精益生产讲师案例.docx
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精益生产讲师案例
精益生产讲师案例
篇一：
精益生产推行实用工具-汇师杨华讲师
课程大纲
一．企业困惑
您可能或多或少存在以下困惑
1.天天很忙，却不赚钱；
2.同行发展很快，自已却很难提升；
3.知道成本太高，却不知如何控制；
4.整天关注效率，却始终不见起色；
5.质量天天讲，客户总投诉；
6.很想加强管理，却不知从何管起；
7.经常培训,却很难落地；
二．您的这些困惑我们都想到了，也是我们努力改善的方向。
我们的观点和信念是
1.培训师不但要会营销，更需苦练内功，提升专业水平；
2.夸夸其谈害死人，培训师要说服别人先说服自已；
3.理论一定要联系实际，否则害人害已；
4.能出实效的实干家讲师才对得起老师的称号；
5.不但给理念,更注重具体方法的传授；
6.始终追求通过培训让企业的绩效得到提升；
三．我们的建议是
1.选既有丰富培训经验，又有丰富现场咨询经历的培训咨询师；
2.先通过至少二小时视频作品对其的讲课风格和专业水平进行了解；3.让专业人员与讲师进行事前电话沟通，将企业现实困难征求讲师意见，了解其专业水平；
4.从老学员口中了解讲师培训效果；
5.将企业现实问题与关注事前告知培训师，使培训更具针对性；
模块培训内容
一、认识精益生产管理1、何为精益生产管理2、精益生产管理的十项关键原则3、找准精益化管理的突破口4、实现精益生产管理的六个终极目标5、实施方案评估六准则6、精益管理意识之养成7、改善阻碍与动力分析8、避免僵化的精益化管理9、成功辅导企业精益化管理亮点分析案例分析：
对节约的认识分析视频:
这就是精益生产
二、5S管理，将根基打牢1、5S实施要领与作业技巧2、5S实施之必备十大工具3、生产现场全面目视管理4、5S推行不成功原因分析与对策5、成功辅导企业5S经验分享6、5S能解决生产所有问题范例：
《5S区域责任图》互动:
头脑风暴,找一找培训现场5S改善点有那些案例分享：
1）车间现场改善前后5S照片2）成功企业无障碍持续推行5S技巧讨论：
中国企业推行5S不成功原因分析及对策
三、精益化现场五大核心要素管理1、实现人的职业化2、实现机器的稳定与高效3、实现物料的高品质与低成本4、实现作业方法的标准化5、实现工作环境的安全与高效6、持续改善之问题意识与提案改案案例分析：
标准化作业，让员工减少2人，效率提升10轻松一下：
折纸游戏
四、从消除浪费开始精益化生产之实施1、过量生产精益化控制方法2、过量库存精益化控制方法3、搬运浪费精益化控制方法4、不良品浪费精益化控制方法5、过程加工精益化控制方法6、等待浪费精益化控制方法7、动作浪费精益化控制方法8、系统分析与改善
——ECRS原则9、库存削减十大方略10、现有搬运路线及工具的优化11、动作改善的二十个要点小组讨论：
举出本公司三大浪费及提出对策讨论：
扯皮是等待的另外一种方式
五、用拉动方式实现准时化生产1、切实可行的生产线设计2、用拉动看板实现JIT3、用单元生产缩短生产周期4、用一个流暴露并消除等待浪费5、用隔离法减少作业变动6、三种方式实现柔性生产线布局7、产线布局的十大经济性原则8、实现一个流生产经典案例分析练习：
流线布局沙盘模拟案例分析：
某上市电子企业流线化辅导经历
六、用均衡化实现生产稳定1、生产计划七大原则与六项注意2、应对急单插单的十大策略3、生产线平衡改善五大原则4、TVAL模型量化作业负荷5、用节拍管理和工序分割实现均衡6、设定标准时间之三种方法7、产线均衡率计算与案例分析范例：
《标准工时测试记录表》《生产排线图》《换线作业指导书》练习：
计算改善前后产线均衡率各为多少
七、全员生产保全之TPM1、初期管理确保设备性能良好2、自主保全确保设备正常运转3、专业保全确保设备零故障4、个别改善鼓励全员参与5、人才育成培养专家型员工6、SMED快速换型四原则7、SMED快速换型六手法8、SMED改善实施步骤案例分析：
丰田设备自主保养必做的三件事练习：
1）求设备之OEE2）SMED法实例练习案例分享：
三星集团革新办TPM实施经验分享
八、IE七大手法改善作业1、IE改善四步法2、七类防呆法想错也难3、动改法四原则
4、五五法看透问题找到良策5、流程法优化流程提升效益6、双手法对称作业轻松高效7、抽查法省时省力高效作业8、人机法人机合一协调高效范例：
《动改法操作表单》《五五法操作表单》《流程法操作表单》案例分享：
IE手法成功案例图片20张
九、用TQM快速实现产品质量提升1、TQM之质量管理八大原则2、TQM之质量管理四大核心3、质量管理从PDCA循环开始4、8D法让问题不再发生4、综合分析让质量成本最低6、QC小组活动与全员质量管理案例分析：
1）谁该为质量事故负责2）遗憾的最
后一公里案例分析：
理光沉痛教训，几滴油墨导致损失几百万互动：
说说让你痛心的质量事故经历与体会总结：
用一名话说出你本次培训的最大收获
篇二：
《中国式精益生产》-段富辉老师
中国式精益生产
课程背景：
中国式管理其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
中国与西方，人情化管理与制度化管理，二者各有利弊，该如何结合?
对于如何管理企业，很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。
我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢?
这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了管理的过程失去控制，过程失去控制的结果最终就没有结果。
管理者的困惑一：
人难管
1、员工执行力差：
光说不做，光想不做者大有人在。
制度文件一大堆，没人执行，也没人真正抓执行。
怎么办?
理论水平都不低，但做起事来却差劲，怎么办?
2、员工积极性差：
工资待遇不算差，但偏偏谁都没劲干，怎么办?
3、员工稳定性差：
明明企业彼此差不多，偏偏员工老跳槽，怎么办?
4、员工服从性差：
能力一般般，却偏偏谁都不服谁，
事情干不好，却喜欢怪别人，这样的团队怎么带?
5、绩效考核差：
绩效考核月月搞，要么走形式、要么人情化，指标收集一大堆，数据全部在造假，最终老板员工都抱怨，绩效到底怎么考?
6、员工责任性差：
问题时时有，扯皮推责烦，怎么办?
责任时常挂嘴边，出现问题没人管，责任去哪儿了?
管理者的困惑二：
事难做
1、有订单却总难准时交货，客户天天抱怨。
怎么办?
2、员工大家都很忙，但货却出不去，效率低，产出少，导致员工工资上不去，人员留不住，企业陷入恶性循环，怎么解?
3、员工操作不规范，生产过程无标准，品质问题频繁出，返工客诉时时有，怎么办?
4、物料供应不及时，生产常常停工等。
时间浪费掉，效益没出来，怎么办?
5、材料成本越来越高，但浪费却有增无减，做得多，亏得多，怎么办?
6、专家老师的课听了不少，也请过不少；体系、模式、制度文件也搞过不少。
但就是没有用，怎么办?
7、当问题出现引发具体究责时，部门间经常会发生低效的推诿和争吵，怎么办?
钱越来越难赚，效率低下是根源!
效率低下，管理失控又是根源的根源!
企业里几乎所有问题都可以追溯到管理失控上来，没有控制，管理就象是一场游戏!
如何解决管理失控的问题?
通过【六道控制法】的运用，让管理者懂得从源头开始控制，对过程进行控制，对结果进行控制，最终实现企业的有效运行，实现企业价值和高效产出!
本课程提供的精细化管控体系管理模式，在企业内建立标准，制约，责任三位一体的流程系统，并辅之以企业人心管理模式，打造企业控制力和凝聚力。
控制出效益，约束出效益，此精细化管控体系已经在20余家工厂的实践中得到验证，充分证明!
段老师建立起了一套立体互通式的《六道控制法》管控模式，通过6重管人与理事的方法，管人与管事既分离又互通的管理模式，是专门针对【企业管理者的一套管理方法论】课程，针对企业在管人和管事方面存在的误区：
针对【管人的人不去关注这个人做的事，管事的人不去关注做事的这个人】这一现象而独立开发的课程，结合老师20余年来对中国人文及西方科学管理的研究和实践，以及在管理培训实战中呕心沥血的心得之作，是管理思想的一次重要革命。
此课程已经在20余家企业的实践中得到验证，充分证明!
全国唯一，值得您的期待!
课程目标：
1、明白效率是如何产生的；
2、了解控制与管理的区别，以及管控的目的和意义；
3、掌握开展六道控制法的理论、方法、工具；
4、掌握提高执行力的工作方法和工具；
5、掌握提高团队责任心的方法和工具；
5、掌握企业有效的管控模式的开展方式，推进步骤，员工参与的具体做法。
课程收益：
领导层面：
保证制度文件真正落实、解除领导无效忙碌状态，把更多精力放到企业大发展战略选择上来。
员工层面：
复制已有成功经验、克隆各类优秀员工，同时通过讲解让员工理解，控制并不是束缚员工，而是解放员工，帮助员工快速掌握工作技能，提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。
竞争层面：
全面满足客户订单需求和快速出货，帮助企业赢得更多客户支持，在激烈的市场竞争中常胜不输，永远保持有利地位。
文化层面：
通过六种控制手法的学习，学会用规则、制度来代替个人的主观能动性，通过过程对人和事的管控提升团队工作效率，打造高效执行文化，避免不必要的摩擦和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。
稳定层面：
让学员明白推行管控手法可以促进企业持续发展，使每个人都变成企业核心，最大限度减少对核心人员的依赖，为员工增加安全感和生活保障，降低员工流失率。
课程特色：
本课程段老师重点讲授两个管控的核心思想：
”一个是“合”、一个是“分。
“合”：
强调人与人、岗位与岗位、部门与部门、流程与流程、数据与数据之间如何通过巧妙地合作进行相互制约的思想。
“分”：
人事分离。
提出了“管人与管事”的分离思想。
其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。
从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
非常注意管理与控制的辩证关系，不讲大道理，只讲操作方法，如何通过事的过程来控制人的行为，如何通过人的行为来控制事的结果。
这就是控制与管理的精妙所在；
讲师在本课程中深入探讨中国人在做事时的陋习，通过对人性的研究而开发出来的一套管理方法，本课程将给您一个不一样的管理思维，让学员学来即用，用之即有效的管理方法，生鲜火辣的精彩内容期待与您分享!
课程时间：
2天，6小时/天
授课对象：
董事长、总经理、副总、各部门经理、主管、各科室主办科员及基层管理人员。
授课方式：
理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,持续改善计划。
课程大纲：
第一讲：
中国企业管理的现状
1、中国企业的改革难题
1）人的问题
2）先进管理体系在我国遇到的尴尬
2、遇到难题的原因
1）企业所处的阶段
2）培训的误区
3、中国企业的改进之道
第二讲：
约束出效率（上）
1、效率从哪里来?
2、城市交通拥堵的启示
3、集体弱智现象
4、中国企业的管理误区
5、中国企业存在的问题
1）组织结构的缺失
2）人/事不分的管理体制必须打破
第三讲：
约束出效率（中）
1、部门对部门如何约束?
2、如何约束业务?
3、如何约束客户?
1）PMC部门对客户的约束
2）约束客户的好处
4、如何约束老板?
5、对采购员的七重控制
1）物控如何约束采购?
2）稽核员如何约束采购?
3）仓库如何约束采购?
4）人事部门如何约束采购?
5）品质部门如何约束采购?
6）财务部门如何约束采购?
7）采购主管如何约束采购?
第四讲：
约束出效率（下）
1、如何约束仓管
1）物控如何约束仓库
2）车间如何约束仓库
2、计划的权威性建立
3、如何保证计划不变?
执行计划与滚动排查
4、技术部门与品质部门的标准控制
1）如何做准物料清单（BOM表）
2）品质部门的流程控制
5、人事与财务部门的控制方式
1）人事如何控制绩效?
2）财务部如何控制成本?
6、标准化的本质：
流程化+数据化
7、流程编写七步法
第五讲：
控制出结果（管事）
【管事】方法的纲领——约束出效率，让员工做事没有选择的余地
——如何使员工做事时没有选择
限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。
重点解决人们只图方便的坏毛病。
1、横向控制法
——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制卡》
强调横向分权，平级制约。
让我们摆脱完全依赖领导的传统做法；
课堂演练：
分组填写《横向控制卡》；
老师点评：
2、三要素法
——如何设计和使用《三要素法》
将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。
重点整治管理中“只做不管”的假动作。
课堂演练：
分组填写《三要素控制卡》；
老师点评：
3、分段控制法
——如何设计和使用《分段控制法》
将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。
重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
课堂演练：
分组填写《分段控制卡》；
老师点评：
4、数据流动法
——如何设计和使用《数据控制法》
用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
篇三：
中华讲师网：
精益生产–现场七大浪费及改善方法
精益生产–现场七大浪费及改善方法
参加对象:
Whoshouldattend企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人
员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
课程简介和目标:
CourseObjectives
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了解精益生产思想
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明确企业现场中的浪费现象
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熟悉直观工厂和持续改进概念
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掌握现场改善的有效方法
课程大纲：
CourseOutlines
第一章丰田精益思想
1.1三次工业革命
1.2精益生产方式起源与发展
1.3市场需求的变化
1.4精益生产与传统生产的区别
1.5日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异
1.6精益生产实施效果
1.7精益生产系统结构
第二章生产中的“浪费”现象
2.1“浪费”的定义
2.2第一大浪费–过量生产
2.3第二大浪费–库存
2.4第三大浪费–搬运
2.5第四大浪费–多余的工艺
2.6第五大浪费–等待
2.7第六大浪费–纠正、检验和返工
2.8第七大浪费–多余的动作
第三章改善现场“浪费”的利器–四阶段分析法
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将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
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所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片
断）
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（案例练习）
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为什么要做这个细目？
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做这个细目的目的是什么？
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在什么地方做最好？
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在什么时候做最好？
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什么人去做最好？
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用什么方法最好？
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下列事项应同时分析：
材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设
计、整理整顿
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产生构想，立即记录下来
3.3创造对策
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以构想创造对策，达成下列目标
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与部属及相关人员讨论
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整理细目，成为新工作方法
3.4推动新方法
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呈报上司
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与部属沟通
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知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或
提案审查委员会通过），征得同意
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立即并确实执行新方法
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奖励对改善有世界功劳的部属。
第四章答疑与讨论
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