步认识到CRM和品牌竞争力之间的密切关系。
我们习惯将客户服务和品牌管理分开来的传统观念，将随着CRM软件的普及和推广应用、尤其是境外跨国公司的促动而转变，能否利用CRM满足客户需要将是衡量和提升本土品牌与跨国品牌竞争实力的指标之一。
三、信守承诺——中国企业品牌竞争力建立的关键点
如何给一个品牌建立一种信用，并进而转化为企业的无形资产，让消费者心甘情愿地为此而付出比竞争对手高出数倍的价格？
世界著名的品牌与识别顾问公司亚太区域（EnterpriseIG）的CEOMikeMurphy这样认为：
你的客户就是你的品牌，品牌是一种感觉，是存在于人们心中的一种无形资产，而不是产品本身。
消费者越来越倾向于购买产品的附加值，而不是商品的金钱价值。
品牌在今天已变得日益重要。
一方面，商业社会品牌具有天然的所有权属性，它可以转变为企业的无形资产，而产品则不能；另外，在信息化的社会，品牌已经成为一种必需品而不是奢侈品，电子商务环境下，只有强势品牌才能生存下去，而强势品牌则可以创造品牌忠诚。
建立强势品牌依赖的基础就是信用。
刚成长起来的本土品牌如何保证消费者对我们品牌的忠诚、如何最大限度地避免客户资源被跨国品牌掠夺？
反思成长中的中国品牌，其致命弱点就是“轻于承诺，耽于信守”。
加入WTO之后的本土企业，要增强自己品牌的竞争力，首先要遵循基本的商业游戏规则,这是我们企业与国际企业接轨的第一步。
美国总统富兰克林在《给一个年轻商人的忠告》中有一句话：
“切记，信用就是金钱”。
市场经济的核心是信用经济，而以商业承诺为基石的品牌竞争力核心也必然是信用。
入世后的中国市场，最终是一场没有终结的信誉的较量和品牌的角逐。
张维迎教授曾多次提到，缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。
四、管理——提升品牌核心竞争力的主要手段
现代企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌架构向多元化转化，因为企业面临的品牌生存环境已经是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。
香港EnterpriseIG公司董事总经理DeboraChatwin女士指出，新的市场营销和品牌化的挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为一种必然。
我们看到许多国内企业已经完成了建立品牌知名度和单一品牌成长的过渡阶段，如联想、海尔、TCL、科龙、海信、美的等，基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中，形成以母品牌为主体的品牌架构，原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。
每个企业都在努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。
包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，实现品牌资产价值的最大化。
虽然目前这些品牌管理深层的问题在国内还没有成为企业考虑品牌战略的焦点，但DeboraChatwin女士已经用跨国专业公司的案例向我们预示，中国入世之后企业品牌管理的重心将从视觉转向核心主体。
从核心竞争力理论来分析，这是对我国企业竞争力的一项长期考验。
企业长盛不衰的根本性要素是企业自身的素质，内部条件比外部条件更具决定性影响，企业依赖强势品牌获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。
中国企业核心竞争力，或者说品牌竞争力的提升，决定了我们的企业在核心技术、核心产品、资金以及生产规模等被动性核心资源方面需要有一个综合平衡的发展，这是毋庸置疑的；但更重要的是，在中国的企业里，科学的决策、科学的管理尚未真正形成。
据国外一项调查数据显示：
1998年我国国际竞争力在47个国家和地区中列第29位，管理水平居第36位。
管理，这个处于主导地位的核心资源正是中国企业最为欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理经验和理论的欠缺所导致的能力的低下，更是阻碍中国企业品牌竞争力难以形成的关键。
五、专业化——增强品牌核心竞争力的路径
信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。
根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%，相关产品销售额占总销售70%的有146家，占29.2%。
这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
当然这经历了一个过程。
美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。
事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。
70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。
自80年代末开始，一些著名的公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。
韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。
进入到90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。
中国也一样。
八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营，如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等十数种行业。
我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。
所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是我们绝大多数中小企业增强品牌竞争力的惟一选择。
六、长期发展利益——保持品牌竞争力的源泉
任何企业在品牌初创期间都必须在短期和长期利益之间做出选择，当然，最理想的状况是在保证企业生存的前提下，同时兼顾企业的长远利益，即处理好产品和品牌之间的平衡关系。
但事实上企业往往难抵短期诱惑，加之体制问题，所有权和经营权的分离，会不可避免地导致经营者为获取短期利益最大化而不惜牺牲企业的长远利益。
较之西方企业品牌，中国的品牌对大多数企业来讲还仅仅是一件体面的外套，或者说是一件奢侈品。
除了从体制上根除诱因外，中国企业还应该逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化。
这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花２０年时间跟踪了５００家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：
一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。
而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。
这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。
没有一定的企业文化做支撑，中小企业将很难长大。
是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？
既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。
这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的品牌竞争优势。
总之，21世纪，现代企业战略的重点在于最大限度地创造强势品牌，从而保证企业投资获得长期的根本性的利益。
中国加入世贸之后，最终决定企业品牌命运的不是价格，不是产品，也不是跨国竞争者，而是我们自己。
区域品牌如何保持竞争优势？
作为一个企业，不论你是否愿意，动态竞争它都是客观而真实存在的，在动态竞争中保持第一，也是众多企业尤其是在区域市场中处于绝对优势的企业所梦寐以求达到的。
区域品牌要想在动态竞争中保持第一，就必须要善于打太极拳，擅长以柔克刚，化有形为无形，在动态竞争中时刻保持主动而有利的地位。
在市场的动态竞争中要想保持第一，须打好以下四场战役。
狙击战
区域品牌在自己的“一亩三分地”里最担心的就是外来敌人的入侵，特别是没有任何征兆的突然来袭，而在这场外来敌人的入侵中，区域品牌则要学会打狙击战，这里所说的狙击战，是指当竞争品牌侵占自己的领地时，作为区域品牌，要善于抓住时机，在其尚未站稳和立足之际，从侧面对其给予狠狠打击。
如何打好这场战役呢?
1、信息为先。
现在是一个信息爆炸的年代，在白热化的市场竞争中，企业要想运筹帷幄，决胜千里，就必须打一场轰轰烈烈的信息战，通过信息情报的获得，企业可以明晰竞争对手的战略企图，知道其产品、价格、渠道、促销的方向与表现，从而拟定方案，为狙击战做好充分准备。
2、化整为零。
狙击战要做到狠、准、稳，就必须要能将竞争对手分割包围，将其锁定在有限的空间内使其难以发挥，即在其“萌芽”状态，就将其进行“强力锁定”。
然后给予狠狠打击。
通过我方的化零为整，以及将对手化整为零，可以集中优势兵力，通过大力度的促销战、价格战，将其予以毁灭性的打击。
3、攻其软肋。
狙击战要想能够打赢，还必须要善于抓住对手要害，能够攻其三寸，出其不意，攻其不备，从侧翼进行包抄和攻击。
针对竞争对手表现出来的产品、价格、促销等短板，能够有针对性地予以打击，从而以己之长，攻彼之短，使自己始终处于游刃有余的地位，保持在狙击战中的有利地位。
防御战
对于强势竞争对手入侵，短期内难以“驱除”的，作为区域品牌就要学会打防御战，知道何时应该保全自己，从而保存有生力量，善于在不显山不露水中积攒自己的实力。
这里所说的防御战，主要是指以退为进，避免以卵击石的战略战术。
打好防御战，要注意以下几点：
1、以退为进。
打防御战并不代表软弱，相反，它是区域品牌灵活操作市场的明智之举，是一种以退为进的战略战术。
它要比直接叫板过于强大的竞争对手要好上百倍，是一种以柔克刚的完美体现。
2、保存实力。
打防御战，就避免了与竞争对手的“狭路相逢”和“短兵相接”，就会使自己的有生力量不招致致命打击，从而有利于保全自己，积蓄力量，从而更好地与竞争对手对决。
3、麻痹敌人。
打防御战能够给竞争对手以错觉，使竞争对手误以为对其攻击无动于衷，是一种惧怕，是一种软弱，从而麻痹其神经，让其放松警惕，然后让其等待“温水煮青蛙”的后果。
反击战
其实，不论是狙击战也好，还是防御战也罢，作为区域品牌其最终目的都是想在动态的竞争中保持第一，因此，在合适的时机，展开大规模的反击战，是区域品牌取得关键性胜利的重要一步。
这里所说的反击战，就是区域品牌在天时、地利、人和都具备的条件下，展开的一次生死对决。
1、天时。
要打一场漂亮而卓有成效的反击战，注重天时必不可少。
讲究天时，就是要在合适的时机，辅以合适的手段，比如大力度的促销、高密度的广告宣传等，对竞争品牌给予的反手一击。
2、地利。
地利，这里主
升级会员 